A la recherche de talents, les chasseurs de têtes ont toujours la cote. Henri Vidalinc, président de Grant Alexander livre ses méthodes pour dénicher des top managers.

Dans sa “Chronique du Management” publiée aujourd’hui sur l’Express.fr, Claire Padych fait un focus sur le recrutement des top managers. Henri Vidalinc, Président du groupe Grant Alexander, interviewé pour l’occasion, y partage ses conseils sur les qualités à rechercher. Extraits. 

[…] Ecouter les besoins, trouver le candidat idéal fait partie du quotidien d’Henri Vidalinc, président de Grant Alexander . Son premier conseil : “ne pas miser sur un franc-tireur, c’est rédhibitoire pour un top manager. Il faut quelqu’un qui aime ses équipes, qui s’intéresse aux autres”.

[…] Même si ce top manager est au sommet de la pyramide, habitué au Comex et au Codir, il ne doit être ni arrogant, ni antipathique. S’il doit se glisser dans les charentaises du prédécesseur, quitte à les rétrécir ou à les agrandir ensuite, il lui faut posséder d’autres vertus, énonce Henri Vidalinc : “être capable d’avoir un avis, une vision et de la porter”. Charismatique en donnant aux autres l’envie de s’impliquer, de lui ressembler. […] Pour le high level, on évite donc les introvertis qui font pourtant d’excellents managers de proximité. “C’est bon à ce niveau d’être un peu extraverti, de s’affirmer, de communiquer, d’avoir des valeurs et de les incarner”, décrit l’expert. Il faut aussi être sincère et naturel. “On appelle cela l’authenticité. Quand on joue un rôle, cela se sent”.

Cela ne suffit pourtant pas pour être engagé, car après la personnalité, il y a la dimension technique. Et surtout la dimension mentale. Majeure. Elle doit être “forte” […] Grant Alexander a mis en place le programme “athlete thinking” pour renforcer son potentiel maximal.

Enfin, être “connecté avec le monde dans lequel on évolue […] A 40 ou 50 ans, c’est le réseau qui fait la différence”, précise l’expert.

Un article à retrouver dans son intégralité sur le site lexpress.fr.

(réservé aux abonnés)

Fin avril, les experts de la Practice Industrie d’InterSearch se sont réunis pendant deux jours dans la belle ville de Paris, en France.

Animée par Godefroy De La Bourdonnaye, Directeur Régional et Consultant de Grant Alexander – Executive Search et Responsable de la practice Industrie d’InterSearch, cette rencontre a été l’occasion :

• de partager les meilleures pratiques en matière de recrutement cadres dirigeants, afin d’assurer un service de la plus haute qualité aux clients d’InterSearch à travers le monde,
• d’échanger lors d’une table ronde avec deux clients de Grant Alexander – membre français d’InterSearch : Charlotte Delmas, DRH de Datawords et Alain Everbecq, Senior Executive de Poclain.

Au cours de la discussion, les représentants d’InterSearch venus de 10 pays d’Europe, du Moyen-Orient et d’Afrique ont fourni des informations sur le marché, tandis que les invités présents ont également partagé leurs perspectives, leurs défis actuels et leurs attentes, ce qui a donné lieu à un échange dynamique de points de vue et d’idées.

A propos d’InterSearch : InterSearch Worldwide est une organisation mondiale de cabinets de recrutement de cadres, régulièrement classée parmi les plus grands cabinets de recrutement de cadres au monde. InterSearch dispose actuellement de plus de 90 bureaux dans plus de 50 pays et est en mesure d’opérer dans plus de 70 pays. Fondé en 1989 au Royaume-Uni, InterSearch sélectionne avec soin les meilleurs cabinets de recrutement de cadres avec lesquels il s’associe en tant que membre d’une entité mondiale dotée d’une grande intégrité, d’une grande transparence et d’une grande expérience. InterSearch est fier d’avoir une portée mondiale avec un impact local.

Plus d’informations sur : www.intersearch.org

A propos de Grant Alexander : Depuis plus de 30 ans, Grant Alexander est le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 4 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, HR & Organisation Transformation), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Lyon, Marseille, Nantes, Toulouse), d’un bureau à Abidjan pour l’Afrique, et est par ailleurs le partenaire exclusif en France d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Acteur social et engagé, Grant Alexander est labellisé Lucie 26000.

Plus d’informations sur : www.grantalexander.com

>> Lire l’article sur le site d’InterSearch (en anglais)

Paris, le 9 mai 2023 – Lilia Le Mao rejoint le bureau nantais du groupe de conseil en ressources humaines Grant Alexander en qualité de Consultante pour l’activité Executive Search.

Lilia Le Mao démarre son parcours professionnel en tant que Chargée de recherche pour Antenor, cabinet de recrutement spécialisé sur le marché de la santé et des « life sciences ». En 2010, elle rejoint Pharmelis en tant que Consultante en recrutement et poursuit sa montée en puissance sur les problématiques propres au secteur. Entre 2017 et 2021, elle occupe chez Experis France (groupe Manpower) les fonctions de Consultante senior puis d’Experte recrutement Life Science.

Elle intègre par la suite le cabinet Indside à Nantes, dans le cadre d’une création de poste, pour construire et développer la business unit « industrie pharmaceutique, cosmétique et agroalimentaire ».

Depuis l’implantation nantaise de Grant Alexander, Lilia mettra ses 15 années d’expérience dans le recrutement au service de l’activité chasse de tête du groupe, pour accompagner les entreprises de tous secteurs dans la recherche des meilleurs talents ou les dirigeants dans de nouveaux challenges professionnels.
Lilia est par ailleurs titulaire d’un Master Administration et Gestion des Entreprises (option RH) de l’Université de Versailles – St-Quentin obtenu en 2006.

A propos de Grant Alexander : Depuis plus de 30 ans, Grant Alexander est le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 4 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, HR & Organisation Transformation), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Lyon, Marseille, Nantes, Toulouse), d’un bureau à Abidjan pour l’Afrique, et est par ailleurs le partenaire exclusif en France d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Acteur social et engagé, Grant Alexander est labellisé Lucie 26000.

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Contact Presse : Agence Øconnection
Emeline Réthoré – erethore@oconnection.fr – 06 30 61 51 67
Violaine Bousquet – vbousquet@oconnection.fr – 07 64 06 35 39

EXTRAIT DU NOUVEL OUVRAGE COLLECTIF DU CERCLE DU LEADERSHIP « Envier ou avoir envie »

Par : Michaël Devilliers,  Psychologue, formateur, conférencier.

 « L’envie n’est qu’une peur de voir de la beauté qu’on ne pourrait pas réaliser soi-même. »
Jules Renard

Le désir né de l’envie

L’envie naît d’une comparaison à un autre valorisé pour ce qu’il possède ou ce qu’il a réussi à accomplir. Cette conscience éveille la sensation du manque et nous pousse à nous approprier en fantasme sa réussite. L’envié n’est pas perçu pour ce qu’il est, mais apparaît comme une image de ce que nous souhaitons atteindre, point de départ de la volonté de réduire la distance qui nous en sépare. L’envie peut donc être considérée comme une source de motivation. D’une certaine manière, on pourrait même la considérer comme une formulation d’objectifs, l’envieux représentant l’état présent et l’envié symbolisant l’état désiré. Si l’envieux est suffisamment proactif et responsable, il pourra ainsi réfléchir aux ressources dont il a besoin et à l’organisation des étapes qui le guideront vers la réalisation de cette envie.

Une première qualité de l’envie est qu’elle nous pousse très naturellement à nous imaginer dans la position de l’envié. La visualisation de la réussite est un outil reconnu dans la poursuite d’objectifs. En psychologie du sport, l’athlète est, par exemple, invité à imaginer le comportement souhaité, associé à une pleine réussite et de manière multisensorielle, avant de l’entraîner dans la réalité. Cette visualisation active la plasticité cérébrale et facilite l’apprentissage. L’envie, par son désir de ce qu’est ou a l’autre, a ainsi le pouvoir d’activer nos neurones miroirs, responsables de l’apprentissage par mimétisme, et donc de favoriser notre évolution. 

Autre avantage, l’envie est relativement imperméable à la désirabilité sociale. L’envie, considérée comme peu acceptable, agit en amont de l’idée que nous nous faisons de ce qu’il est bon de désirer ou non. Elle peut ainsi surprendre l’envieux par un désir émergeant qu’il ne soupçonnait pas.
Les qualités décrites jusqu’à présent montrent uniquement les aspects stimulants de l’envie. Mais l’envie est une émotion complexe, elle est ambivalente et doit être comprise dans son entièreté avec les émotions négatives qui la constituent. En effet, la peur, la colère ou encore la tristesse ont besoin d’être accueillies et réfléchies pour permettre à l’envie de devenir une source de désir. Pour cela, vous aurez besoin pour vous et vos collaborateurs de quelques clés de compréhension.

La peur et l’envie d’aventure

Dans son ouvrage Le Héros aux mille et un visages, Joseph Campbell¹ a exploré la théorie du monomythe selon laquelle toutes les grandes histoires du monde suivraient une même structure narrative, elle-même liée à la psyché humaine. Dans cette structure, l’appel de l’aventure est presque toujours associé à un refus de cet appel. Si la vie pousse le héros à quitter son monde ordinaire pour réaliser son destin, celui-ci est souvent plutôt réticent au départ. Cette hésitation symbolise la peur présente pour chacun d’entre nous et qui accompagne l’envie d’entreprendre².

La peur est une émotion qui cherche à anticiper les dangers. C’est sa raison d’être. Elle n’a pas pour fonction de connaître l’avenir, mais d’imaginer des scénarios afin de s’y préparer au cas où ils se réaliseraient. Il est donc logique de la voir apparaître dès que l’on se lance dans l’inconnu. Elle est le signal que nous sommes vigilants, présents à ce qui se passe et proactifs pour que tout se passe au mieux. Ne pas avoir peur, c’est rester en terrain connu. Si vous souhaitez grandir, évoluer et changer les choses, vous trouverez tout ce dont vous avez besoin de l’autre côté de la peur. Il suffit de la traverser. 

Une difficulté à affronter ses peurs laissera l’envieux dans un état de manque et d’impuissance intolérable qui, pour apaiser ce conflit interne, peut le pousser droit vers la violence de l’envie maligne.
Si vous questionnez des entrepreneurs ou des sportifs sur leur ressenti quand ils sortent de leur zone de confort, ils ne parleront probablement pas de peur, mais d’excitation. C’est une réinterprétation cognitive intéressante car on retrouve dans l’excitation tous les signaux physiques de la peur (rythme cardiaque, tension interne, respiration). La différence ? L’envie. L’envie d’aller vers, de sauter dans l’inconnu et de se lancer dans l’aventure. Comme en sortant d’une attraction à sensations, le corps est encore vibrant de peur, mais baigne dans le plaisir indicible qu’il y a à traverser ses peurs pour suivre son envie.

La colère et les envies dissidentes

La colère est une émotion très énergisante qui a besoin de trouver sa place. Elle est le porte-étendard de nos valeurs et nous aide à poser les choix et les actions qui nous aideront à les faire exister dans le monde. Quand la colère s’associe à l’envie, c’est aussi pour nous transmettre un message. L’envieur peut, par exemple, ressentir une attirance pour l’objet de l’envie et une profonde colère envers les valeurs portées par l’envié. Clarifier le système de valeurs qui alimente cette envie permettra de profiter de la motivation liée à la joie de l’envie et de l’énergie liée aux valeurs portées par la colère.

Mais si la colère n’est pas accueillie – sentir de l’envie et du ressentiment envers l’envié est socialement peu acceptable et pourrait pousser l’envieux à se couper de son émotion –, elle risque de se transformer en violence. Voici une histoire qui illustre une telle dynamique. Lors de la guerre en Irak, des soldats écossais, enrôlés par Blair dans l’armée britannique, sont rentrés avec un taux de stress posttraumatique très élevé. Fait plus étrange encore, les traitements d’habitude efficaces pour ce type de pathologie ne fonctionnaient absolument pas. Pire, ils semblaient même aggraver les symptômes. Il fallut quelque temps avant de comprendre que la peur n’était pas à l’origine de ces stress post-traumatiques. En réalité, les soldats étaient en colère, avec la sensation d’avoir été trahis et envoyés dans une guerre injuste dont le but n’était pas la libération d’un pays, mais la protection d’enjeux pétroliers. Le problème, c’est que, dans l’armée, la loyauté et l’obéissance sont plus valorisées que l’expression des émotions. Ne pouvant exprimer leur colère, ils sont entrés en conflit avec eux-mêmes. Une fois qu’un espace de parole a pu être mis en place, les symptômes ont rapidement disparu³.

Cette situation montre comment la colère peut se transformer en violence, qu’elle soit dirigée vers soi, comme dans le cas d’un burn-out ou d’un trouble anxieux, ou vers l’extérieur, comme le harcèlement. 

La tristesse, le deuil et l’envie

La tristesse est l’émotion du deuil qui nous accompagne dans les situations sur lesquelles nous n’avons aucun contrôle. Elle donne le temps d’accepter, se reconstruire et mieux se relever d’une perte. Quand elle apparaît au sein de l’envie, cela signifie donc que l’envieux doit, d’une manière ou d’une autre, renoncer à atteindre l’avantage de l’envié. Mais cela est-il vraiment le cas ou s’agit-il d’une illusion masquant une croyance limitante ? Une envie triste peut être l’occasion de questionner sa vision du monde et de nous poser cette question : ce que nous envions existe-t-il en abondance ou s’agit-il d’une ressource limitée ? Car une croyance basée sur le manque implique que ce que l’envié possède nous en dépossède.

Le mythe de Dédale en est une belle illustration. En prenant le jeune Perdrix comme apprenti, il lui transmet une vision très abondante de la créativité en lui expliquant que les idées sont tout autour et qu’il suffit de les cueillir. Pourtant, il oublia cette précieuse leçon quand son apprenti devint presque son égal, recevant une reconnaissance grandissante de son talent. Dédale fut pris de jalousie et, dans sa rage, provoqua la mort de Perdrix.

Envier la jeunesse est un exemple d’envie triste, car nous n’avons aucun contrôle sur le temps qui passe. C’est une chose très naturelle.
Mais l’envie triste de la créativité, de l’argent ou de la réussite sociale de l’autre est un piège. C’est un deuil fallacieux dont le but est de cacher notre pouvoir d’action sur la situation et notre responsabilité. Prendre cette voie entraîne à nouveau vers un conflit interne – une partie de nous sachant ce qu’il en est –, source potentielle de violence.

La diversité de nos émotions

Se connecter à l’envie est la première étape du voyage. En la suivant, nous allons traverser toute une série d’expériences de réussites, d’échecs et des difficultés inhérentes à tout projet, et qui ont la capacité d’éteindre le désir d’avancer. Un homme en contact avec l’entièreté de son paysage émotionnel, sans jugement, avec ses émotions positives et négatives, a la capacité de traverser ces étapes tout en protégeant son appel. Pour installer une telle résilience au sein d’une équipe, il est essentiel de sensibiliser les managers et les dirigeants aux ressources que sont les émotions, notamment quand elles s’associent à l’envie, afin qu’ils puissent développer leurs propres compétences émotionnelles, montrer l’exemple et installer au sein du collectif une culture émotionnellement intelligente.

1.  J. Campbell, Le Héros aux mille et un visages [1949], J’ai lu, 2013

2.  R. Dilts et S. Gilligan, Le Voyage du héros, InterÉditions, 2019 (2e éd.)

3.  P. Philippot, Émotion et psychothérapie, Mardaga, 2007

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EXTRAIT DU NOUVEL OUVRAGE COLLECTIF DU CERCLE DU LEADERSHIP « Envier ou avoir envie »

Par : Olivier Bas, Vice-président Havas Paris, auteur, enseignant à Sorbonne Nouvelle.

 « Rien de grand ne se bâtit sans envie, rien de durable non plus. »
Olivier Bas

Communauté de désirs

Raphaëlle Laubie : Créateur d’envie, auteur de l’ouvrage L’Envie, une stratégie, en vingt-cinq ans vous avez accompagné près de 200 entreprises et leurs dirigeants dans leur transformation. Pourquoi ce sujet ?

Olivier Bas : Il y a maintenant sept ans m’est venue l’idée de travailler sur l’envie. Les entreprises investissaient beaucoup dans les ressources humaines, énormément dans la formation et dans les risques psychosociaux et en même temps, les baromètres signalaient un déficit d’engagement dans les entreprises. Un phénomène paradoxal. En grattant un peu, je me suis aperçu que la question de la motivation avait été très abordée. Il y a toute une série de théories de la motivation, mais rien sur la notion d’envie. J’ai voulu creuser.
La question de la communauté est aussi apparue. L’entreprise est une communauté, mais quel type de communauté ? Ce n’est plus une communauté de destin, du temps où on rentrait dans une boîte pour faire carrière. Ça existe peut-être encore un peu dans les PME, mais c’est fini dans les grands groupes.
Ce n’est pas une communauté de valeurs. Je ne le crois pas. On a beau mettre en lumière deux ou trois valeurs pour faire bien en disant que ce sont les valeurs de l’entreprise, mais les valeurs, c’est très personnel. C’est peut-être alors une communauté d’intérêts, mais une communauté d’intérêts très chahutée car il y a un conflit dans le partage de la richesse entre l’actionnaire, le client et le salarié. C’est donc une communauté de désirs. Le principe même d’entreprise, c’est la comédie du désir. Ce sont des gens qui vivent et qui se rassemblent pour accomplir un destin et un dessein ensemble. Et c’est comme ça que j’ai commencé à élaborer sur le sujet de l’envie. 

Justement, par rapport à la motivation ou au désir, comment illustrer ce concept d’Envie ? Quelles composantes ?

Je n’ai pas passé en revue toutes les théories de la motivation avant d’écrire mon livre sur l’envie, elles sont toutes construites sur la même mécanique, qui est assez simple, c’est la maximisation sous contrainte. Si je fais un effort, si en contrepartie de cet effort, j’ai une récompense proportionnée à celui-ci, alors j’ai des motifs d’action et la récompense peut prendre des formes très variables. Quand on regarde le fordisme, on s’aperçoit que la récompense est l’argent, c’est l’organisation du travail à la tâche et plus on travaille, plus on gagne. À l’école des relations sociales, la récompense est la relation, par exemple. Mais dans ce type d’équation, elle a deux écueils. La première, c’est qu’elle ne parle que d’une partie de nous-mêmes, qui est la dimension rationnelle, mesurée et réfléchie. Et la deuxième, c’est qu’elle est très individuelle. Par exemple, chez Havas, je manage en direct une équipe d’une cinquantaine de personnes en essayant de faire du transfert de motivation entre deux individus et ça reste très très compliqué. Donc, il manque une composante et l’envie me semble être la pièce qui manque. Je définis l’envie comme quelque chose qui est généré par nos états émotionnels. En fait, nos émotions sont l’oxygène de notre vie. Et donc, puisque c’est généré par les émotions, c’est quelque chose d’extrêmement collectif, à la différence de la motivation. Puisque, vous le savez, tous les états émotionnels, les climats émotionnels sont extrêmement contagieux. Avec cette dimension émotionnelle, l’envie relève du domaine du collectif. Alors, comment on peut générer ou régénérer de l’envie dans les entreprises, sachant que le sentiment que j’avais à l’époque, mais qui n’a malheureusement pas beaucoup changé, c’est que les entreprises, au nom de la performance, détruisaient l’envie qui fait la performance.

On va parler de cette destruction de l’envie, de panne d’envie, mais juste avant, sur l’étymologie première de l’envie, que pensez-vous du désir torturant ou encore du mauvais œil de l’envieux ?

En fait, j’ai fait comme vous. Un jour, quand j’ai commencé à travailler sur le sujet, j’ai commencé à regarder ce qui avait été écrit, puis comment ça se définissait. Je me suis beaucoup arrêté à la définition freudienne de l’envie, c’est-à-dire cette image mnésique du sein de la mère qui fait que quand il disparaît, il y a un manque absolu parce qu’il est nourricier et qu’on recherche à reproduire cette image. Donc « on a envie de ». Mais très rapidement, je suis passé à mon sujet. Je n’ai pas envie de regarder du côté sombre de l’envie. Moi, ce qui m’intéresse, c’est en quoi c’est une énergie positive. L’envie, je la définis comme une énergie, en fait, véritablement. Quand on a envie, on a une espèce d’énergie qui fait qu’on est. On est beaucoup plus engagé, on est beaucoup plus en vie.

L’énergie de nos états émotionnels

Avez-vous vous-même vécu une panne d’envie ou l’avez-vous observée dans vos équipes ? Quel remède ?

Oui, en permanence. Ce sont les états émotionnels qui varient. Nous sommes autant des êtres de raison que d’émotions. Et je fais référence à Daniel Kahneman, par exemple, prix Nobel d’économie que tout le monde connaît, qui a écrit un livre expliquant que notre cerveau a deux systèmes. Le premier est beaucoup lié à nos états émotionnels, il est intuitif et automatique. Le second est un système plus réfléchi et analytique. Nous appréhendons le monde d’abord avec notre système 1, utilisé par défaut, le système 2 nécessitant de faire un effort. Quand je suis face à une situation, dès qu’elle me touche et qu’elle me bouscule et qu’elle me renvoie à des choses qui sont importantes pour moi, je vais d’abord la vivre émotionnellement et ce n’est qu’ensuite – et je n’y arrive pas toujours – que je vais essayer de réguler mon état émotionnel et de me dire OK, réfléchissons à la situation, posons le problème, essayons de trouver une solution, donc faire appel à des fonctions cognitives supérieures. Ainsi, comme nos envies sont liées à notre état émotionnel, nous passons notre temps à être dans des états où nous avons envie ou pas envie. Comme tout le monde, parfois je me lève le matin sans envie, en apathie, sans énergie. Et puis, d’autres fois, mon état émotionnel est orienté positivement et je vais être beaucoup plus engagé dans ce que je fais. 

Le pouvoir des mots

Très belle image, merci. Quels seraient les atouts d’un leader qui sait réveiller l’envie ? Aussi, quels sont les environnements favorables ?

Alors ça, c’est essentiel. D’abord, je suis convaincu que pour régénérer l’envie dans les entreprises, tout le monde a sa part de responsabilité. Le dirigeant, bien sûr, la fonction RH, bien évidemment, les managers, les communicants et les collaborateurs. J’ai recueilli les témoignages de nombreux dirigeants (Antoine Frérot, Denis Olivennes, Stéphane Richard, Yannick Bolloré et bien d’autres…) et il y a plusieurs enseignements. Le premier est lié à la vision qu’ils ont du profit. J’ai la conviction que les entreprises ne sont pas là pour faire du profit. Ce n’est pas la finalité des entreprises. La finalité des entreprises, c’est de faire du progrès. Du progrès social, du progrès économique, du progrès environnemental, du progrès technologique. Si elles font du progrès, elles font de l’argent. Et grâce à cet argent, elles financent le projet qui permet de faire du progrès. Donc l’essentiel tient à l’état d’esprit du dirigeant. Fonctionne-t-il en mode trimestriel, conseil d’administration et profit, ou a-t-il un état d’esprit qui fonctionne en temps long, progrès et projet ? Rien que cette manière de regarder à quoi sert sa boîte, c’est générateur ou destructeur d’envie. Parce que quand vous êtes dans une entreprise, personne ne se lève le matin pour un taux d’EBIT. Et donc de cet état d’esprit naîtront les conditions de l’envie. Et il y a des patrons qui ont cette vision-là, qui ne se trompent pas. Ils sont d’abord sur une logique d’utilité de progrès, et tout ça va générer du boulot. C’est une révolution copernicienne dans la manière de regarder l’utilité des boîtes. Mais ce qui est bien, c’est que les jeunes générations qui arrivent au pouvoir aujourd’hui dans les entreprises – il y a plein de patrons de grosses boîtes SBF120 et CAC 40 qui ont 40, 45 ans – portent un autre regard par rapport à ces sujets-là. Ça, c’est plutôt bien. C’est la première chose. La deuxième, je pense, est liée au pouvoir des mots. Moi, je suis convaincu que les mots sont des actes en devenir et donc la manière dont je dis les choses est génératrice ou pas d’envie. Et je m’étais amusé dans mon livre à faire une analyse des discours des patrons et on s’aperçoit que les discours des patrons ont des polarités émotionnelles. C’est assez rigolo. Par exemple, j’ai bossé avec un garçon qui s’appelle Carlos Ghosn. Quand vous lui serriez la main, il y avait comme un courant froid qui vous remontait jusqu’au cerveau. Une machine. Et en fait, ce garçon était sur un discours de la peur. C’est assez impressionnant comme tous ses discours portaient sur le réussir ou mourir, réussir ou mourir… Par exemple, quand il parlait, il parlait des engagements, pas des objectifs. Un objectif, on a le droit de ne pas l’atteindre, mais quand on prend un engagement, on le tient.
Il était dans un discours terrorisant. Terrorisant, parce que les gens qui l’écoutent se disent : « Donc nous n’avons pas la possibilité de ne pas réussir. » Vous imaginez la pression que cela vous met ? Xavier Niel, lui, est sur le discours de la colère. Si vous vous rappelez quand Free a été lancé, il avait un discours extraordinaire. Il disait : « Vous avez été traités comme des pigeons par les opérateurs. » Il est beaucoup dans la revanche. C’est lui le trublion qui va casser la gueule aux gros. Il était beaucoup là-dessus, sur ce discours de la colère. Et puis, à côté de ça, vous aviez un Stéphane Richard qui, lui, était vraiment sur le discours de la joie. Le discours de la joie, c’est un discours qui est basé sur des choses assez simples. Par exemple : « Ne nous inquiétons pas sur notre capacité à réussir. Nous avons déjà réussi des choses similaires. Donc, il n’y a pas de raison que nous ne soyons pas en capacité de le refaire à nouveau. » Ce sont des choses qui font que les gens se disent : « OK, on peut le faire et on est prêts à y aller. » 

Oui, mais dans ce discours de la revanche de Niel, nous sommes dans le manque, condition première de l’envie. Donc ça peut être également un moteur performant.

Oui, mais sur un temps assez court, en fait. Quand on dit à ses équipes : « On n’est pas les leaders, on est second sur le marché, on va casser la gueule au premier », on est vraiment dans cette agressivité, cette colère contre les concurrents, et on attise la colère de ses clients en leur disant « Ils se foutent de votre gueule… », et ça marche super bien, mais ça ne tient pas dans la durée parce qu’il n’y a pas de projet. La peur et la colère ne font pas un projet. La peur ne soude pas le collectif.
Je pense que ce qui fonde le collectif, c’est le projet. Ce n’est pas la peur. La peur, c’est une réaction quasiment primaire de défense qui fait qu’on va se regrouper. Comme la colère. On va se regrouper pour être plus forts ensemble. Mais ce n’est pas un projet. Alors que le projet qui fait sens et qui fait qu’on est fiers de ce que l’on fait, qu’on a une satisfaction à œuvrer et qu’on le fait dans le cadre de relations qui sont de grande qualité, ça fonde un projet qui peut s’inscrire dans le temps. Donc, il y a un rapport au temps qui est un peu différent¹.

1.  Extrait de l’interview d’Olivier Bas du 10 février 2022 – www.youtube.com/watch? v=7mIAWNmeJNI&t

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L’évolution des pratiques Achats, les enjeux, les contextes socio-économiques, la formation ou la connaissance développée par des chercheurs et personnalités marquantes, sont essentiels au développement d’une fonction adaptée au monde contemporain.

par Brice Malm, Directeur de la practice Achats et Supply Chain de Grant Alexander, expert du capital humain et de la transformation des Achats

« A la vérité, ce ne sont là que diverses facettes d’une même réalité complexe tant sont divers les profils des acheteurs professionnels et variées les tâches qui leur incombent » (Barreyre, 2010). Ce que veut nous dire ici Pierre-Yves Barreyre, c’est que la fonction Achats et le rôle des acheteurs, sont en constantes métamorphoses. Si les acheteurs ont relevé le défi de gestion de la performance, leurs idées se sont d’abord inscrites essentiellement dans le cadre de la réduction des coûts et de l’amélioration opérationnelle. Ensuite, ils ont participé plus activement à l’implémentation de nouveaux modèles de gestion, et ont développé une nouvelle culture de la performance des fournisseurs pour aboutir à l’entreprise étendue¹.

Aujourd’hui, les acheteurs sont les acteurs d’un écosystème regroupant les consommateurs , les fournisseurs, les associations, les ONG, tous au même niveau dans la réponse aux défis majeurs qui nous attendent.
L’enjeu pour la fonction est donc de poursuivre sa progression, en maintenant un niveau de responsabilité en intégrant les nouvelles formes de travail, les nouveaux modèles d’affaires et une prise de conscience de la responsabilité individuelle et collective.
C’est pourquoi, j’ai décidé de consacrer cette nouvelle chronique à un retour chronologique sélectif, à travers quelques-unes des grandes dates clés qui ont donné ses lettres de noblesse à la fonction Achats.

1887 : Premier livre dédié aux Achats

Son auteur, M. Kirkamn, alors chef du département d’audit du Chicago and North Western Railway, démontre clairement l’importance de la fonction Achats pour les entreprises impliquées dans la construction des lignes de chemins de fer aux États-Unis².

1916 : Henri Fayol

Le célèbre ingénieur des mines français, Henri Fayol, identifie les achats comme l’une des 6 opérations essentielles au bon fonctionnement de l’entreprise. Pour lui, la fonction Achats est aussi importante que la fonction Vente³.

1945 : Création de la CDAF

La Compagnie des Acheteurs de France voit le jour en 1945. Véritable moteur de développement du métier d’acheteur, la CDAF a assuré une mission d’enseignement dès 1949, en créant l’ESAP, l’École Supérieure des acheteurs professionnels. Elle est devenue aujourd’hui le Conseil National des Achats (CNA), et regroupe plus de 18 000 adhérents. La CDAF qui, dès son origine, assure une mission fort utile à travers son École supérieure des acheteurs professionnels (ESAP), conçoit, en 1974, en partenariat avec un institut universitaire grenoblois, un programme de formation continue des ingénieurs de la fonction Achats. Le premier Master en management stratégique des achats (DESMA) est né.

1964 : Premier Code des marchés publics

Les Achats publics se dotent d’un 1er Code des marchés publics en 1964. Les règles de passation et d’exécution des marchés sont désormais encadrées. 

Trois principes sont fixés : la liberté d’accès à la commande publique ; l’égalité de traitement entre les candidats ; et la transparence des procédures.

1965 : La Recherche scientifique se structure

Les acheteurs découvrent le premier numéro du Journal of Purchasing, la célèbre revue spécialisée en PSM (Purchasing and Supply Management) créée par la NAPA (National of Purchasing Agents), devenue la NAPM (National Association of Purchasing Management), puis désormais l’ISM (Institute for Supply Management).

1975 : Michael Porter repositionne la fonction Achats

Michaël E. PORTER⁴ pointe du doigt l’évolution certaine de la fonction Achats, qui dépasse son rôle administratif pour devenir stratégique. La fonction Achats est désormais le pivot de l’entreprise, contribuant à sa création de valeur et à l’avantage concurrentiel.

1983 : L’Article fondamental de Kraljic

La célèbre revue HBR publie l’article majeur de KRALJIC « Purchasing must become supply chain management ». On y découvre la matrice régissant la fonction Achats sûrement la plus connue dans le métier. Selon la Matrice de Kraljic, les Achats des entreprises peuvent être classés selon deux axes :

1. l’impact sur le profit,
2. le niveau de risque Achats.

1993 : Premier magazine professionnel français dédié aux Achats

En mai 1993, le premier numéro de La Lettre des Achats paraît. Cette revue française est une référence des directions Achats, exclusivement consacrée au management des Achats et aux meilleures pratiques de gestion de la relation fournisseurs. Quatre ans plus tard, c’est la naissance du magazine Décision Achats, second magazine dédié à la population des acheteurs.
La même année, F. De CHAMPEYROL publie une référence dans la collection Que sais-je, intitulé « Les Achats », aux éditions PUF⁵. *

2009 : Création du SAE

Le décret n° 2009-300 du 17 mars 2009 porte création du SAE : le Service des Achats de l’État français⁶.

2015 : Le prix Nobel d’économie rédige un rapport sur la commande publique

La commande publique est mise à l’honneur par Stéphane SAUSSIER et Jean TIROLE, prix Nobel d’économie. Le titre de leur rapport est évocateur, il faut « Renforcer l’efficacité de la commande publique ». Pesant 15% du PIB, elle constitue sans conteste un enjeu budgétaire majeur.

A travers cette chronologie sélective, l’histoire de la fonction Achats constitue une source inépuisable de développement en ce qu’elle permet aux acheteurs de réinterroger, d’interpréter le présent et de penser le futur.
Extrait adapté du livre Brice Malm – Fonction Achats et management des ressources externes – Éditions EMS – Collection Pratiques d’entreprise.

Article par Brice Malm, Directeur de la practice Achats et Supply Chain, pour la revue Profession Achats du Conseil National des Achats.

¹L’entreprise étendue s’articule autour d’une organisation pivot, à laquelle sont rattachés des sous-traitants alignés sur une même chaîne de valeur.

²Dès l’année 1850, le développement des lignes de chemins de fer révéla la position clé de cette fonction (Fearon, 1968) et les premiers services Achats furent identifiés.

³Henri Fayol (1841-1925), ingénieur civil des mines français et auteur de l’administration industrielle et générale (Fayol 1916), avait pris conscience que « savoir acheter et vendre est aussi important que de savoir bien fabriquer », et qu’en soit la fonction Achats « est parfois plus difficile à exercer que la fonction Vente ».

⁴« Les acheteurs et les fournisseurs constituent deux des cinq forces qui forment la nature de la compétition industrielle » (Porter 1975).

⁵Extrait de la conclusion : La modernité de la fonction « Achats » reflète la modernité de l’entreprise, et s’affirme tout d’abord dans le fait qu’elle est une fonction de management et des responsabilités opérationnelles.

⁶La DAE (ex- SAE : Service des Achats de l’Etat) a pour mission d’optimiser les achats de l’Etat, à savoir de s’assurer que l’Etat et les établissements publics effectuent des achats dans des conditions économiques les plus avantageuses en respectant les objectifs de développement durable et social et de diffusion de l’innovation, tout en favorisant l’accès des petites et moyennes entreprises à la commande publique.
Pour parvenir à respecter la trajectoire de retour à l’équilibre des finances publiques, la réforme engagée se base sur 5 axes clés : Performance économique ; Achat auprès des PME ; Achat d’innovation ; Achat avec clause sociale ; Achat avec disposition environnementale.

Paris, le 30 mars 2023 

Après un an en tant que Directeur commercial au sein de l’activité HR and Organisation Transformation de Grant Alexander, Philippe Gauthier intègre aujourd’hui Grant Alexander – Executive Interim en tant que Directeur associé pour soutenir le fort développement de la filiale management de transition du groupe.

Philippe démarre son parcours professionnel comme trader sur produits dérivés pendant 7 ans. Il devient ensuite Directeur commercial d’une société évènementielle dédiée au secteur financier avant de créer, en 2004, une structure comparable tournée vers les chaînes hôtelières françaises et internationales.

En 2011, Philippe intègre le leader mondial du voyage d’affaires, Carlson Wagonlit Travel, chargé tant de la réponse aux appels d’offres que du conseil et de la direction des projets d’implémentation. Il occupe ensuite des fonctions de Consultant en développement commercial, notamment au sein du groupe AEF. Souhaitant intervenir sur le conseil et les ressources humaines, il intègre Alixio Mobilité au poste de Directeur de contrat, avant de se lancer en tant que Consultant RH indépendant dans l’accompagnement au développement d’organismes de formation et de Start-ups RH.

Philippe est titulaire d’une Maîtrise d’Economie de l’université Paris X Nanterre.

A propos de Grant Alexander : Depuis plus de 30 ans, Grant Alexander est le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 4 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, HR & Organisation Transformation), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Lyon, Marseille, Nantes, Toulouse), d’un bureau à Abidjan pour l’Afrique, et est par ailleurs le partenaire exclusif en France d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Acteur social et engagé, Grant Alexander est labellisé Lucie 26000.

Plus d’informations sur : www.grantalexander.com

Contact Presse : Agence Øconnection
Emeline Réthoré – erethore@oconnection.fr
Violaine Bousquet – vbousquet@oconnection.fr

Paris, le 24 mars 2023 – Afin de soutenir la croissance de son activité, Grant Alexander, groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, accueille deux nouvelles consultantes seniors et executive coachs, Anne-Claire Hedde et Véronique Noyau, qui rejoignent l’équipe « Leadership Development » dirigée par Anne-Laure Pams.

Forte d‘une expérience de plus de 20 ans, Anne-Claire Hedde débute sa carrière en tant que Consultante en évaluation et recrutement de cadres et dirigeants et en accompagnement des processus de mobilité interne et de gestion des compétences pour le cabinet Bonnel Conseil Associés. Elle y accompagne de grands acteurs des secteurs de la finance, de l’industrie et des services, dans le cadre du déploiement de leur stratégie RH en contexte de fusion, réorganisation et forte croissance.

Dès 2005, elle intègre le pôle Développement RH chez Danone, au sein de la DRH groupe, en charge des fonctions support où elle a la responsabilité de la mise en œuvre de la politique de mobilité interne et de recrutement.

En 2014, elle se lance dans l’aventure entrepreneuriale et démarre son activité de coaching professionnel / conseil RH.

Anne-Claire est certifiée en Coaching systémique et en Analyse transactionnelle. Elle a par ailleurs une double formation en Histoire (Master 1 de Sorbonne Paris IV) et en Management des ressources humaines et diagnostic social (Master 2 du CELSA).

Véronique Noyau a plus de 25 ans d’expérience professionnelle, principalement sur des fonctions marketing. Elle fait ses premières armes dans les ventes, tout d’abord chez Nestlé, en tant que chef de secteur, puis au sein du secteur de la téléphonie mobile où elle occupe des fonctions de marketing opérationnel et enseigne chez Debitel (aujourd’hui La Poste Mobile).

Entre 2002 et 2016, elle évolue sur des fonctions de direction marketing dans l’univers de l’édition (pour de grandes maisons comme HarperCollins, Univers Poche).

Elle fonde en 2016 sa propre structure d’accompagnement de dirigeants, noyau&co, et obtient sa certification de Coach professionnelle (ICF et RNCP).

Véronique est également certifiée Superviseure de coachs et par ailleurs diplômée de l’ESG (spécialisation Commerce international).

Avec l’arrivée de ces deux profils experts, l’activité Leadership Development – qui compte aujourd’hui six Consultantes seniors / Executive coachs – enrichit le panel de ses compétences. Elle renforce ainsi la capacité du groupe Grant Alexander à accompagner les entreprises dans le développement de leurs dirigeants et de leurs talents grâce à des programmes personnalisés (coaching, assessment, transition de carrière, etc.) en individuel et en collectif.

A propos de Grant Alexander : Depuis plus de 30 ans, Grant Alexander est le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 4 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, HR & Organisation Transformation), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Lyon, Marseille, Nantes, Toulouse), d’un bureau à Abidjan pour l’Afrique, et est par ailleurs, le partenaire exclusif en France d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Acteur social et engagé, Grant Alexander est labellisé Lucie 26000.

Plus d’informations sur : www.grantalexander.com

Contact Presse : Agence Øconnection
Valérie Hackenheimer – vhackenheimer@oconnection.fr – 06 12 80 35 20
Emeline Réthoré – erethore@oconnection.fr – 06 30 61 51 67
Violaine Bousquet – vbousquet@oconnection.fr – 07 64 06 35 39

Partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants, le groupe de conseil et services rh grant alexander partage les résultats d’une étude exclusive destinée à évaluer le moral des dirigeants pour 2023. 

Un besoin réel pour les dirigeants de faire évoluer leurs pratiques.

• Dans cet élan d’optimisme, les dirigeants ont envie d’impulser de nouvelles dynamiques dans leur travail. Les dirigeants souhaitent donner une autre teinte à leur activité, notamment en l’élevant et en se détachant des aspects plus pratiques. Ainsi, 62% aspirent à des projets de type mécénat de compétences, plus d’un quart comptant s’y pencher sérieusement en 2023 (28% de oui, certainement). 22% des dirigeants témoignent de leur besoin de prendre du recul face à l’opérationnel et pourraient probablement rejoindre le Conseil de surveillance.

• D’autres souhaits émergent, notamment en lien avec les enjeux RH au cœur des enjeux actuels et à venir : une des priorités pour plus d’un dirigeant sur trois est de se faire accompagner pour mieux gérer les nouveaux modes de relation avec leurs salariés (35%). Ces nouveaux modes de relation pourront également constituer des leviers de fidélisation par la suite.

êtes-vous d’accord avec chacune des affirmations suivantes ?

Pour lire la suite, téléchargez la note de synthèse.

NOTE METHODOLOGIQUE
L’étude « L’état d’esprit des dirigeants d’entreprise » réalisée pour Grant Alexander, explore et analyse l’état d’esprit et les enjeux et attentes des dirigeants pour la rentrée 2023. Cette étude a été réalisée auprès d’un échantillon de 403 dirigeants d’entreprise d’entreprises membres du Codir/Comex (Président/DG/Gérant, DRH…). Tous les répondants travaillent dans des entreprises du secteur privé de 50 salariés et plus. L’échantillon a été constitué selon la méthode des quotas, au regard des critères de taille d’entreprise, de secteur d’activité et de région d’implantation. Les interviews des dirigeants ont été menées par téléphone sur système CATI (Computer Assisted Telephone Interview), du 4 au 28 novembre 2022. Toute publication totale ou partielle doit impérativement utiliser la mention complète suivante : « Sondage OpinionWay pour Grant Alexander » et aucune reprise de l’enquête ne pourra être dissociée de cet intitulé. OpinionWay rappelle par ailleurs que les résultats de ce sondage doivent être lus en tenant compte des marges d’incertitude : 2,1 à 4,9 points au plus pour un échantillon de 400 répondants. OpinionWay a réalisé cette enquête en appliquant les procédures et règles de la norme ISO 20252.

EXTRAIT DU NOUVEL OUVRAGE COLLECTIF DU CERCLE DU LEADERSHIP « Envier ou avoir envie »

Par : Didier Pitelet, Fondateur de La Maison – Henoch Consulting, MoonPress, StudioMp2 –, Président du Cercle du Leadership.

 « Carpe diem, quam minimum credula postero¹. »
Horace

Entre envie et compétition se joue un combat originel de sens entre le bien et le mal, le positif et le négatif. L’envie émulatrice comme moteur et la compétition comme dépassement, d’une part ; l’envie maligne de l’envieux et la compétition au sens combat pour éliminer l’autre, d’autre part.
Deux faces d’un miroir qui peuvent donner le pire comme le meilleur et qui ont jalonné le récit de l’humanité.

Ces deux réalités existent tant dans le monde économique que dans les mondes sportif, associatif, culturel… Elles illustrent l’âme humaine dans sa binarité mais aussi toute sa complexité existentielle. J’existe pour dominer ou j’existe pour vivre avec… « Homo homini lupus est² » (Thomas Hobbes) versus « l’homme est naturellement bon » (Jean-Jacques Rousseau).
Comme il est de coutume d’importer dans le monde de l’entreprise un bréviaire issu du sport – « Nous sommes une équipe », « Dépassonsnous, pulvérisons nos objectifs, faisons une année record », « le manager coach », « On va bouffer nos concurrents » … –, il est intéressant de s’attarder sur le détournement des mots et d’analyser si, derrière le bréviaire, l’envie se nourrit des vertus de la compétition.

Meilleur pour soi et pour les autres

La compétition n’a de sens que dans la confrontation et le dépassement dans un premier temps avec soi et avec les autres dans un second temps.
Que l’on soit dans un sport individuel ou collectif, seul sur la piste ou sur le terrain, le sportif exulte dans sa capacité à se dévoiler à soi-même, en allant au-delà de ce qu’il estime être ses limites ; ce dépassement est le moteur de l’envie, le carburant du petit plus, synonyme de victoire.
C’est ce carburant qui lui permet de se sentir pleinement en vie !

En ce sens, l’envie permet de lutter contre l’ego qui détourne souvent la personne de son chemin, si son emprise l’enferme dans un égoïsme castrateur. La compétition pour la compétition, le sport pour le sport sont autant de névroses et d’addictions possibles, si le sportif n’avance pas dans l’ambition de devenir une meilleure personne dans son art et dans la Cité.
L’agora du sport regorge des deux typologies, mais l’histoire encense davantage les beaux champions que les égocentrés.
L’envie de devenir meilleur pour soi et pour les autres est un chemin qui doit être guidé par l’humilité, à l’image du buteur de rugby qui sait que du bout de son pied dépend souvent la victoire de l’équipe, et qui reste seul sur le terrain après l’entraînement pour enquiller, encore et encore, des tirs entre les perches. Son défi ? Le geste parfait, pour lui et pour le maillot qu’il porte.

L’envie est la raison de l’engagement et de l’action. Avoir envie dans un environnement compétitif revient à vouloir être meilleur par rapport à son art mais pas seulement. Si le progrès se limite au geste parfait sans se poser le sens même du résultat ou encore à l’accumulation de titres, sans se poser les questions fondamentales de l’exemplarité, de la transmission, du partage et de la communion avec ses parties prenantes, ce progrès-là n’a un impact autre que le temps de la performance ; il n’a que peu d’impact sur le monde en dehors du cénacle restreint des supporters.

La compétition face aux envies

Il en va de même dans l’entreprise qui subit depuis des années une logique de déshumanisation de son organisation, du matriciel schizophrène à l’individualisme forcené et ses aberrations du non-sens. L’entreprise est par essence un champion qui est là pour performer, progresser, aller de l’avant… Mais trop souvent, sous la pression du toujours plus, toujours plus haut, toujours plus fort… Certains finissent par croire que les arbres montent au ciel.
Il est de bon ton de parler de problèmes d’engagement ou encore de mettre en avant les comportements de la fameuse génération Z, alias les mutants ; le bon vieux temps sacrificiel du « tout travail », au sens « j’existe par mon travail », est chamboulé, voire révolu au profit d’une autre forme d’envie qui met à mal la notion même de performance.
L’envie de vivre tout simplement.

Si l’envie de performance et de compétition se traduit par la situation actuelle du monde du travail et de la planète dans son ensemble, pour de plus en plus de personnes, elle n’a plus de sens car justement elle ne donne pas envie. Derrière ce raccourci se pose la question du sens à donner à l’envie d’entreprise et de performance/compétition.
Bien sûr, les entreprises à mission incarnent une voie à suivre, sous réserve d’être pleinement authentiques…
La performance utile se substitue à la compétition, portée par une finalité qui donne du sens. Elle peut motiver l’envie à la fois individuelle et collective pour s’engager dans une compétition.
Combien de managers prennent des mots pour des idées en espérant interpeller l’envie de chacun tout en s’appuyant sur des poncifs éculés du siècle dernier.
La vraie compétition est désormais face à soi, face à ses envies et son envie d’être pleinement soi.

Être le champion de sa vie

Entre cette aspiration légitime et sa concrétisation, il y a souvent un gap qui repose sur l’audace du pas de côté. L’envie de sortir du moule pour suivre son chemin. Mais tout le monde n’ose pas aller vers cet inconnu que l’on est pour soi-même.

La véritable compétition est celle qui permet d’aller vers soi pour se libérer des carcans non seulement des dogmes économiques, consuméristes et autres… Cela s’apparente à une compétition face au temps qui, par définition, est compté, face aux diktats de l’époque qui asservissent et face à la société de consommation qui prétend rendre heureux par le fait même de consommer.
C’est l’envie d’avoir face à l’envie d’être.

Chacun de nous est potentiellement le champion de sa vie, sous réserve :
✓ de ne pas la caler sur celle des autres au sens de les envier ;
✓ de se libérer des chaînes des conformités ;
✓ de connaître sa vraie nature (« Connais-toi toi-même et tu connaîtras l’univers et les dieux » temple de Delphes) ;
✓ de tracer son plan de vie sans chercher les plans préétablis par la société ;
✓ de se débarrasser de toutes formes d’envies au sens d’envier autrui en comprenant que l’exclusivité de chacun n’est pas imitable, mais vient au contraire mettre en perspective la richesse du genre humain.

Sublimer l’envie de compétition

Dans une époque où toutes les envies ont tendance à entrer en compétition les unes avec les autres, il est plus qu’utile de rappeler le droit à l’exclusivité de chacun dans le respect et l’intérêt collectif. L’histoire n’a pas réussi à supprimer la notion de compétition en humanité, mais perpétue l’héritage fratricide de Caïn et Abel et son lot de jalousie, de frustrations…
Envie et compétition peuvent, de fait, se nourrir par l’exemplarité de celui qui réussit non pas uniquement au sens matériel du toujours plus, mais bien au sens du bonheur de vivre harmonieusement ses rêves.
Le compétiteur devient modèle à l’image du maître et de l’apprenti.Il sert d’exemple, ouvre une voie pour permettre à d’autres de trouver la leur. Sa réussite est source d’envie d’y aller, de l’imiter, pour comprendre pourquoi faire mieux ; toute performance est faite pour être dépassée. Celle ou celui qui inscrit son nom sur un trophée l’inscrit surtout dans une lignée, un héritage. Il en va de même dans la vie et dans l’entreprise dès lors que l’on comprend que l’envie est moteur et non une source de compétition.

Trop d’entreprises et de sociétés civiles opposent les envies des uns et des autres. Cela donne les luttes internes en entreprise et le bal des hypocrites qui font allégeance à une culture et qui agissent à l’inverse de ses valeurs et dans la société civile. C’est l’avènement des lobbyings de minorités et autres formes de communautarismes fragmentaires qui aboutissent à une surenchère d’envies exclusives. Une entreprise, comme une société, qui ne sait pas sublimer l’envie de compétition (aller au-delà) dans l’intérêt collectif et d’un monde meilleur est condamnée à disparaître. L’art de vie qui rassemble peut voler en éclats sous le laisser-aller des envies nocives. La compétition positive est un état d’esprit culturel et pédagogique pour être du bon côté de l’envie.
C’est le drame de notre pays et de son modèle scolaire républicain qui confond égalité et égalitarisme et qui aboutit au final à « La fabrique du crétin³ ». C’est le drame aussi du leadership en entreprise qui sublime davantage les ego que la culture et ses rites. Dans les deux cas, l’individualisme prime au détriment du projet collectif, le court terme sur la transmission. En clair, l’envie d’entreprise devient un leurre à l’image de « l’entreprise buissonnière4 » et la grande démission qui sévit dans nombre de pays. 
Par manque de courage et de vista de dirigeants (politiques comme chefs d’entreprise) portés par leurs seules envies personnelles, nous vivons une fin de cycle qui a tout d’un chaos sans précédent où les lumières d’hier n’éclairent plus aucun chemin. Les prophètes en vogue prédisent déjà un nouvel ordre, à l’instar du métavers et ses promesses de vies substituées, forcément plus belles, plus riches, plus épanouissantes que la vraie vie. Bien évidemment le pouvoir des marchands du Temple nous assure déjà l’asservissement par l’illusion d’être en vie. Est-ce la fin de la compétition au sens vivre pleinement le défi de la vie ou le début d’une nouvelle humanité qui saura redéfinir l’envie de bien commun ?

Je crains que si tout le monde vit une vie de super héros via son avatar, c’est le sens même des valeurs de vie qui sera remis en question, passant par pertes et profits la célèbre citation de Guillaume d’Orange dit « le Taciturne » : « Point n’est besoin d’espérer pour entreprendre, ni de réussir pour persévérer. »

Une chose est sûre, une vie n’est qu’un claquement de doigts, l’oublier engendre l’illusion de vie : « Carpe diem, quam minimum credula postero » nous invite à vivre à fond chaque seconde de vie et non à se contenter du temps qui passe pour espérer trouver un sens à sa vie.
Kronos veille sur nous. 

1.  « Cueille le jour présent sans te soucier du lendemain. »

2.  « L’homme est un loup pour l’homme. »

3.  J.-P. Brighelli, La Fabrique du crétin, L’Archipel, 2005

4. D. Pitelet, La Révolution du non, Eyrolles, 2020.

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