RETOURNEMENT // Quand les entreprises rencontrent des difficultés souvent complexes à gérer, les managers de transition apportent une expertise dans l’accompagnement du changement, mais aussi dans le restructuring.

Le monde des affaires peut basculer brutalement, entraînant les entreprises dans des crises profondes déclenchées par des difficultés économiques conjoncturelles, des changements structurels, mais aussi des transitions internes complexes, notamment numériques. Ces aléas fragilisent la trésorerie des entreprises, même les plus rentables, parfois jusqu’à l’insolvabilité. « Les problèmes sont très différents selon les entreprises, analyse Frédéric Rudondy, partner chez NIM Europe, spécialisé dans les missions de retournement. Mais, très souvent, on constate un manque de pilotage de la trésorerie, comme des lacunes dans la stratégie de l’entreprise… Le dirigeant regarde trop souvent dans le rétroviseur, alors qu’il doit anticiper et avoir une vision sur ce qui pourrait arriver. »

Repérer les signaux faibles et savoir s’entourer sont deux clés d’un retournement réussi. « Il ne faut pas parler de sa situation avec des professionnels aguerris, explique Jean-François Galloüin, administrateur indépendant d’entreprises. Les administrateurs ont certes des intérêts en jeu, mais pas le côté émotionnel. Ils peuvent apporter un autre point de vue au dirigeant. » Libres de leur parole, ils peuvent endosser le « mauvais rôle » et sonner la cloche face au déni de l’entrepreneur.

« Le dirigeant a beaucoup de mal à reconnaître ses erreurs et admettre qu’il s’est trompé ; et que, même s’il ne s’est pas trompé, cela va être de plus en plus difficile », confirme Bernard Tronel, directeur général associé d’Essensys France, un spécialiste du management de transition.

Un métier méconnu

L’écosystème entrepreneurial – CCI, tribunaux, avocats, experts-comptables, associations diverses… – essaie de promouvoir la prévention depuis de nombreuses années, y compris avec les pouvoirs publics. Le management de transition fait partie du panel des solutions de recours, même s’il reste encore peu connu des entreprises françaises. 40 % des dirigeants n’en ont jamais entendu parler et seulement un tiers d’entre eux savent exactement de quoi il s’agit, selon une récente étude OpinionWay pour le groupe de conseil et de services RH Grant Alexander.

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Le constat dressé par une récente étude d’OpinionWay est implacable : 40% des dirigeants n’ont jamais entendu parler du management de transition. Et parmi ceux qui en ont une vague idée, seuls 32% savent qu’il s’agit d’une solution managériale, qui consiste à confier – provisoirement et selon un objectif précis – la direction opérationnelle d’une organisation à un cadre dirigeant externe.

Des périodes charnières séquencent l’histoire économique. Incontestablement, nous vivons l’une d’entre elles, marquée par la nécessité, pour les entreprises, d’embrasser une pluralité de transformations, qu’elles soient technologiques, environnementales, démographiques…

Pour les aider à relever le défi, les dirigeants ont à leur disposition un panel d’outils. L’un d’entre eux porte bien son nom : le management de transition. Souffrant malheureusement d’une représentation erronée, il reste mal appréhendé et donc sous-utilisé au regard de la pluralité des opportunités qu’il offre aux entreprises. Le constat dressé par une étude d’opinion récente⁽¹⁾ est implacable : 40% des dirigeants n’en ont jamais entendu parler. Et parmi les autres, seule la moitié (32%) sait précisément ce dont il s’agit.

Le management de transition est ce qu’il est, rien d’autre : une solution managériale qui consiste à confier provisoirement la direction opérationnelle d’une organisation à un cadre dirigeant externe. L’intervention du manager de transition s’inscrit ainsi dans un cadre défini à la fois par un objectif précis (un projet de transformation, une période de changement) et une temporalité (sa mission est à durée déterminée).

Pour la quasi-totalité des dirigeants ayant eu recours à ce dispositif, celui-ci remplit ses promesses ! Puisque 90% d’entre eux s’en disent satisfaits. Qu’ont-ils apprécié ? Le savoir-faire du manager, son expertise et son expérience professionnelles. Mais aussi son savoir-être, son agilité, son intelligence situationnelle, sa faculté d’écouter, de transmettre et de mobiliser les équipes. Et plus encore son regard extérieur, lui qui n’a pas de velléité de s’inscrire à long terme au sein de l’organisation qui l’accueille. Sa séniorité et son statut lui confèrent également une finesse d’analyse et une posture adaptées aux enjeux de la situation.

Ce plébiscite en termes de satisfaction ne suffit pourtant pas à lever encore certaines appréhensions. Pourquoi ? D’abord, l’outil reste à tort assimilé au cost-killing, perçu comme destiné aux seules entreprises en crise : « ce n’est pas pour moi, mais pour ceux qui ont failli ». C’est encore trop souvent au pied du mur, quand il a épuisé sans succès toutes les autres solutions possibles, que le dirigeant consent à y recourir. Un tel raisonnement est une erreur d’appréciation fondamentale. Le recours au management de transition n’est pas la sanction d’un échec mais bien une preuve de discernement. La responsabilité première du dirigeant, c’est en effet la pérennité de l’organisation dont il a la charge. Son devoir, c’est d’accompagner les équipes vers la réussite collective. Cela demande de multiples qualités, à commencer par la capacité d’identifier un risque ou un défi à relever, d’y faire face avec lucidité, de se faire accompagner et de mettre en œuvre des solutions éprouvées pour franchir avec succès toute nouvelle étape. Il faut le dire aux dirigeants, il faut aussi l’expliquer aux équipes, afin que tous comprennent l’intérêt d’y recourir, les leviers qu’il permet d’activer et les bénéfices que l’on peut en tirer.

Par ailleurs, deux autres idées reçues, souvent avancées par les dirigeants sondés, méritent d’être factuellement adressées. La première tient au coût de la prestation qui effraie pas moins de 85% des dirigeants ! La réalité : une mission de transition est d’abord et avant tout un investissement qui, comme tel, pose la question du retour sur investissement. Ce sont des données telles que les économies réalisées, les gains de productivité enregistrés et de manière générale l’impact de la solution mise en place, qui permettent d’évaluer le bien-fondé, l’efficacité et au final la « valeur » d’une intervention. La deuxième est liée au fait que les dirigeants considèrent à 84% que le manager de transition ne connaît pas la culture et les spécificités de la structure accompagnée. Rappelons que la séniorité et l’expertise des managers de transition dont les parcours de carrière, réalisés dans des entreprises de secteurs d’activité extrêmement variés, leur permettent d’intégrer rapidement la singularité de l’entreprise.

La réalité est donc simple : dans une période de transitions plurielles, beaucoup d’organisations seraient bien avisées de ne pas fermer a priori la porte au management de transition ! En cas de crise certes, pour permettre à l’entreprise d’en sortir vite et bien. Mais pas seulement : l’environnement complexe conduit nombre d’entreprises à vivre des séquences pivot sans que celles-ci se traduisent nécessairement par des restructurations ou des réductions d’effectifs ! Un nombre important de cas concernent même des entreprises en développement accéléré, confrontées à la nécessité de maîtriser leur changement d’échelle, l’embauche de nombreux collaborateurs, le déploiement de nouveaux services, etc. Ainsi, si 45% des dirigeants interrogés recourent au management de transition pour surmonter une crise, ils sont plus nombreux à le faire pour une meilleure rentabilité (47%) ou pour accompagner des transformations (58%).

Combien d’entreprises auraient-elles pu être préservées en recourant au management de transition ? Combien d’autres seraient aujourd’hui dans une bien meilleure situation ? Cessons de déconsidérer le management de transition, et de passer à côté ! Et présentons-le enfin objectivement aux dirigeants d’entreprises comme l’outil privilégié de transformation au service des ambitions de croissance des entreprises et, plus largement, de notre économie.

(1) Etude Grant Alexander / OpinionWay

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Un article rédigé par Frédéric Ledien, repris dans une tribune publiée par lesechos.fr

Lire la tribune publiée sur le site des Echos (accès restreint aux abonnés)

Genève, le 15 avril 2025 – Un an après le rapprochement entre futura21 et Grant Alexander, tous deux acteurs du conseil RH aux organisations, et dans le cadre de la stratégie de développement du groupe en Suisse, la gouvernance au sein de Grant Alexander Suisse et de sa filiale futura21 évolue.

Chantal Marino devient Senior Advisor & Consultant

Directrice Générale de futura21 qu’elle a fondé en 2012, Chantal Marino poursuit son engagement au sein de Grant Alexander Suisse en tant que Senior Advisor & Consultant.

Forte d’une expertise reconnue en coaching exécutif et en développement des organisations, elle s’inscrira dans un rôle de transmission en accompagnant la nouvelle équipe de direction dans sa montée en puissance et en soutenant activement les consultants et coachs dans le développement de leur pratique professionnelle. Son engagement contribuera pleinement à la réussite de l’intégration au sein du groupe Grant Alexander et à sa croissance en Suisse.

« Engagée au sein de futura21 depuis sa création, je suis heureuse d’épauler aujourd’hui Grant Alexander dans ce nouveau rôle. Nos deux organisations, qui se sont mariées il y a un an, ne font aujourd’hui plus qu’une et regardent dans la même direction. Aujourd’hui, plus que jamais, Grant Alexander Suisse et futura21 ont tout pour devenir le partenaire de référence des entreprises et organisations suisses » déclare Chantal Marino, Senior Advisor & Consultant pour Grant Alexander Suisse.

Romain Buob nommé Directeur Général de Grant Alexander Suisse

Avec plus de 20 ans d’expérience dans les ressources humaines, le recrutement et le conseil, Romain collabore avec Chantal Marino depuis la création de futura21. Il a joué un rôle déterminant dans la structuration de l’entreprise et dans l’évolution de son offre. Avec sa nomination, Grant Alexander affiche une volonté affirmée de continuité, tout en portant une ambition forte de développement en Suisse et à l’international.

Dans ses nouvelles fonctions, il aura pour mission de piloter l’ensemble des activités du groupe sur le territoire suisse, avec un ancrage renforcé en Suisse romande et une dynamique de croissance en Suisse alémanique. Il assurera également la coordination des pôles Executive Search, Leadership Development et Executive Interim. Par ailleurs, il aura à cœur de représenter la Suisse au sein du réseau international InterSearch, avec pour objectif de renforcer les synergies et de multiplier les projets internationaux.

« Je suis honoré de la confiance qui m’est accordée. A la fois fier du chemin parcouru avec Chantal et impatient de contribuer à écrire ce nouveau chapitre, avec une ambition forte : faire de Grant Alexander Suisse un hub de compétences et de services inédit, et devenir un acteur incontournable en Suisse. Pour y arriver, nous pourrons nous appuyer sur notre équipe d’experts, garante des valeurs, des savoir-faire et de la qualité d’accompagnement qui ont fait notre réputation, et que je tiens à remercier pour son enthousiasme et son engagement de chaque instant dans ce processus de transformation exigeant » souligne Romain Buob, Directeur Général de Grant Alexander Suisse.

A propos de Grant Alexander

Depuis plus de 30 ans, Grant Alexander est le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 5 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, Transformation Advisory, Operating Leaders), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Aix-Marseille, Lille, Lyon, Nantes, Toulouse) et en Suisse (Genève, Lausanne, Fribourg) et est, par ailleurs, le partenaire exclusif en France et en Suisse d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Dans le cadre de sa démarche RSE, Grant Alexander est « Entreprise engagée » (Ecovadis).  

https://www.grantalexander.com/

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Contact Presse : Agence Øconnection

Emeline Réthoré – erethore@oconnection.fr – +33 (0)6 30 61 51 67

Paris, le 4 mars 2025 – Alors que la Banque de France prévoit une reprise de la croissance économique entre cette année et 2026, les entreprises doivent naviguer depuis plusieurs mois au gré des incertitudes politiques, économiques et sociales. Et, tandis que les recrutements sont gelés dans de nombreux secteurs, les dirigeants sont aujourd’hui challengés dans leur quête de leviers de croissance et de pérennisation de l’activité. C’est dans ce contexte que Grant Alexander, partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants, partage les résultats d’une étude exclusive destinée à évaluer la perception qu’ont les dirigeants du management de transition et l’usage qu’ils en font.

Ses principaux enseignements sont les suivants :

• 40% des dirigeants n’ont jamais entendu parler du management de transition
• Seulement un tiers des répondants sait exactement ce qu’est le management de transition
• 1 dirigeant sur 5 a déjà fait appel à un manager de transition
• 90% des dirigeants ayant eu recours au management de transition en sont satisfaits
• La situation de crise n’est pas l’unique contexte d’intervention des managers de transition : les dirigeants les ont autant sollicités pour ce contexte que pour améliorer la rentabilité de leur structure (respectivement 45% et 47%)
• 1 dirigeant sur 10 voit le management de transition comme un outil à mobiliser régulièrement en cas de besoin
• 85% des répondants considèrent que le coût de ce type de missions peut être un frein
• L’atout le plus plébiscité du management de transition : le regard extérieur apporté (89%)
• Les dirigeants pensent que le manager de transition est un homme (à 77%) de plus de 50 ans (à 58%)

UNE NOTION DE MIEUX EN MIEUX APPRÉHENDÉE MAIS ENCORE MÉCONNUE

L’enquête OpinionWay pour Grant Alexander dresse d’abord un état des lieux de la connaissance et de la maîtrise de la notion de management de transition. Parfois vu comme un « pompier » appelé pour sauver une entreprise d’une situation de crise ou encore comme un « cost-killer », la réalité du manager de transition est en fait bien plus vaste puisque celui-ci intervient dans le cadre de missions temporaires de transformation et d´accompagnement des changements et, donc, sur un éventail de problématiques particulièrement large.

Ainsi, si une majorité de dirigeants (60%) affirme avoir déjà entendu parler du management de transition, seulement un sur trois (32%) déclare bien voir ce dont il s’agit. Pour autant, le « travail

d’évangélisation » du métier est loin d’être achevé, 40% des dirigeants reconnaissant n’en avoir jamais entendu parler !

Interrogés sur leur expérience du management de transition, une majorité de dirigeants (78%) déclare ne jamais avoir eu recours au management de transition. Dans le détail, 66% d’entre eux précisent même qu’ils n’y feront probablement jamais appel. En revanche, 12% d’entre eux projettent de faire appel à un manager de transition.

En effet, le recours reste encore minoritaire, un constat à relier directement aux freins perçus. Ces derniers traduisent souvent la méconnaissance des sondés quant au management de transition. Ainsi, si la majorité des dirigeants invoque le coût à allouer à ce type de missions (85%), ils sont presque aussi nombreux à craindre que le manager de transition manque de connaissances quant à la culture et aux particularités de la structure accompagnée (84%). Un frein massivement pointé du doigt par les dirigeants du secteur de l’industrie (96%).

Le manque d’appréhension de ce qu’est le métier et comment il fonctionne arrive, lui, plus loin derrière avec 68% des réponses. Quant à 60% des répondants, ils craignent une potentielle perception négative de la part des collaborateurs. Dans le détail, ce sujet semble davantage inquiéter les hommes que les femmes (73 contre 54%). Vient ensuite la crainte d’un manque d’engagement à long terme. Enfin, le fait qu’il ne soit amené à rester qu’un temps restreint demeure problématique pour 53% des répondants. Une crainte qui croît à mesure que la taille de la structure du dirigeant rétrécit (de 45% pour les structures de 250 salariés et plus à 55% pour les entreprises de 50 à 99 salariés).

L’enquête explore ensuite les contextes dans lesquels le manager de transition intervient. On trouve ainsi à la première place le remplacement d’un manager ou cadre dirigeant durant quelques mois (64%), puis l’accompagnement des transformations de l’organisation (58%). Point intéressant relevé par l’étude, l’amélioration de la performance et/ou la rentabilité de l’entreprise est le troisième contexte le plus cité (47% des choix des dirigeants) devant la gestion de situations de crise, qui n’arrive qu’au pied du podium (45%). Preuve en est que les managers de transition peuvent se voir confier les challenges les plus stratégiques d’une organisation, 44% des dirigeants ont fait appel à ces derniers pour conduire des projets d’innovation, transformation notamment digitale, etc.

Quant aux répondants qui pourraient y faire appel à l’avenir, s’ils désignent l’accompagnement des transformations et le remplacement du manager ou cadre dirigeant en première (71%) et deuxième places (68%), la gestion de crise, elle, est également davantage mentionnée (62%). Autre différence notable avec les dirigeants ayant déjà fait l’expérience, la conduite de stratégies d’innovation, elle, arrive dernière (avec 49%).

« Ces chiffres sont très instructifs pour la profession car, s’ils traduisent d’un côté la difficulté que les dirigeants ont à se projeter dans le fait de solliciter un manager de transition, de l’autre, leur niveau de connaissance sur le sujet prouve surtout que la plupart d’entre eux n’imagine pas l’étendue et la diversité des problématiques sur lesquelles ces professionnels peuvent intervenir. Et c’est à nous, acteurs du conseil RH, qu’incombe la mission d’accompagner les entreprises dans l’appréhension de ce puissant outil », commente Alban AZZOPARDI, Directeur Général de Grant Alexander – Executive Interim. 

LE PORTRAIT-ROBOT DU MANAGER DE TRANSITION

Interrogés sur la projection qu’ils ont du manager de transition, les répondants désignent en large majorité un homme (77% des répondants). Dans le détail, plus les répondants prennent de l’âge et plus ils sont nombreux à faire ce choix (cela va de 73% des moins de 40 ans à 84% chez les 50 ans et plus) et l’on observe logiquement la dynamique inverse chez les dirigeants ayant choisi une femme : ils sont 25% chez les moins de 40 ans et ne représentent plus que 14% des répondants chez les 50 ans et plus.

Le critère de l’âge, lui, divise davantage les répondants : 58% penchent pour un dirigeant senior (plus de 50 ans) et 41% pour des profils plus jeunes (moins de 50 ans). Les dirigeantes sont celles qui ont le plus d’aisance à imaginer quelqu’un de moins âgé endosser le costume de manager de transition (43% d’entre elles contre 36% chez les hommes). Une conviction également plus présente au sein des plus petites structures (44% des entreprises de 50 à 99 salariés contre 26% de celles de plus de 250 collaborateurs).

Quant à la perception de son utilité, 92% envisage le recours au management de transition comme une solution ponctuelle et exceptionnelle. Ils ne sont, aujourd’hui encore, que 8% à le voir comme un outil indispensable que les DRH et dirigeants peuvent mobiliser régulièrement en cas de besoin.

UNE SATISFACTION RECORD

Malgré un recours minoritaire, le management de transition semble donner pleine satisfaction aux dirigeants qui en ont fait l’expérience. En effet, 90% d’entre eux affirment en être satisfaits, dont 63% déclarant l’être totalement. Il faut dire que les atouts du manager de transition ne manquent pas aux yeux des dirigeants. Ainsi, pour 89% d’entre eux, le premier avantage perçu semble, de toute évidence, le regard extérieur qu’il peut porter sur l’entreprise. Vient ensuite la variété de ses expériences et missions passées (82%) puis sa grande expertise sur les sujets les plus pointus (81%). Pour 78% des dirigeants, le fait de pouvoir insuffler une nouvelle dynamique au sein d’une équipe est très précieux tandis que 74% retiennent sa flexibilité et sa disponibilité et 73% son utilisation de méthodologies spécifiques et éprouvées.

Frein pour les uns, atout pour les autres : la courte période de sa mission est, aux yeux de 54% des dirigeants, un point appréciable.

« De toute évidence, les meilleurs ambassadeurs du manager de transition ne sont autre que les dirigeants ayant eu l’opportunité d’y faire appel ! Leurs réponses prouvent à quel point celui-ci représente un véritable couteau-suisse au service de la transformation et de la performance. Il y a là matière à un changement de paradigme, où le recours au management de transition ne se ferait plus de façon contrainte, après épuisement de moyens plus « classiques », mais de façon plus éclairée et en pleine connaissance des atouts à en tirer : ‘avoir la bonne compétence au bon moment’. Le contexte actuel, fait d’incertitudes, ne fait que renforcer la pertinence de cet outil et l’agilité qui le caractérise. Enfin, le recours au management de transition ne s’improvise pas et les dirigeants ont tout intérêt à se faire accompagner pour préparer cela au mieux. A la clé : la pérennité de l’organisation… », conclut Alban Azzopardi.

Cette étude a été menée par OpinionWay auprès d’un échantillon de 201 cadres dirigeants (PDG, DG, DRH, DAF, DirCom, Directeur des opérations…). Tous les répondants travaillent dans des entreprises du secteur privé de 50 salariés et plus. Ces entretiens ont été menés entre le 26 novembre et le 15 décembre 2024.

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En 2024, les deux-tiers des entreprises avaient déjà formalisé un accord de télétravail (Insee, octobre 2023) et un tiers des salariés le pratiquaient régulièrement (Dares, novembre 2024), avec un format dominant de 2 à 3 jours de présence dans les locaux de l’entreprise. L’année passée a cependant été marquée par la remise en cause des accords conclus dans de nombreuses organisations, en particulier aux États-Unis. Un retournement parfois mal vécu en interne.

Comment aborder cette question en 2025 ? Dans quelle mesure et à quelles conditions le télétravail reste-t-il positif et souhaitable pour l’organisation et les collaborateurs ?

Saisir les tendances de fond

Le développement du télétravail s’inscrit dans une évolution sociétale, certes amplifiée par le Covid, mais préexistante. Les bouleversements technologiques ont depuis plus de 15 ans démultiplié les moyens et les espaces de communication, tout en brouillant les frontières entre vie personnelle et vie professionnelle. Les jeunes générations entrent sur le marché de l’emploi avec un autre rapport à l’entreprise, aux modalités d’organisation du travail et une approche très différente de la notion d’ engagement . On peut s’épuiser à lutter contre des tendances de fond aussi profondes, il est préférable néanmoins de les identifier, de les comprendre et de les intégrer dans sa stratégie RH
Il faut donc commencer par se garder de toute position péremptoire et définitive. Le télétravail n’est pas une mode passagère. Il n’y aura pas de retour au 100 % présentiel , comme il n’y a pas eu de « fin du bureau » absolue. En prendre conscience est indispensable en matière de recrutement : le télétravail est aujourd’hui un critère de choix pour les jeunes candidats et donc un élément d’ attractivité pour l’entreprise. Fin 2023, parmi les « travailleurs du savoir », seulement 10 % des moins de 35 ans souhaitaient travailler 5 jours par semaine au bureau, contre 25 % des plus de 50 ans (étude Slack/OpinionWay).

La vraie problématique : l’engagement

En soi, le télétravail n’est ni un bien ni un mal. Il est une modalité d’organisation pour permettre à l’entreprise de relever son principal défi RH : l’engagement de ses collaborateurs, à tous les niveaux.
Or, l’engagement repose notamment sur la confiance, question au cœur de la problématique du télétravail ! Dès lors, revenir sur le télétravail peut être perçu par le collaborateur comme une remise en cause de son autonomie et de la gestion flexible de son temps. Le retour au bureau « forcé » comporte un risque de détérioration de la marque employeur : baisse de la motivation et sentiment de régression, perte de talents au profit d’entreprises plus flexibles…
Comment, alors, nourrir la confiance ? Par une communication ouverte et efficiente. De ce point de vue, le télétravail se révèle néanmoins ambivalent. D’un côté, il réduit les occasions d’échanges informels, peut nuire à la qualité des interactions, mais aussi générer de l’isolement. Mais de l’autre, il oblige à systématiser les points réguliers, favorise des réunions mieux cadrées, s’accompagne souvent d’une disponibilité accrue, tout cela au service d’une meilleure productivité

Lire la suite de la tribune sur le site de FocusRH

Le 26 juin 2023, en parvenant au sommet du Nanga Parbat (8 126 m) au Pakistan, Sophie Lavaud devient la première Française à réussir l’ascension des quatorze 8 000 mètres, les points culminants de la Terre. Ni performeuse ni collectionneuse, cette alpiniste d’exception relève, aujourd’hui, d’autres défis.

Nanga Parbat (8 126 m), surnommée «la montagne tueuse », Sophie Lavaud la tutoie une première fois en 2022, au prix d’énormes souffrances. Sans succès. En 2023, elle tente à nouveau. Même si elle se sent en sécurité avec Dawa Sangay Sherpa, son compagnon d’altitude, Yan Giezendanner, le météorologue prévisionniste de Chamonix, et François Damilano pour le tournage du film “Le Dernier Sommet”, elle sait que ce trapèze sommital pakistanais reste extrêmement dangereux. Les jokers n’existent pas (ou peu) sur les géants de l’Himalaya. Et onze ans d’expériences avec treize réussites à plus de 8 000 mètres ne garantissent pas, à coup sûr, la réussite. Pourtant, après deux jours d’approche jusqu’au camp de base, la remontée du glacier de Diamir, l’escalade du terrible mur Kinshofer, le franchissement des pentes supérieures entrecoupées de ressauts, les séjours dans les camps d’altitude 1, 2 et 3, Sophie Lavaud atteint le pic du Nanga Parbat, le 26 juin 2023 à 9 h 30. A 55 ans, elle boucle son grand chelem himalayen : l’ascension des quatorze plus hauts sommets de la Terre et conjure la malédiction des alpinistes français : ceux qui l’ont tenté y ont péri. 

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[…] 

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Paris, le 16 janvier 2025 – Grant Alexander, partenaire de la performance des organisations et des dirigeants, dresse le bilan de son année 2024. Avec l’intégration de deux nouvelles entités, futura21, cabinet de conseil RH référent en Suisse, et HEKZÉ, société de conseil opérationnel dont le groupe est devenu actionnaire majoritaire, Grant Alexander poursuit son développement et renforce sa place d’incontournable du conseil et des services RH sur le marché européen.

DES OPÉRATIONS DE CROISSANCE EXTERNE POUR DE NOUVEAUX TERRITOIRES EN 2024

Alors que les entreprises restent soumises à de fortes pressions économiques et sociales, le groupe de conseil et services RH maintient le cap et continue de se distinguer sur son marché. L’année 2024 aura été marquée par plusieurs temps forts qui viennent illustrer la stratégie de développement de Grant Alexander et représentent des jalons importants dans l’histoire du groupe.

Au printemps dernier, il a étendu sa présence à l’international avec une première implantation en Suisse. Avec l’acquisition du cabinet futura21, acteur de premier rang sur le marché du conseil RH helvète, Grant Alexander est désormais présent à Genève, Lausanne et Fribourg, pour accompagner entreprises et dirigeants suisses dans leur développement via ses différentes expertises.

A l’automne, il a ajouté une nouvelle activité de conseil opérationnel à son portefeuille, en devenant actionnaire majoritaire de HEKZÉ. Partenaire privilégié des fonds d’investissement et de leurs participations, sa mission est de les soutenir dans la création de valeur durable grâce à l’expertise opérationnelle de ses fondateurs, tous dirigeants expérimentés.  

En élargissant ses zones d’intervention et avec une offre d’accompagnement toujours plus diversifiée, Grant Alexander poursuit ainsi sa dynamique de croissance.

UNE STRATÉGIE DE DIVERSIFICATION POUR UN ACCOMPAGNEMENT GLOBAL ET ADAPTÉ

Grâce à son offre reposant aujourd’hui sur cinq activités – Executive Search (chasse de tête), Executive Interim (management de transition), Leadership Development (conseil et coaching), Transformation Advisory (conduite du changement), Operating Leaders (conseil opérationnel), le groupe est en mesure de conseiller les entreprises et de leur proposer l’accompagnement le plus adapté selon la problématique qu’elles rencontrent.

« Notre offre nous permet d’intervenir auprès des organisations avec une conscience aigüe de la « saisonnalité » des problématiques auxquelles elles font face. Ainsi, lorsque le temps n’est plus aux plans de recrutement, il est naturel pour les dirigeants et les fonctions RH de se recentrer sur leurs ressources internes et d’investir davantage sur ces dernières pour les faire grandir. C’est précisément dans ces situations que le coaching et le conseil se révèlent être des outils majeurs au service de la croissance et, que Grant Alexander, fort de cet accompagnement multi-dimensionnel, et grâce à l’agilité de ses consultants, peut tirer son épingle du jeu sur le marché », commente Henri Vidalinc, Président de Grant Alexander.

2024 aura également été synonyme de « renforcement » des fonctions centrales (finance, marketing, qualité) pour consolider la plateforme du groupe et soutenir la stratégie de croissance de ces différentes activités. L’entreprise, qui s’inscrit dans une démarche RSE exigeante depuis plusieurs années avec une première labellisation selon la norme IS0 26.000 en 2021, aura par ailleurs reçu cette année le badge « Entreprise engagée » d’EcoVadis, confirmant ainsi sa volonté d’agir concrètement pour devenir plus responsable.

POURSUITE DE LA TRANSFORMATION ET DU DÉVELOPPEMENT À L’INTERNATIONAL EN 2025

Pour sa feuille de route 2025, Grant Alexander entend poursuivre sa transformation digitale, avec l’IA notamment, pour optimiser ses processus et ses outils, gagner en efficacité opérationnelle et commerciale, et offrir une expérience « client » toujours plus qualitative.

Le groupe souhaite également intensifier ses efforts à l’international pour être une force motrice au sein du réseau InterSearch, leader mondial dans le conseil et les services RH présent dans +50 pays, afin de conforter sa position de partenaire « global » pour ses clients.

Fidèle à sa philosophie « Athlete Minded », qui permet de développer un mental d’athlète en entreprise comme dans le sport, Grant Alexander soutiendra cette année, sur ses prochaines expéditions, Sophie Lavaud, himalayiste et première Française (tous genres confondus) à avoir gravi les 14 sommets de plus de 8000 mètres de la planète.

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Depuis plus de 30 ans, Grant Alexander est le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 5 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, Transformation Advisory et Operating Leaders), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Aix-Marseille, Lille, Lyon, Nantes, Toulouse) et en Suisse (Genève, Lausanne, Fribourg) et est, par ailleurs, le partenaire exclusif en France et en Suisse d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Dans le cadre de sa démarche RSE, Grant Alexander est « Entreprise engagée » (EcoVadis).

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