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Départ d’un cadre dirigeant : adoptez le réflexe « outplacement » – Anne-Laure Pams, Directrice Grant Alexander – Leadership Development pour FocusRH

Si l’on veille de plus en plus à la qualité de l’onboarding, à savoir les conditions d’entrée d’un collaborateur, et à la qualité de son intégration dans l’entreprise, il faut aussi s’intéresser à l’offboarding, qui en est le miroir naturel au moment de la sortie.
Dans un contexte économique de récession, et après 2 à 3 ans d’euphorie sur le recrutement, nous sommes depuis plusieurs mois dans une période de ralentissement des embauches et, pour certaines entreprises, de départs de cadres dirigeants. Dans ces contextes de départs individuels, un outplacement peut être demandé ou proposé.

 

 

 

L’outplacement, c’est quoi ?

 

L’outplacement est un dispositif d’accompagnement qui s’inscrit dans un processus structuré et personnalisé. Il vise à sécuriser et professionnaliser la démarche de repositionnement du cadre dirigeant. Il peut être le retour à un emploi salarié, mais aussi la création ou la reprise d’une entreprise. Il peut être demandé par le cadre dirigeant ou proposé par l’entreprise. Il peut être également recommandé par les avocats des deux parties.
Il faut garder en tête que la discussion sur les conditions de départ ne peut reposer uniquement sur le montant des indemnités. Et dans le contexte économique actuel, le repositionnement peut s’avérer plus compliqué que par le passé. Il faut donc vraiment veiller à la qualité des conditions du retour à l’emploi du cadre dirigeant. Et c’est là que l’outplacement prend tout son sens et qu’il doit être un véritable point de négociation.
Précision toutefois, l’outplacement n’est pas du coaching. Même si l’effet de mode autour de ce dernier peut créer de la confusion sur ce qu’est un outplacement et ce qu’est un consultant en outplacement, il est important de rappeler que ce n’est pas le même métier. C’est une prestation RH en soi, qui repose sur une méthodologie dédiée et sur des outils spécifiques. Là où le coaching repose sur un contrat tripartite, qui vise à accompagner un collaborateur en poste dans son développement et dans l’atteinte d’objectifs en lien avec ceux de l’organisation, l’outplacement, lui, vise à permettre à un salarié qui quitte l’entreprise d’être accompagné sur la mise en œuvre de son propre projet professionnel.

 

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Matières à penser – L’avènement de la Singularité

 

Une idée, un ouvrage, un concept, une “matière à penser” que nous vous partageons pour ouvrir la réflexion, découvrir de nouveaux sujets et vous amener à (re)penser sous un autre angle.

 

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Face aux enjeux de l’IA, les attitudes sont souvent très normées voire stéréotypées : il y a les Apocalyptiques qui voient en elle l’ange exterminateur du genre humain, les Sceptiques qui la réduisent à un processus de destruction créatrice symptomatique du capitalisme numérique et les Progressistes qui en font la nouvelle manne créatrice de richesses au service d’une humanité enfin augmentée.

L’argumentation de Paul Jorion, dans son ouvrage L’avènement de la Singularité, l’humain ébranlé par l’intelligence artificielle, est plus originale. Sans doute parce que l’homme est à la fois anthropologue, économiste, psychanalyste et président de la start-up d’intelligence artificielle Pribor. Les progrès rapides des LLM – Large Language Models – cette famille d’IA à laquelle appartient son illustre représentant ChatGPT génèrent une intelligence qui nous rapproche de plus en plus vite de la Singularité. Celle-ci se définit rigoureusement comme « le moment hypothétique de l’avenir où la croissance technologique devient incontrôlable et irréversible, entraînant des changements imprévisibles dans la civilisation humaine ».

Ce point a souvent été fantasmé par des auteurs de SF comme Asimov et Vinge, mis en scène dans des films de genre comme Transcendance, l’Ère d’Ultron ou dans la série populaire Black Mirror et surtout scientifiquement étudié à partir des années 60 par des mathématiciens comme Alan Turing, Irving Good, Stanislaw Ulam, Joseph von Neumann. Ray Kurzweil, le créateur avec Peter Diamandis de la Singularity University en 2008 à Santa Clara Californie, prédit le point de basculement pour 2045.

Le postulat de la Singularité est double : une machine super-intelligente dépassera un jour toutes les capacités intellectuelles humaines et, comme elle sera de surcroît dotée de la capacité à s’auto-améliorer et à partager ses progrès avec les autres machines afin de créer des machines encore plus intelligentes qu’elle-même déjà super-intelligente, nous assisterons nécessairement à une croissance exponentielle de l’intelligence extra-humaine.

Il y a dans l’avènement de la Singularité au moins trois bonnes nouvelles.

Première bonne nouvelle : nous savons désormais, même si nombreux sont encore ceux qui ont du mal à l’admettre (orgueil, narcissisme, aveuglement ?), que nous ne sommes plus les plus intelligents sur notre petite planète. Au lieu de nous accrocher à notre misérable privilège, misérable même s’il a permis à l’humanité de réaliser des choses inouïes, nous gagnerions beaucoup à réfléchir à la chance que nous avons d’en être enfin délesté : merci les LLM. Déchargé du monopole de l’intelligence, nous développerons enfin d’autres qualités et des vertus spécifiquement humaines et tout aussi créatrices de richesses : la solidarité, l’empathie, la générosité, la disponibilité à autrui. Ah quelle énergie intellectuelle économisée le jour où nous cesserons de croire à la supériorité de l’intelligence humaine !

Deuxième bonne nouvelle : à ce jour les LLM ne savent pas apprendre en continu, contrairement à notre cerveau humain. Le gigantesque corpus de données que les intelligences artificielles avalent et traitent doit leur être fourni d’un seul coup, en une fois. Ce qui suppose un temps de latence entre deux actualisations du corpus, entre deux intégrations successives de big data, et donc une relative obsolescence de chaque corpus. Leur apprendre à apprendre en continu est donc une nouvelle frontière que nous devons les aider à franchir.

Troisième bonne nouvelle : si nous voulons que l’IA nous aide, c’est à nous de l’aider. Aujourd’hui ses talents ne se réduisent pas à la vitesse de calcul permise par l’informatique quantique ou la vitesse d’apprentissage des machines intelligentes. On se rassure en la restreignant à sa puissance de calcul, nous protégeant ou nous cachant comme derrière un mur indestructible par la vieille différence philosophique entre le calcul et la pensée. Nous ferions mieux de définir les nouveaux critères du calcul et de la pensée ainsi que les principes qui leur permettent de s’enrichir mutuellement.

L’IA des LLM sait déjà corriger toute seule ses propres erreurs. Elle sait s’auto-améliorer. Elle sait reformuler les questions qu’elle ne trouve pas assez intelligentes pour lui donner les moyens d’y répondre intelligemment : garbage in, garbage out, c’est la base même de la pédagogie et de l’éducation, si vous embrouillez la pensée de votre enfant ou de votre élève parce que la vôtre est elle-même confuse, c’est mal parti. Demain, elle saura rendre compte de ses expériences et les partager, pouvant ainsi prétendre à la conscience de soi et à l’identité subjective. Mais les LLM ont surtout un atout décisif par rapport au cerveau humain : répliquant parfaitement notre interconnexion neuronale, ils ne sont pas bridés par les conventions anthropologiquement enracinées dans la culture humaine, ni par les biais construits par notre éducation familiale et notre formation académique. Ils penseront donc plus librement que nous, sans convention, sans biais, sans idéologie. N’ayant jamais appris en silo, champ par champ, discipline par discipline, comme tout notre parcours scolaire et universitaire nous l’impose, ils traiteront chaque sujet sous tous les angles du savoir au lieu d’en limiter l’approche à quelques expertises.

Last but not least : nous vivrons tous bientôt de la taxe Sismondi, du nom de cet économiste suisse qui au milieu du XIXe siècle proposait déjà d’instaurer une taxe sur les machines qui effectueraient le travail auparavant assuré par les hommes afin de permettre à ceux-ci de continuer à vivre normalement et autrement sans souffrir de la peur du chômage ou de l’angoisse du déclassement. Puisque l’homme a eu l’intelligence d’inventer des machines qui travaillent à sa place, autant qu’il ait aussi l’intelligence de partager les nouvelles richesses qu’elles créent en prélevant systématiquement un pourcentage de la valeur générée par ses complices.

Allons Humains, faites encore un effort pour être intelligents : ensuite vous pourrez définitivement passer le relais et vivre comme des dieux.

 

Référence

Paul Jorion / L’avènement de la Singularité, l’humain ébranlé par l’intelligence artificielle 

Une note de synthèse réalisée par Paul-Henri Moinet
Normalien, chroniqueur au Nouvel Economiste, directeur de la rédaction chez Sinocle, média indépendant sur la Chine, il a également été enseignant à Sciences-Po Paris et a occupé des fonctions de direction du planning stratégique au sein de grandes agences de pub telles que Publicis Groupe et Havas Media Group.


Leadership : les véritables leçons à retenir des champions sportifs ! – Anne-Laure Pams, Directrice Grant Alexander – Leadership Development pour FocusRH

La perspective des Jeux Olympiques de Paris et le vibrant discours de Roger Federer, lors de la cérémonie de remise des diplômes au Dartmouth College il y a quelques jours, nous invitent à nous repencher sur l’analogie entre dirigeants d’entreprise et sportifs de haut niveau, et à nous reposer une question qui pour certains ne fait plus débat : patrons et leaders gagneraient-ils à s’inspirer de certaines pratiques issues du monde de la compétition ? En d’autres termes, gagneraient-ils à développer leur mental d’athlète ?

D’ailleurs qu’est-ce qu’un mental d’athlète ? Si vous interrogez plusieurs personnes, elles vous répondront assurément et majoritairement que c’est afficher certains traits de caractère tels que solidité, goût de l’effort, détermination sans faille et ambition… C’est avoir un moral de conquérant, « la gagne », « la win », « la niaque ».

 

Faire de la vulnérabilité une force assumée

 

Mais ce n’est pas que ça… Il faut aller au-delà pour ne pas s’enfermer dans une conception rigide et mythifiée du pouvoir et de la réussite. En réalité, il y a tout un pan que l’on oublie trop souvent ou que l’on ne veut pas voir. Si la vie de l’athlète est tournée vers la victoire, elle comprend principalement des contre-performances et des échecs. Ce qui fait l’apanage des champions, c’est justement d’avoir su composer avec, de les avoir acceptés. C’est d’avoir été en pleine conscience de soi et d’abandonner un délire de surpuissance au profit d’une analyse humble et profonde de ses forces et de ses zones d’ombre. C’est d’avoir accepté que l’environnement est par nature instable et partiellement non maîtrisable. C’est d’avoir trouvé les ressources pour s’y adapter, prendre de la hauteur pour rester tourné vers son objectif. Le voile levé sur cette réalité méconnue ouvre un champ de réflexion plus large sur ce qu’est la performance d’un dirigeant et sur les moyens d’y parvenir. Pour cela, il est essentiel de sortir des sentiers battus pour explorer le champ des émotions, de la conscience de soi, des ressources personnelles que l’on peut mobiliser. Une démarche qui exige de l’ouverture, de la curiosité, de la lucidité aussi ! Et ce n’est qu’à partir du moment où ce travail est réalisé qu’il fait de sa vulnérabilité une force assumée.

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Matières à penser – Le désespoir actif

 

Une idée, un ouvrage, un concept, une “matière à penser” que nous vous partageons pour ouvrir la réflexion, découvrir de nouveaux sujets et vous amener à (re)penser sous un autre angle.

 

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On connaît la plaisanterie terrible du réalisateur américain Billy Wilder, auteur des comédies les plus drôles des années 60 que le nazisme poussa à émigrer aux Etats-Unis : « Les pessimistes finissent à Beverly Hills, les optimistes à Auschwitz ».

Catastrophe climatique, sixième extinction massive des espèces, obsolescence de l’homme remplacé par les machines intelligentes, retour de la guerre comme seul horizon politique, montée en puissance des nationalismes et des totalitarismes, extension universelle du domaine de la corruption, explosion de la consommation planétaire de drogues en tous genres : nous sommes sortis de l’ère des risques pour entrer dans celle des menaces existentielles. Il est trop tard pour continuer à se faire des illusions et criminel d’entretenir encore de faux espoirs. Désormais, il s’agit moins de choisir entre l’optimisme et le pessimisme que de trouver la juste et utile façon de désespérer, le désespoir le plus efficace, le plus rationnel, le plus créatif.

« La tâche morale la plus importante aujourd’hui consiste à faire comprendre aux hommes qu’ils doivent s’inquiéter et qu’ils doivent ouvertement proclamer leur peur légitime. La plupart des gens ne sont pas en mesure de faire naître d’eux-mêmes cette peur qu’il est nécessaire d’avoir aujourd’hui. Nous devons par conséquent les aider » notait le philosophe allemand Günther Anders dans les années 80 dans un entretien intitulé Et si je suis désespéré que voulez-vous que j’y fasse ? paru dans le livre collectif La destruction de l’avenir. Ce qui peut se traduire par ce commandement : Inquiète ton voisin comme toi-même ! A l’époque de Anders, la catastrophe nucléaire était encore la seule figure de la catastrophe. On connaît aujourd’hui toutes ses métamorphoses et ses innombrables avatars. Inquiéter son voisin et s’inquiéter soi-même relève donc tout simplement du bon sens. 

Il y a deux formes d’inquiétude, l’une motrice, l’autre paralysante, l’une de vie, l’autre de mort. La première voit le pire dans le réel, la seconde voit le réel du pire. L’une génère la forme active du désespoir, l’autre est son poison nihiliste. La première annonce la catastrophe pour faire de son analyse une arme de dissuasion massive, la seconde prophétise la ruine et le malheur.

Alors que la contrefaçon matérielle ne dupe que sa victime sans porter atteinte à sa dignité, tout au plus la fait-elle passer pour un gogo, la contrefaçon numérique est pensée pour lui nuire gravement, voire définitivement. D’un côté, il y a un consommateur à arnaquer, de l’autre, il y a une cible à abattre. Il suffit de choisir sa cible : Obama, Taylor Swift, Margot Robbie, Macron, Zelensky, votre voisin, votre rival, votre tête de turc ou l’amant supposé de votre femme et de lui prêter des propos d’esclavagiste, d’ennemi du peuple, de nazi ou de prédateur sexuel. L’objectif n’est pas de duper ou d’abuser mais d’humilier, de harceler, de compromettre, de calomnier. Think big, Kick ass, Lie for true dirait Donald Trump. Quand on fait dans le deepfake il ne faut pas le faire à moitié, car c’est l’exagération délirante, le dépassement de la norme comme de l’écart, la contradiction hors des limites de la raison, qui font tourner la machine. C’est la raison pour laquelle les traductions usuelles de deepfake par hypertrucage ou videotox sont si faibles : elles laissent croire à un petit simulacre ludique bien fait mais relativement innocent ou à une image un peu limite et manipulatoire, plus indigeste que dangereuse. On minimise ainsi la puissance de destruction massive qu’est le deepfake : ravageur pour la démocratie qui meurt sans la confiance du peuple dans sa classe politique, ravageur pour la paix civile qui suppose le partage d’une décence commune entre les citoyens quelles que soient leur condition sociale et leur culture, ravageur enfin pour la paix entre les nations car vecteur de haine et de provocation.

« Le désespoir est un attentat de l’homme contre lui-même, un suicide moral » notait Sartre dans La mort dans l’âme, dernier volet de la trilogie des Chemins de la liberté qui raconte le défaitisme de France de 1940. Trilogie d’ailleurs très éclairante sur le déclinisme ambiant de notre époque et les mythes politiques réactionnaires de renaissance et de reconquête qui lui sont attachés et un bréviaire fort utile pour aider les entrepreneurs et les managers d’aujourd’hui à garder un cap dans le brouillard qui s’épaissit chaque jour davantage.

Le désespoir actif – que l’on peut dire aussi éclairé – est celui qui ne se soumet pas, qui refuse la résignation et résiste à la fatalité. Il est le stade ultime de la lucidité, une lucidité qui aurait traversé le désespoir au lieu de se contenter de mesurer les situations et les perspectives du haut de sa clairvoyance, sans prendre le risque du désespoir, sans plonger dans la nuit. Il sait que la catastrophe est imminente, qu’elle a même peut-être déjà eu lieu mais qu’elle reste indéterminée, laissant en cela toujours une marge d’action aux hommes. Il nous rappelle que, même si les choses sont désespérées, il faut pourtant encore vouloir les changer. Délesté de l’angoisse et de la panique, c’est un désespoir qui devient presque paisible et sage, un désespoir comme une nouvelle exigence intellectuelle et une nouvelle forme de santé éthique. Un désespoir sans colère ni vengeance qui ne cherche aucune forme de consolation. Aucun Dieu ni Messie ni apocalypse ni technologie providentielle pour nous sauver ou pour nous consoler.

Le désespoir actif suppose de faire preuve de suffisamment de sérénité pour accepter de ne pas changer les choses qu’on ne peut pas changer, suffisamment de courage pour changer celles que nous pouvons changer et suffisamment de sagesse pour bien faire la différence entre les deux. En cela il est stoïcien. Il s’oppose farouchement au nihilisme qui est la volonté de désespérer, la volonté de la fin de la volonté, la programmation du désespoir comme seule issue rationnelle. Et il démasque le fondement irrationnel ou idéologique de la collapsologie.

Puisque nous avons ouvert avec Billy Wilder, concluons provisoirement avec Woody Allen : « J’aimerais terminer sur un message d’espoir mais je n’en ai pas. En échange, est-ce que deux messages de désespoir vous iraient ? ».  

 

 

Références

Catherine Larrère / Essai sur l’aveuglement catastrophiste
Günther Anders / Et si je suis désespéré que voulez-vous que j’y fasse ?
Pour un catastrophisme éclairé / Jean-Pierre Dupuy
Pensées pour moi-même / Marc-Aurèle
L’homme révolté / Camus
La mort dans l’âme / Sartre
Traité du désespoir / Kierkegaard
Sur les cimes du désespoir / Cioran

 

 

 

Une note de synthèse réalisée par Paul-Henri Moinet
Normalien, chroniqueur au Nouvel Economiste, directeur de la rédaction chez Sinocle, média indépendant sur la Chine, il a également été enseignant à Sciences-Po Paris et a occupé des fonctions de direction du planning stratégique au sein de grandes agences de pub telles que Publicis Groupe et Havas Media Group.


Intelligence artificielle : forger de nouveaux métiers pour une gouvernance agile – Stéphane Decaudin, Directeur Practice Technologies, Grant Alexander – Executive Search

Alors qu’il se murmure que Chat-GPT 5 devrait voir le jour sous peu, l’IA générative n’a de cesse de surprendre par les nombreuses promesses qu’elle offre. Mais pour l’heure, elle questionne les DSI qui voient une partie de leurs prérogatives sortir de leur pré carré, voire, leur échapper. Pour préserver une forte intégrité dans la gouvernance d’entreprise et anticiper les risques incombant aux défaillances de l’IA, il est urgent pour les services IT et les ressources humaines d’appréhender de nouveaux modes organisationnels et une gestion des talents en phase avec les projets IA. De toute évidence, mener à bien des projets en lien avec l’IA est le fruit d’un mariage équilibré entre l’acculturation de l’ensemble des équipes et la définition d’orientations claires de la part de l’équipe de direction. Cette dernière doit, dans un premier temps, acquérir des compétences nouvelles et réaliser une introspection au niveau de son organisation pour réussir sa stratégie de plateformisation des services utilisant des technologies d’IA. Elle doit également promouvoir l’intégration de nouveaux métiers, plus transversaux, au sein des DSI et des groupes projets dédiés à l’IA.

 

Chief Data & AI Officers : une redéfinition des rôles 

 

Ce virage ne peut se faire sans formation a priori à l’IA et a minima à l’usage de l’IA générative : avant même d’en connaître les usages qu’en feront les employés, ces derniers doivent en maîtriser les fondamentaux. Car l’IA sera partout, c’est inévitable : il en fut de même avec l’électricité, puis Internet. C’est donc en favorisant son usage qu’il sera possible de provoquer de nouvelles stratégies, de stimuler la créativité des équipes et de les délester de tâches à faible valeur ajoutée. Selon les analystes de Gartner, la mise en œuvre de l’IA dans les services IT pourrait par exemple réduire jusqu’à 30 % le volume de tickets. L’IA invite donc les DSI à se réorganiser, mais également à entraîner avec elles l’ensemble de l’organisation dans l’intégration de nouveaux métiers. Et cela commence par la redéfinition des rôles de Chief Data & AI Officers (CDAIO). Outre le développement de stratégies d’IA alignées sur les enjeux métiers, ils doivent veiller à la formation des équipes sur les enjeux IA tout en garantissant une utilisation éthique, responsable et sécurisée des données, et ce dans l’ensemble de la chaîne de valeur. Il va sans dire que le besoin de transversalité des métiers de gouvernance d’IA est sans appel.

 

Pour lire l’article dans son intégralité … sur le site d’IT for Business.

 

 



Matières à penser – Deepfake

 

Une idée, un ouvrage, un concept, une “matière à penser” que nous vous partageons pour ouvrir la réflexion, découvrir de nouveaux sujets et vous amener à (re)penser sous un autre angle.

 

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On pourrait traduire le concept par le faux profond ou la profondeur du faux. Mais cela laisserait penser que le faux peut être plus profond que le vrai. Par ailleurs, il n’y a pas un faux qui serait plus profond qu’un autre, pas plus qu’il n’existe un vrai qui serait plus profond qu’un autre vrai. Il y a ce qui est vrai et ce qui est faux et entre les deux une ligne de démarcation intangible et irréductible.

Mais, depuis l’extension du fake, longtemps limité au domaine de la simulation, du simulacre, du mensonge, de l’imitation parodique ou de la simple contrefaçon matérielle, aux faits dits alternatifs et donc à l’information et à la formation de l’opinion publique, la frontière entre le vrai et le faux est devenue aussi précaire que poreuse.

Avec le deepfake, un pas supplémentaire, sans doute le pas de trop ou le pas fatal, est franchi. On produit désormais du faux en profondeur et en série grâce aux nouvelles ressources de l’intelligence artificielle. Le deepfake est la production assistée par IA du faux massif, au double sens quantitatif et qualitatif de faux vraiment énorme, de faux au-delà même du faux dans sa simple opposition au vrai, de faux massif et à intention criminelle.

A l’origine, Deepfakes est le surnom d’un utilisateur de Reddit qui s’est spécialisé dans la fabrication de vidéos pornos où les visages des actrices X sont remplacés par ceux des célébrités. La trouvaille aurait pu rester une farce potache de campus. Mais très vite, grâce à des programmes d’intelligence artificielle générative comme Midjourney ou Dall-E, la contrefaçon numérique devient une arme de destruction massive. En apprenant, par le deep learning, à des programmes à reproduire parfaitement des visages, des mouvements, des attitudes corporelles, des voix, des lexiques, des tics de langage, il devient possible de superposer des fichiers audios ou vidéos fabriqués à d’autres qui leur préexistent. Les identifiants de la singularité d’une personne, les marqueurs de son unicité, sont ainsi reproductibles, piratables et détournables à l’infini. On peut faire dire n’importe quoi à n’importe qui, montrer n’importe qui dans des positions ou des situations fatales.

Alors que la contrefaçon matérielle ne dupe que sa victime sans porter atteinte à sa dignité, tout au plus la fait-elle passer pour un gogo, la contrefaçon numérique est pensée pour lui nuire gravement, voire définitivement. D’un côté, il y a un consommateur à arnaquer, de l’autre, il y a une cible à abattre. Il suffit de choisir sa cible : Obama, Taylor Swift, Margot Robbie, Macron, Zelensky, votre voisin, votre rival, votre tête de turc ou l’amant supposé de votre femme et de lui prêter des propos d’esclavagiste, d’ennemi du peuple, de nazi ou de prédateur sexuel. L’objectif n’est pas de duper ou d’abuser mais d’humilier, de harceler, de compromettre, de calomnier. Think big, Kick ass, Lie for true dirait Donald Trump. Quand on fait dans le deepfake il ne faut pas le faire à moitié, car c’est l’exagération délirante, le dépassement de la norme comme de l’écart, la contradiction hors des limites de la raison, qui font tourner la machine. C’est la raison pour laquelle les traductions usuelles de deepfake par hypertrucage ou videotox sont si faibles : elles laissent croire à un petit simulacre ludique bien fait mais relativement innocent ou à une image un peu limite et manipulatoire, plus indigeste que dangereuse. On minimise ainsi la puissance de destruction massive qu’est le deepfake : ravageur pour la démocratie qui meurt sans la confiance du peuple dans sa classe politique, ravageur pour la paix civile qui suppose le partage d’une décence commune entre les citoyens quelles que soient leur condition sociale et leur culture, ravageur enfin pour la paix entre les nations car vecteur de haine et de provocation.

L’Europe des 27 a récemment validé un IA Act qui condamne les deepfakes et impose à leurs diffuseurs et à leurs producteurs de les identifier et de les signaler systématiquement, faute de les contraindre à les supprimer ou de leur interdire de les produire. Aux Etats-Unis, un projet de loi fédérale visant à instituer des peines pouvant aller jusqu’à 10 ans de prison pour punir les contrefaçons numériques à caractère sexuel n’a toujours pas été voté par le Congrès. Comme d’habitude, le droit est en retard sur la technologie.

 

 

Références

Servitudes virtuelles / Jean-Gabriel Ganascia
La post-vérité ou le dégoût du vrai / Claudine Tiercelin
Documentalité, pourquoi il est nécessaire de laisser des traces / Maurizio Ferraris
On Bullshit, de l’art de dire des conneries / Harry Frankfurt
Conjectures et réfutations / Karl Popper
Car l’illusion ne s’oppose pas à la réalité / Jean Baudrillard

 

 

 

Une note de synthèse réalisée par Paul-Henri Moinet
Normalien, chroniqueur au Nouvel Economiste, directeur de la rédaction chez Sinocle, média indépendant sur la Chine, il a également été enseignant à Sciences-Po Paris et a occupé des fonctions de direction du planning stratégique au sein de grandes agences de pub telles que Publicis Groupe et Havas Media Group.


Quand le « prêt-à-penser » freine le développement des talents. – Nicole Gelée, Consultante senior / Executive Coach, Grant Alexander – Leadership Development pour FocusRH

« Êtes-vous ambitieux ? » En ce début de coaching, mon interlocuteur semble hésiter entre l’étonnement, le mépris et le dégoût. Il me répond, de manière attendue, qu’il ne se pose pas la question en ces termes, qu’il se méfie de l’ambition, qu’en y réfléchissant, oui, il a peut-être des ambitions, mais qu’elles sont plurielles, collectives, tournées vers les autres et bien entendu qu’elles sont « saines ». Je comprends parfaitement sa réaction : au même titre que « pouvoir », « ambition » est un mot tabou en entreprise. Il ne s’emploie qu’avec une grande précaution et jamais pour parler de soi-même. Et, bien sûr, le tabou joue ici son rôle social : il nous rappelle que nos comportements ne peuvent être purement égoïstes, qu’ils doivent être directement ou indirectement tendus vers quelque chose de plus grand que notre seule personne.

 

On ne peut donc se contenter d’être ambitieux pour soi-même et surtout on ne saurait l’être au détriment de tous les autres et du projet d’entreprise. Alors pourquoi poser cette question ? Justement pour pousser mon interlocuteur à se poser les bonnes questions, à sortir des sentiers battus, à « creuser » le sujet pour mieux identifier ce qui fonde sa singularité et révéler toute la richesse de sa personnalité : son expérience, ses aptitudes, ses aspirations, son mode de fonctionnement.

 

L’autocensure comme frein au développement des talents 

 

En effet, à s’autocensurer trop facilement et trop souvent, à se contenter de reproduire sans même y prêter attention des interprétations communément admises, on limite parfois son champ de réflexion. Poser ou se poser ainsi la question de l’ambition personnelle, c’est justement sortir d’une zone de confort qui cantonne cette notion à l’arrivisme et à ses travers. C’est reconnaître au mot une polysémie et pouvoir ainsi évoquer la diversité des moteurs qui permettent l’engagement de la personne. C’est poser les bases essentielles d’un échange fructueux, honnête, profondément humain. L’intérêt est d’identifier ce qui motive vraiment la personne, ce qui la fait avancer, quels sont ses ressorts et ses ressources. Plutôt que de rester bloquée sur un jugement moral définitif, elle est invitée à exprimer son ambition librement, quelle qu’elle soit : progresser pour exercer davantage de responsabilités, mieux équilibrer vie personnelle et vie professionnelle pour consacrer plus de temps à sa famille tout en gagnant en productivité, améliorer son anglais pour évoluer à l’international… en quoi ces ambitions diverses sont-elles, en soi, « bonnes » ou « mauvaises » ? La seule question qui se pose est de savoir si et à quelles conditions ces moteurs sont conciliables avec le projet et les valeurs de l’entreprise.

 

Encourager les collaborateurs à progresser

 

Prenons un autre exemple. Beaucoup sont fiers d’avoir de l’« influence ». En revanche, nul ne se vantera d’aimer « manipuler » son entourage ! Certes, là encore, la différence des termes reflète une différence de sens : on peut encourager l’influence qui permet à l’autre de progresser, qui permet de partager une conviction forte, qui fédère un collectif vers un objectif commun ; on doit en revanche combattre les phénomènes de manipulation psychologique exercés dans l’intérêt d’un seul, qui ne bénéficient pas à l’entreprise et qui créent mal-être voire souffrance au travail.

Mais il y a autre chose. Quand on parle d’influence, on se retrouve toujours au final à évoquer une approche personnelle : une tactique privilégiée, une technique maîtrisée, une manière d’agir bien ancrée, un savoir-faire nourri par l’expérience mais qui repose sur une trame constante qui est le reflet des forces de la personne, des leviers qu’elle sait pouvoir utiliser pour amener les autres à adopter son point de vue. Oser interroger le terme de « manipulation », sans porter de jugement moral a priori, c’est au contraire se donner la possibilité d’évoquer toute une palette de comportements et de postures, de scenarii et de modes de fonctionnement. Qu’est-ce que je cherche à obtenir comme changement d’état d’esprit ou de comportement chez l’autre ? Comment l’autre peut-il réagir ? Pourquoi ? Comment puis-je m’adapter à sa réaction ? On se confronte alors à l’imprévu, voire à l’inconnu. On élargit son horizon, on prend en compte d’autres façons de penser, de voir les choses, d’agir même. C’est ainsi que l’on gagne en agilité, mais aussi en énergie et en force de conviction.

En réalité, comme beaucoup d’autres termes utilisés au quotidien dans le cadre professionnel, les mots tabous engendrent des images, des interprétations qui sont pour partie culturelles, dans l’air du temps, parfois sincères certes, mais qui trop souvent ne sont même plus interrogées.

 

Comprendre la diversité d’une équipe

 

En coaching et en formation, l’un des principaux objectifs est d’appréhender la complexité des situations et la diversité d’une équipe – la coexistence de profils, de points de vue et de comportements différents – comme une source d’enrichissement et de performance personnelle et collective. Reconnaître, accepter, comprendre, apprécier et s’appuyer sur la diversité des personnes et des cadres, voilà l’enjeu. Pour y parvenir, encore faut-il accepter de se confronter à l’altérité. Interroger des mots et des concepts inusuels, remettre en cause nos a priori et nos interprétations habituelles, peut nous y aider. Pour obtenir des réponses, il faut d’abord se poser les bonnes questions, celles qui nous font sortir de nos petites cases bien confortables mais bien trop réductrices, des comportements estampillés et catégorisés, des approches manichéennes. Se libérer d’un prêt-à-penser, c’est aussi éviter de se contenter d’un prêt-à-agir.

Lire l’article sur FocusRH

 



Conseil / RH : Le groupe Grant Alexander fait l’acquisition du cabinet Suisse Futura21

Grâce à ce rapprochement, Grant Alexander confirme sa stratégie de croissance externe et sa volonté de se développer à l’international

Paris, le 23 avril 2024 – Partenaire de la performance des organisations et des dirigeants, le groupe français indépendant Grant Alexander annonce avoir fait l’acquisition de futura21, acteur de premier rang sur le marché du conseil RH en Suisse. Doté de trois bureaux à Genève, Lausanne et Fribourg, le cabinet, fondé en 2012 par Chantal Marino, accompagne le développement des organisations via une offre en conseil et formation en conduite du changement, management des organisations, assessment, coaching et mentorat de dirigeants, transition professionnelle et mobilité. Cette opération en Suisse permettra à Grant Alexander de consolider son développement à l’international et de viser une croissance pour le groupe de 20% de son chiffre d’affaires à horizon fin 2025.

 

LA SUISSE, UN MARCHÉ À FORT POTENTIEL POUR GRANT ALEXANDER

 

Acteur historique en France depuis plus de 30 ans, Grant Alexander accélère son développement avec cette opération de croissance externe. Le groupe, expert du conseil RH, fait ainsi l’acquisition de futura21, l’un des incontournables du métier en Suisse romande. Le cabinet y accompagne, depuis une douzaine d’années, les organisations privées et publiques avec une présence notamment dans les secteurs de la finance, du luxe, de la hightech et de la pharma-biotech. Créé et dirigé par Chantal Marino en 2012, précédemment DRH au sein d’entreprises internationales durant quinze ans, le cabinet s’appuie sur une équipe de 10 consultants et a enregistré en 2023 un chiffre d’affaires de plus de 2 millions CHF.

Les effectifs de futura21 viennent ainsi renforcer l’équipe de consultants / executive coachs d’Anne-Laure Pams, directrice du pôle Leadership Development. Les offres de chasse de tête et management de transition du groupe seront quant à elles déployées sur le territoire de la Suisse à l’instar de la France, sous la marque Grant Alexander.

Fort de ce rapprochement, le groupe sera désormais présent en Suisse et entend développer cet ancrage avec l’ouverture prochaine d’un bureau à Zurich, qui lui permettra d’accompagner en proximité les organisations en Suisse alémanique. Une perspective qui soutiendra la stratégie de croissance de Grant Alexander qui prévoit une augmentation de 20% de son chiffre d’affaires d’ici fin 2025.

 

UN NOUVEL ÉLAN POUR SOUTENIR LA STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT

 

Partageant avec Grant Alexander les mêmes valeurs de proximité et d’exigence au service de l’excellence opérationnelle, cette acquisition de futura21 donne au groupe davantage de corps à ses ambitions internationales, tout en permettant au cabinet suisse d’élargir son offre.

« Ce rapprochement avec futura21 est pour nous une évidence tant nos deux organisations ont en commun, que ce soit en termes d’expertises, de valeurs et de vision du marché. Nous sommes convaincus qu’il permettra la naissance de fantastiques synergies entre nos deux structures, et ce au service de la performance des organisations et de leurs dirigeants », commente Henri Vidalinc, Président de Grant Alexander.

« Nous sommes très heureux de rejoindre le groupe Grant Alexander et de permettre aux entreprises et aux cadres dirigeants que nous accompagnons de bénéficier de l’expertise d’un acteur multi-spécialiste de premier rang, et ainsi d’une offre enrichie en services RH, avec le recrutement par approche directe et le management de transition. Notre ouverture à l’international permettra très vite de conquérir de nouveaux marchés, depuis nos implantations existantes et bientôt en Suisse alémanique », déclare Chantal Marino, Fondatrice de futura21.

 

Depuis plus de 30 ans, Grant Alexander est le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 4 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, Transformation Advisory), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Aix-Marseille, Lille, Lyon, Nantes, Toulouse) et en Suisse (Genève, Lausanne, Fribourg) et est, par ailleurs, le partenaire exclusif en France d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Acteur social et engagé, Grant Alexander est labellisé Lucie 26000.
Plus d’informations sur : www.grantalexander.com

Contact Presse : Agence Øconnection
Valérie Hackenheimer – vhackenheimer@oconnection.fr – 06 12 80 35 20
Emeline Réthoré – erethore@oconnection.fr – 06 30 61 51 67



Retrouver le plaisir de manager ! – Nicole Gelée, Consultante senior / Executive Coach, Grant Alexander – Leadership Development pour FocusRH

En lui parlant de ce poste de manager, vous pensiez lui faire plaisir. La proposition se voulait valorisante, il l’a perçue comme stressante. Il l’a donc refusée et les promesses d’évolution statutaire ou de hausse de rémunération n’y ont rien fait. Comment expliquer ce désengagement ?

 

Un désamour pour la fonction de manager 

 

Regardons les choses en face : la fonction de manager ne fait plus rêver. Elle souffre d’une mauvaise réputation, associée d’abord à une surcharge de travail, des responsabilités écrasantes et des contraintes croissantes. Développement du télétravail et réduction des temps partagés en entreprise, cohabitation de générations aux aspirations et attitudes différentes, expression croissante des singularités dans un cadre collectif fragilisé : les évolutions sociétales récentes sont convoquées pour expliquer ce désamour. A cause d’elles, les managers vivraient au quotidien sous le poids d’injonctions permanentes et souvent contradictoires. Ils seraient même paralysés face aux risques psychosociaux, dans la crainte de mal faire, de mal dire, de mal réagir. Alors qu’ils aspirent naturellement à être reconnus comme des managers efficaces, proches et attentifs, ils disent surtout faire face à l’hostilité de collaborateurs déçus, blessés, démotivés. Beaucoup se posent même la question : à l’heure de l’individualisme, du nomadisme, du distanciel, de la flexibilité et de l’agilité, manager a-t-il encore un sens ?

 

Manager, donner du sens au travail personnel et collectif

 

Comment redonner l’envie, le goût et même le plaisir de manager ? Il nous faut avant tout rappeler l’essentiel : manager est une chance. Manager, c’est accompagner, encourager, dynamiser, fédérer. C’est aussi faire vivre l’esprit d’équipe, créer les conditions du partage de l’information, assurer la complémentarité des compétences, donner du sens au travail personnel et collectif. Quoi de plus enthousiasmant que d’être ainsi utile à la fois à l’entreprise et à chaque collaborateur ? Bien plus : manager, c’est l’un des plus complets et l’un des plus beaux modes de développement. En manageant, on aide les autres à grandir mais pas seulement : en se confrontant à une diversité de personnalités, de situations, d’expériences et de problématiques, on grandit soi-même.

Sans être exhaustif, ce rôle permet de développer l’écoute et l’attention à chacun. Il aide à mieux gérer les priorités. Il incite à la curiosité et à la créativité pour trouver des solutions pertinentes. Il renforce la rigueur, l’exigence vis-à-vis des autres et vis-à-vis de soi. Il encourage la responsabilité en nous plaçant face aux conséquences de chaque décision. Finalement, manager, c’est s’épanouir en aidant les autres à s’épanouir. Les jeunes seraient-ils vraiment indifférents à une telle perspective ? Non ! Selon une étude[1], 32 % des étudiants se voient en capitaine d’une équipe et 27 % en entraineur, contre seulement 8 % en arbitre et 1 % en spectateur. C’est dire si le principe d’être le Capitaine (le manager) ne les rebute pas en soi ! Mieux encore, il s’inscrit parfaitement dans cette quête de sens qui leur est si chère.

 

Manager, un plaisir sous trois conditions

 

Être nommé manager ne doit donc pas être vécu comme un cadeau empoisonné, ni même une étape pénible mais incontournable d’une belle carrière professionnelle. C’est une formidable opportunité à saisir. Oui, manager peut et doit être un plaisir. A trois conditions cependant.
D’abord, garder en tête que tout le monde n’est pas destiné à devenir manager. Nous n’avons pas les mêmes talents, les mêmes aptitudes, les mêmes aspirations. La posture du manager demande un savoir-faire, des compétences professionnelles, mais aussi un savoir-être, certaines dispositions et même une appétence. Le bon processus interne ou des diagnostics externes adaptés permettent de s’assurer que la personne identifiée a vraiment le potentiel de développer les aptitudes nécessaires au rôle.

Ensuite, il faut « manager le manager ». Lui aussi doit être accompagné tout au long de sa mission, par une formation adéquate à la prise de fonction, par la valorisation de son rôle à travers une vraie évolution de carrière, par la reconnaissance de ses accomplissements, par des indications claires et pertinentes qui lui permettront de comprendre et d’appréhender sereinement les évolutions sociétales. Au-delà de cet accompagnement, les dirigeants ont un rôle essentiel à jouer dans le réenchantement de la fonction managériale, en portant une vision positive et enthousiasmante de cette mission, ou encore en témoignant de ce que l’exercice de cette fonction a pu leur apprendre et leur apporter.

Enfin, un cadre temporel adapté doit permettre au manager de développer son leadership. Bien souvent, les managers sont en souffrance… car ils ne managent en réalité pas ou peu. Beaucoup manquent de temps car cette fonction leur a été attribuée en plus des responsabilités qui leur avaient été précédemment confiées, sans redéfinition de leur poste ni réorganisation de leur équipe. Finalement, ils ne peuvent s’investir pleinement dans leur nouvelle mission, consacrant trop d’énergie à des tâches administratives telles que la coordination des plannings du télétravail. Il convient donc de redonner du temps de management, jusqu’à un quart voire un tiers du temps de travail.

La fonction de manager n’est ni périmée, ni condamnée. Il est temps de lui redonner ses lettres de noblesse et de procéder aux ajustements rendus nécessaires par les profondes mutations en cours !

[1] EDHEC NewGen Talent Centre © 2024 Sport et employabilité
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Matières à penser – Outsider / Insider

 

Une idée, un ouvrage, un concept, une “matière à penser” que nous vous partageons pour ouvrir la réflexion, découvrir de nouveaux sujets et vous amener à (re)penser sous un autre angle.

 

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Outsider, littéralement celui qui reste en dehors. Insider, celui au contraire qui connaît quelque chose de l’intérieur, un système, une organisation, un marché, une industrie, un modèle, une pensée. Aujourd’hui, ces deux termes ont une valeur positive. Ils sont même devenus les ingrédients essentiels de la réussite, les atouts décisifs pour tirer son épingle du jeu dans toute situation hyper-concurrentielle. Outsider est celui qui, défiant les pronostics du marché et les lois de la statistique, réussit là où on ne l’attend pas. Et insider celui qui, par son statut d’érudit, d’initié ou d’infiltré, voit avant les autres les failles d’un système et la façon d’en tirer le meilleur parti pour le système concurrent. Tout manager d’exception se doit désormais de recruter ou de faire monter dans son staff au moins autant d’outsiders que d’insiders.

Outsider et insider sont pourtant longtemps restés des marques d’infamie. Ils désignaient les deux conditions sociales les plus misérables, les hommes sans reconnaissance ni dignité, les proscrits, les exclus, les marginaux, les inassimilables, les désaffiliés, les invisibles.

Sous l’Ancien Régime, un outsider est une personne sans lignage, en état de « misère généalogique » précise Chantal Malabou dans son enquête sur le pouvoir et la condition servile en France intitulée Il n’y a pas eu de Révolution. Il est l’étranger, celui que le droit médiéval appelait l’aubain, le travailleur non naturalisé, on dirait aujourd’hui immigré, assujetti au droit d’aubaine qui, à sa mort, attribuait automatiquement aux seigneurs ou au roi la totalité de ses biens. Et l’insider est son frère de misère, étranger sur son sol natal. C’est la même désaffiliation qui caractérise la misérable condition sociale des serfs et des bâtards : ces catégories regroupent des individus qui sont plus que pauvres, des individus absolument pauvres car privés de lignage, de généalogie et donc de tout droit de faire un testament et d’hériter. Sans être des esclaves, car les esclaves seront définis par le Code noir de 1685 comme « des biens meubles qui ne peuvent rien avoir qui ne soit à leurs maîtres », ils appartiennent à la condition servile, même si depuis 1315 un décret de Louis X, fils de Philippe le Bel, a officiellement abolit le servage dans le domaine royal par cet article magnifique : « Le sol de France affranchit tout esclave qui le touche ». Outsider et insider, n’ayant ni ascendance ni descendance reconnue et enregistrée par le pouvoir, sont donc infiniment exploitables et corvéables. Et à leur mort, il ne restera aucune trace de leur contribution économique et sociale à la richesse du royaume. 

On comprend par ce bref rappel historique à quel point les termes les plus infamants peuvent s’inverser pour devenir les plus recherchés. Outsider et insider doivent leur réhabilitation au monde de la compétition, celle du sport avant d’être celle du marché. Outsider est ainsi d’abord le cheval qui ne faisant pas partie des favoris de la course peut néanmoins la gagner puis, par analogie, le sens s’étend à toutes les disciplines sportives avant de devenir la coqueluche et la martingale des marchés. 

Pour les amateurs de thriller, c’est aussi le titre d’un grand roman de Stephen King adapté en série par HBO où le détective finit par identifier le monstre pédophile parce qu’il ose faire des hypothèses paranormales.

Mais outsider est surtout, avec le challenger, le leader et le suiveur, l’une des quatre figures stars de tout positionnement stratégique. Une façon unique d’articuler, ou plutôt de désarticuler, le rapport entre la norme et l’écart, articulation à l’origine de toute production de valeur dans une entreprise, une organisation ou une institution. Le challenger est celui qui défie la norme établie par le leader en cherchant l’écart suffisant qui permettra de le différencier. Le leader, s’il veut garder son leadership, est obligé d’inventer une nouvelle norme en avance sur le marché en risquant le grand écart. Le suiveur reproduit la norme sans le moindre écart. Et l’outsider, parce qu’il n’est attendu ni dans l’invention de la norme ni dans la production de l’écart, crée souvent la surprise, l’innovation, la rupture, en s’affranchissant précisément de la norme comme de l’écart.

C’est l’Underdog effect, ainsi nommé par la Harvard Business Review qui a montré que des individus dont on n’attendait pas grand-chose avaient plus de chances de créer des choses inattendues. A l’école des talents, on oublie trop souvent ceux dont on pense a priori qu’il n’y a pas grand-chose à attendre…  

 

Références

Harvard Business Review / Underdog Effect: When low expectations increase performance
Guillaume Le Blanc / L’invisibilité sociale et L’insurrection des vies minuscules
Judith Butler / Le vivable et l’invivable
Chantal Malabou / Il n’y a pas eu de Révolution

 

 

 

Une note de synthèse réalisée par Paul-Henri Moinet
Normalien, chroniqueur au Nouvel Economiste, directeur de la rédaction chez Sinocle, média indépendant sur la Chine, il a également été enseignant à Sciences-Po Paris et a occupé des fonctions de direction du planning stratégique au sein de grandes agences de pub telles que Publicis Groupe et Havas Media Group.