Par Brice Malm, Directeur de la practice Achats et Supply Chain de Grant Alexander, expert du capital humain et de la transformation des Achats.

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Imaginez que vous deviez prendre une décision entre deux postes. Lequel choisir ? L’un en interne, l’autre en externe. Vous seul pouvez définir la trajectoire qui vous correspond, et cet exercice d’introspection vous permettra de mieux anticiper vos décisions futures.

Dans cet article, je vous donne 3 clés essentielles pour réussir votre carrière dans les achats, en répondant à des questions qui reviennent très souvent au moment des choix.

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> Savoir raconter son parcours

Une carrière dans les achats ne se résume pas à une liste de missions ou de projets. Il s’agit de raconter votre parcours de manière cohérente, en montrant comment vous avez réussi dans différents contextes.
Avez-vous excellé dans une situation de crise ? Avez-vous contribué au développement d’une équipe ou relevé les défis d’une organisation en pleine transformation ? Ces éléments donneront de la profondeur à votre profil et permettront de mieux valoriser vos réussites.

Afin de souligner la richesse de votre expérience, il est important de pouvoir démontrer comment vous avez contribué à trois dimensions essentielles que l’on retrouve généralement dans la feuille de route d’une direction des achats :

Synergie et réalisation d’économies intelligentes
Cela ne se limite pas seulement à la réduction des coûts. Il s’agit de créer de la valeur tout en répondant aux objectifs stratégiques de l’entreprise.

Développement de la maturité
Certaines directions Achats sont déjà bien établies avec des processus clairs, tandis que d’autres doivent se créer ou se redéfinir. Un des rôles clés d’un CPO est de faire progresser cette fonction en améliorant la professionnalisation des équipes, en introduisant de meilleures pratiques et en renforçant l’impact stratégique des achats.

Développement des équipes et excellence durable
Vous devez démontrer comment vous avez contribué à la mise en place d’outils et de processus qui assurent des résultats durables. L’une des clés du succès est de laisser des standards d’excellence qui perdureront après votre départ. C’est la résilience des processus et des méthodes que vous avez mis en place qui témoignera de votre impact sur le long terme.

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> La question du plafond

La première question à se poser est souvent « Ai-je fait le tour de mon poste ? ». Voici les éléments à examiner pour y répondre :

• Le plafond de contenu : Apprenez vous encore quelque chose dans votre poste actuel ? Prenez-vous toujours du plaisir dans ce que vous faites ? Pouvez-vous étendre votre champ d’action vers d’autres sujets tactiques ou stratégiques, comme les achats responsables ?
• Le plafond structurel : Les possibilités d’évolution offertes par votre entreprise sont-elles claires ? Avez-vous des opportunités de mobilité verticale ou horizontale ?
• Le plafond salarial : Votre rémunération correspond elle à vos attentes et à votre position sur le marché ? Si vous estimez que vous êtes en décalage avec ce que vous pourriez obtenir ailleurs, il est peut-être temps d’explorer d’autres opportunités.

Et bien sûr, prenez en compte le contexte de votre entreprise : votre entreprise est-elle en phase de cession, de rachat, de réorganisation ou traverse-t-elle une crise ? Il est fréquent qu’une nouvelle direction arrive avec son équipe. Si vous répondez positivement à ces questions, vous pouvez commencer à réfléchir à l’orientation de votre carrière.

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> Faire le choix de l’expertise ou du management

Si j’affirme que le management n’est pas une condition obligatoire pour réussir une carrière dans les Achats, vous serez néanmoins confronté à cette question essentielle dans votre carrière. Pendant longtemps, la progression de carrière était souvent associée à des postes de management. Cependant, cette voie n’est pas la seule, et elle ne convient pas à tout le monde. Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises revalorisent les rôles des experts techniques qui maîtrisent les complexités du métier en profondeur. Cela se traduit par des parcours de carrière dédiés aux experts techniques, avec des niveaux d’évolution comparables à ceux des managers. Des systèmes de reconnaissance spécifiques, tels que des primes ou des titres prestigieux avec présence au comité de direction achats, permettent de valoriser ces profils.

Article par Brice Malm, Directeur de la practice Achats et Supply Chain, pour le Conseil National des Achats (disponible en téléchargement sur le site du CNA dans la partie médiathèque dans la rubrique revues).

Henri Vidalinc, Président du groupe Grant Alexander, partage son point de vue sur la prise de mandat au sein d’un Comité Social et Économique (CSE) dans un article publié par les Echos qui recueille les témoignages de salariés élus et d’experts RH sur le sujet. 

« J’aurais peut-être eu ma promotion sans cela, mais… » : comment un mandat CSE peut booster une carrière.

“Ils sont un peu plus de 300.000 en France à être élus du personnel. Un mandat de quatre années qui peut se révéler intéressant à plus d’un titre. 

« Fais attention, tu vas devenir le gilet jaune de ta boîte ! » Voilà les retours des proches d’Audrey lorsque cette cadre leur a annoncé son envie de se présenter aux élections du CSE, le comité social et économique, cette instance qui permet de représenter les salariés au sein de l’entreprise. Audrey travaille dans un groupe de luxe, qu’elle a rejoint à sa sortie d’école de commerce il y a quatre ans. Cette idée lui est venue progressivement. « J’avais simplement envie de participer au fonctionnement de l’organisation. C’est un peu comme être délégué de sa classe à l’école », résume-t-elle en souriant.

« Nous sommes plutôt bien perçus par les chefs au sein de l’entreprise », estime la jeune cadre. Loin de faire mauvaise impression auprès des chefs, Audrey voit cet engagement « plutôt comme un tremplin », car il permet de « développer son réseau dans l’entreprise auprès des salariés, RH, managers, de tous les services et départements ».

Il faut [néanmoins] bien réfléchir au timing si on veut s’engager. Car c’est un vrai engagement.

Ce point est essentiel aux yeux d’Henri Vidalinc, président du groupe de conseil RH Grant Alexander : « Avant de penser à devenir élu, il est essentiel de bien maîtriser son poste et ses missions. C’est une expérience forte, cela permet de se faire repérer, certes. Mais attention de ne pas s’enfermer dans ce rôle ou devenir un professionnel du sujet ». Le risque est de se laisser aussi embarquer dans cette aventure, en y mettant toute son énergie. Et d’en oublier sa carrière…”

Lire l’article sur le site des Echos (accès restreint aux abonnés)

Une idée, un ouvrage, un concept, une “matière à penser” que nous vous partageons pour ouvrir la réflexion, découvrir de nouveaux sujets et vous amener à (re)penser sous un autre angle.

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Il y a une pathologie de l’action. Celle-ci peut dégénérer de deux manières : sous la forme de l’activisme ou sous la forme de l’hyperactivité, ses deux frontières borderline.
On connaît les symptômes de l’hyperactivité – trouble épinglé pour la première fois par le médecin écossais Alexander Crichton en 1798 comme un état morbide caractérisé par l’incapacité de porter attention avec un degré de constance suffisante à un objet donné – chez l’enfant et plus rarement chez l’adulte, qu’elle soit associée ou pas à des troubles de l’attention : impulsivité, impatience chronique, manque de concentration, tendance à la rêverie et à la dissipation, agitation, humeur versatile, mobilité excessive.

On aime réduire les origines de l’hyperactivité à des facteurs génétiques ou environnementaux. Quand ce ne sont pas les neurones ou les hormones qui sont en cause, ce sont les réseaux sociaux, la pollution cognitive ou écologique, notre siècle numérique hyper-connecté ou encore la démission pédagogique et affective des parents.

Quant à l’activisme, il se définit comme la manifestation de tout engagement militant qui s’affranchit des normes de l’action pacifique et légale. L’activisme est ainsi indifféremment de droite comme de gauche. Dans l’histoire française, il fut tour à tour révolutionnaire, royaliste, nationaliste, syndical, fasciste, régionaliste, estudiantin et terroriste. Une pratique du coup de force politique et de la pression insurrectionnelle commune aux Camelots du roi de l’Action Française de Charles Maurras et aux militants d’extrême-gauche d’Action directe. A partir des années 90, il devient altermondialiste, sociétal et écologique, défendant les droits des minorités sexuelles, ethniques, sociales, pratique de désobéissance civile commune à Occupy Wall Street, Act Up, aux Enfants de Don Quichotte, aux Soulèvements de la Terre dont la dissolution voulue par le Ministère de l’Intérieur a été annulée en novembre 2023 par le Conseil d’Etat ou à Extinction Rebellion -XR- fondé en 2018 par Roger Hallam et Gail Bradbrook. Aujourd’hui l’activisme est devenu la grande affaire des hackers et des éco-terroristes, avec Julian Assange et Andreas Malm en nouveaux prophètes.

Mais ces deux pathologies de l’action, l’une idéologique et l’autre cognitive, ont tendance à nous faire oublier ce qui, au cœur même de l’action, peut en dévoyer le sens. Il y a en effet un moment où l’action cesse d’être l’épreuve et la preuve de la liberté humaine : c’est quand elle oublie à la fois son principe et sa finalité, son arché et son telos diraient les philosophes grecs classiques. Quand le culte de l’action devient la religion de la performance. Appelons performativisme cette religion de la performance. Dès lors l’action, au lieu d’être à la hauteur de sa vocation transformatrice et émancipatrice, se perd dans la seule poursuite de l’efficacité. Ne sachant plus d’où elle vient ni ce à quoi elle tend, elle perd la tête et, si elle continue à agir, c’est comme un canard sans tête qui continue à courir. L’action n’est plus alors qu’une injonction managériale, aveugle et contre-productive à force de productivisme et d’évaluation permanente et sans délai de son efficacité. La pression excessive efface la stimulation, la compétition annule la motivation, tout doit être fait avant même d’être réalisé. Le temps de latence, propice à l’accomplissement de soi comme à la juste transformation des choses, est banni, méprisé, interdit presque ou rendu impossible. « Argent, machinisme, algèbre, les rois monstres de la civilisation actuelle. Analogie complète » notait Simone Weil en 1942. Cette trilogie, n’est-ce pas le monde qui vient ? Ne la vivons-nous pas déjà de plain-pied, avec les libertés nouvelles qu’elle crée et les ravages qui les accompagnent ? Plus la vie cède à la religion de la performance, moins elle est active. Cela vaut pour la vie intime comme pour la vie professionnelle ou sociale.

« Ce qui est divin c’est le repos, l’inactivité. Sans elle on perd le divin » note dans Vita contemplativa ou de l’inactivité le philosophe coréen Byung-Chul Han qui enseigne à Berlin. Le divin c’est la part gratuite, désintéressée, désœuvrée qui persiste en chacun de nous. Rappelons que la polis grecque était structurée autour de trois espaces : oikos, agora et temenos. Oikos, à l’origine du mot économie, pour l’espace domestique réservé à la production et à l’échange des biens et des marchandises, agora pour l’espace public réservé au débat contradictoire sur les choses sociales et politiques, temenos pour l’espace sacré réservé à la célébration des dieux. Si l’Acropole était située au-dessus de la cité, polis, ce n’était pas par hasard. Produire, dialoguer, célébrer sont les trois modes d’agir des humains, les trois manières actives de s’inscrire dans le monde et d’y inscrire la trace de notre humanité. Trois activités spécifiquement humaines et interdépendantes. Priver l’une de l’autre ou rogner sur l’une pour valoriser l’autre, c’est déchoir de notre humanité. Tout homme actif sait ne pas agir, il sait aussi dialoguer et célébrer, produire et contempler. Son équilibre comme sa réussite dépendent de l’imbrication secrète de ces trois activités, l’harmonie sociale aussi, la fragile régulation du monde encore plus. « Un paysan sage ne laboure pas la terre » remarquait le philosophe taoïste Zhuangzi. Car il sait que la terre travaille seule à son propre bien, par le travail naturel des racines, des insectes, des vers et de tout le peuple minuscule qui l’habite.

Tout manager doit y penser, tout entrepreneur aussi. Ils doivent apprendre à se faire ruminants, ruminants pour devenir plus actifs, plus intensément actifs, plus intelligemment actifs.

Les ruminants sont « les hommes de bien de toutes les époques qui ont approfondi les vieilles idées pour leur faire porter des fruits » notait Nietzsche dans Le Gai Savoir. L’avenir appartient aux ruminants.

Références

Gabriel Wahl / Les adultes hyperactifs
Andreas Malm / Comment saboter un pipeline
Sophie Wahnich / Le Radeau démocratique, chroniques des temps incertains
Nietzsche / Le Gai Savoir
Byung-Chul Han / Vita contemplativa ou de l’inactivité

Une note de synthèse réalisée par Paul-Henri Moinet

Normalien, chroniqueur au Nouvel Economiste, directeur de la rédaction chez Sinocle, média indépendant sur la Chine, il a également été enseignant à Sciences-Po Paris et a occupé des fonctions de direction du planning stratégique au sein de grandes agences de pub telles que Publicis Groupe et Havas Media Group.

Paris, le 19 septembre 2024 

Elodie Lajouanie intègre le groupe Grant Alexander en tant que Consultante Senior / Executive Coach au sein de l’activité Leadership Development dirigée par Anne-Laure Pams

Elodie Lajouanie a un parcours de plus de 20 ans dans le conseil RH. Elle démarre sa carrière en 1999 en tant que Chargée de recherche pour Managing International, cabinet référent à Strasbourg, puis évolue pendant 10 ans sur des fonctions de Consultante en recrutement, notamment dans le secteur de l’industrie, au sein de cabinets comme Accès Cadres et Adéquation et Performance à Nantes.

Entre 2012 et 2020, elle est consultante RH et réalise des missions d’assessment, d’outplacement et de coaching sur des profils multiculturels dans des contextes internationaux pour un cabinet local (Galiléa à Angers) et national (LHH Altédia). En 2020, Elodie se lance dans l’aventure entrepreneuriale et fonde l’agence Care RH. Elle y développe une offre innovante et une solution QVCT RSE sous forme d’abonnement.

Elle rejoint début septembre 2024 Grant Alexander en tant que Consultante Senior et Executive Coach.

Elodie est titulaire d’une maîtrise en Droit Privé (Université Nanterre Paris X) et diplômée d’un 3e cycle en Marketing (ESC Rouen).

« Nous sommes très heureux d’accueillir Elodie au sein de notre équipe qui compte à présent 7 personnes. Son expertise en conseil RH, son expérience de l’accompagnement de cadres
dirigeants et sa très bonne connaissance du maillage économique sur le Grand Ouest sont des atouts précieux pour soutenir les ambitions de croissance de l’activité » commente Anne-Laure Pams, Directrice de Grant Alexander – Leadership Development

A propos de Grant Alexander: Depuis plus de 30 ans, Grant Alexander est le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 4 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, Transformation Advisory), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Aix-Marseille, Lille, Lyon, Nantes, Toulouse) et en Suisse (Genève, Lausanne, Fribourg) et est, par ailleurs, le partenaire exclusif en France d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Acteur social et engagé, Grant Alexander est labellisé Lucie 26000 dans le cadre de sa démarche RSE.

Plus d’informations sur : www.grantalexander.com

Contact Presse : Agence Øconnection
Emeline Réthoré – erethore@oconnection.fr – 06 30 61 51 67

Alors que Paris accueille des milliers d’athlètes du monde entier venus décrocher une médaille olympique, des anciens sportifs de haut niveau ont choisi de mettre à profit leurs compétences dans le monde de l’entreprise. Comment ces anciens champions parviennent-ils à transposer leur discipline dans un environnement professionnel tout aussi exigeant ? En quoi le sport de haut niveau peut-il inspirer les dirigeants et managers ?

Dans cet article de Focus RH, Valérie Barlois-Leroux, ancienne championne olympique d’escrime et aujourd’hui DGA chez BCA expertise que nous avons reçue lors de notre table ronde “Boostez votre mental d’athlète pour relever vos défis de dirigeant !” en juillet 2024, répond aux questions de Rachida Soussi.

Des qualités sportives transposables dans le monde de l’entreprise

Les sportifs de haut niveau apprennent dès le début de leur carrière à gérer les défaites, à se relever après les blessures et à rester motivés malgré les obstacles. Des atouts dans le monde de l’entreprise et des qualités essentielles pour réussir en tant que dirigeant. Comme le confirme Enoch Effah, triple champion du monde de savate boxe française et fondateur de Nokefa, une entreprise dédiée à l’accompagnement des dirigeants et des entreprises à travers des formations, des conférences et des programmes de coaching en immersion : « La résilience me permet de surmonter les obstacles et de rester concentré sur mes objectifs. La discipline et la persévérance sont essentielles pour maintenir un haut niveau de performance et atteindre les résultats souhaités. La gestion du stress et la capacité à travailler en équipe sont également indispensables pour affronter les défis quotidiens de l’entreprise. » Des soft skills particulièrement recherchées par les entreprises. « Sans oublier l’humilité, le respect, l’agilité, la capacité d’adaptation, l’audace, un fort niveau d’exigence, la culture de la performance et le sens des responsabilités, complète Valérie Barlois-Leroux, ancienne championne olympique d’escrime et Directrice générale adjointe en charge du développement humain chez BCA expertise. Autant de compétences qui permettent aux anciens sportifs de haut niveau de s’intégrer efficacement dans le monde de l’entreprise et de contribuer de manière significative à la performance. »

Lire l’intégralité de l’article sur le site de FocusRH

Voir le replay de notre événement “Boostez votre mental d’athlète pour relever vos défis de dirigeant !”

A l’heure où l’on déplore la fragilité de notre tissu industriel, le cas de cette belle ETI industrielle française devrait nous réjouir.

Le défi auquel elle est confrontée est celui de l’hypercroissance, qui vient couronner l’idée de ses fondateurs, la stratégie de ses dirigeants, le travail de ses équipes. Source d’instabilité durable, cette situation nécessite un indispensable changement d’échelle.

Une transformation qui appelle de nombreux ajustements, en particulier la révision des processus dans le management comme dans la communication. Sans compter qu’il faut aussi adapter les locaux, agrandir ou rénover l’usine implantée en région, les équipements et les outils informatiques.

Les recrutements se succèdent, les exigences en matière de formation et d’intégration s’accroissent. Avec l’introduction en Bourse qui se profile, une nouvelle page est à écrire.

Changement profond en quelques mois

Les grandes PME et ETI françaises, qui soutiennent la vitalité de notre économie et vivent de telles périodes pivot de développement, sont plus nombreuses qu’on ne le croit. Pour évoluer avec succès, elles ne peuvent se contenter d’un conseil, aussi avisé soit-il. Il leur faut plutôt se tourner vers un professionnel rodé, de manière récurrente, aux situations de transformation.

Par son talent, ses expertises, son expérience opérationnelle ainsi que sa finesse d’analyse, de clairvoyance et de tempérance, le manager de transition apporte une valeur ajoutée qui lui est propre. Ses atouts le rendent capable d’insuffler en quelques mois un changement profond dans l’entreprise, touchant à son organisation, à ses process, parfois même à sa culture. On est bien loin des clichés qui entourent ce métier.

Management « augmenté »

Restructuration, fermeture d’un site ou d’une filiale, vacance d’un poste de cadre dirigeant suite à un départ précipité… Pour beaucoup, encore aujourd’hui, le manager de transition – cadre « pompier » en fin de carrière – ne ferait en quelque sorte que « le sale boulot » avant de repartir. Cette vision restrictive de ses missions n’en reflète pas toute l’étendue et la diversité.

Par l’ajout de compétences complémentaires, une faculté à se connecter aux équipes, à écouter, transmettre, mobiliser, prendre de la hauteur et se projeter, le manager de transition est le premier de cordée d’un management « augmenté ». 

Son intervention permet de dynamiser la gouvernance à un moment crucial de la vie de l’entreprise, désireuse d’opérer une ou plusieurs ruptures, de se réinventer ou d’adapter son business model.

Des missions de plus en plus proactives 

Les innovations et mutations, notamment technologiques et sociétales, invitent aux transformations des organisations. Le développement du télétravail, par exemple, nécessite de penser « lien » avant « lieu » de travail. La quête d’une plus grande liberté, assortie d’un meilleur équilibre entre vies personnelle et professionnelle, devient une exigence. Et, à la recherche de productivité est ainsi préférée celle de l’efficacité » ou de l’efficience.

Toutes les entreprises sont confrontées à un enjeu de compétitivité. Aux organisations immuables et fermées se substitue une approche « projet » bien plus agile, articulée autour d’un écosystème puissant et plus adaptée à un contexte mouvant et instable où prime l’immédiateté.

En pleine (r)évolution, le recours à un manager de transition – un vrai ! (on ne s’improvise donc pas manager de transition) -, au profil hybride, au regard neuf et au statut de freelance, prend tout son sens et toute sa dimension stratégique.

D’autant que sa mission n’est plus seulement réactive, elle est aussi de plus en plus proactive. Et que l’évaluation de son intervention n’est plus uniquement quantitative, mais aussi qualitative.

La question n’est alors plus de savoir quelles entreprises font appel à un manager de transition, mais plutôt quelles sont celles qui peuvent encore s’en passer.

Tribune publiée dans la rubrique Leadership & Management des Echos le 22 juillet 2024. 

Grant Alexander, présent depuis le printemps dernier en Suisse, permet à InterSearch – dont il est déjà le partenaire exclusif en France – d’étendre son réseau au marché helvétique

Paris, le 18 juillet 2024 – InterSearch, réseau leader mondial en matière de recrutement et d’accompagnement des dirigeants, implanté dans plus de 50 pays, étend désormais sa couverture internationale à la Suisse, et ce par le biais de Grant Alexander, acteur incontournable du marché du conseil RH. Membre d’InterSearch depuis 2022, le groupe a fait l’acquisition au printemps dernier de futura21, acteur majeur sur le marché du conseil RH en Suisse et présent à Genève, Lausanne et Fribourg.

Grant Alexander, expert multi-spécialiste du conseil RH, déploie depuis plus de deux ans une ambitieuse stratégie de développement à l’international, à travers tout d’abord son adhésion au réseau InterSearch, qui compte 90 bureaux dans plus de 50 pays et cumule un chiffre d’affaires de plus de 210 millions de dollars en 2023 ; mais aussi via des implantations en propre.

Grâce au rapprochement stratégique conclu en avril dernier avec futura21, un incontournable du conseil RH en Suisse romande, Grant Alexander donne un coup d’accélérateur à sa croissance hors de France. Dans le même temps, il permet à InterSearch d’investir le marché à fort potentiel que représente la Suisse.

Au sein des équipes helvètes, Romain Buob, occupant des responsabilités de management et de développement au sein de futura21 depuis sa création en Suisse, prend les fonctions de Business Operations Manager Switzerland pour Grant Alexander et sera le référent InterSearch pour la Suisse.

« Être membre d’InterSearch constitue une force majeure en termes de capacité à accompagner nos clients et nos candidats à l’international. Depuis notre adhésion il y a deux ans, nous avons eu à cœur de contribuer activement au développement du réseau et nous sommes ravis, aujourd’hui, de lui ouvrir les portes de la Suisse. Nous sommes convaincus que la vertueuse dynamique qui s’est créée entre InterSearch et Grant Alexander se poursuivra et nous permettra d’élargir notre champ des possibles », commente Henri Vidalinc, Président de Grant Alexander.

« Cette présence en Suisse vient renforcer notre maillage à l’international, déjà riche de plus de 90 implantations, et permet à InterSearch d’être pourvoyeur de toujours plus d’opportunités business pour ses membres. Nous saluons le développement international de Grant Alexander et sommes très heureux d’y être associés », déclare Frank Schelstraete, Président d’InterSearch Worldwide.

A propos de Grant Alexander
Depuis plus de 30 ans, Grant Alexander est le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 4 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, Transformation Advisory), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Aix-Marseille, Lille, Lyon, Nantes, Toulouse) et en Suisse (Genève, Lausanne, Fribourg) et est, par ailleurs, le partenaire exclusif en France d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Acteur social et engagé, Grant Alexander est labellisé Lucie 26000 dans le cadre de sa démarche RSE.

A propos d’InterSearch Worldwide
InterSearch Worldwide est une organisation internationale regroupant des acteurs du conseil et des services RH régulièrement classée parmi les plus grands acteurs au niveau mondial. Fondé en 1989, le réseau InterSearch est aujourd’hui présent dans plus de 50 pays, avec plus de 90 bureaux. Les membres d’InterSearch sont soigneusement sélectionnés parmi les meilleurs acteurs sur leur marché pour leur forte intégrité, leur transparence, leur haut niveau de service et leur grande expérience. InterSearch : ‘Global reach. Local impact’.
www.intersearch.org

En savoir plus sur Intersearch. 

CONTACTS PRESSE : AGENCE ØCONNECTION

Anne-Marie Boyault – amboyault@oconnection.fr – +33 (0)6 89 28 42 29
Emeline Réthoré – erethore@oconnection.fr – +33 (0)6 30 61 51 67

Si l’on veille de plus en plus à la qualité de l’onboarding, à savoir les conditions d’entrée d’un collaborateur, et à la qualité de son intégration dans l’entreprise, il faut aussi s’intéresser à l’offboarding, qui en est le miroir naturel au moment de la sortie.
Dans un contexte économique de récession, et après 2 à 3 ans d’euphorie sur le recrutement, nous sommes depuis plusieurs mois dans une période de ralentissement des embauches et, pour certaines entreprises, de départs de cadres dirigeants. Dans ces contextes de départs individuels, un outplacement peut être demandé ou proposé.

L’outplacement, c’est quoi ?

L’outplacement est un dispositif d’accompagnement qui s’inscrit dans un processus structuré et personnalisé. Il vise à sécuriser et professionnaliser la démarche de repositionnement du cadre dirigeant. Il peut être le retour à un emploi salarié, mais aussi la création ou la reprise d’une entreprise. Il peut être demandé par le cadre dirigeant ou proposé par l’entreprise. Il peut être également recommandé par les avocats des deux parties.
Il faut garder en tête que la discussion sur les conditions de départ ne peut reposer uniquement sur le montant des indemnités. Et dans le contexte économique actuel, le repositionnement peut s’avérer plus compliqué que par le passé. Il faut donc vraiment veiller à la qualité des conditions du retour à l’emploi du cadre dirigeant. Et c’est là que l’outplacement prend tout son sens et qu’il doit être un véritable point de négociation.
Précision toutefois, l’outplacement n’est pas du coaching. Même si l’effet de mode autour de ce dernier peut créer de la confusion sur ce qu’est un outplacement et ce qu’est un consultant en outplacement, il est important de rappeler que ce n’est pas le même métier. C’est une prestation RH en soi, qui repose sur une méthodologie dédiée et sur des outils spécifiques. Là où le coaching repose sur un contrat tripartite, qui vise à accompagner un collaborateur en poste dans son développement et dans l’atteinte d’objectifs en lien avec ceux de l’organisation, l’outplacement, lui, vise à permettre à un salarié qui quitte l’entreprise d’être accompagné sur la mise en œuvre de son propre projet professionnel.

Lire l’intégralité de l’article sur FocusRH