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Envie et intelligence collective – Marie Paillard & Bruno Chaintron pour l’ouvrage “Envier ou avoir envie”

EXTRAIT DU NOUVEL OUVRAGE COLLECTIF DU CERCLE DU LEADERSHIP « Envier ou avoir envie »

 

Par : Marie Paillard, Associée, Grant Alexander – Executive Interim & Bruno Chaintron, Directeur général, Grant Alexander – HR and Organisation Transformation.

« Je suis ce que je suis grâce à ce que nous sommes. »
Ubuntu, sagesse africaine


Le 24 juin 1995, à l’Ellis Park Stadium de Johannesburg, l’Afrique du Sud remporte la finale de la Coupe du monde de rugby en triomphant de la Nouvelle-Zélande 15 à 12. 

François Pienaar, le capitaine, a su fédérer une équipe multiraciale dans un pays pourtant divisé par l’apartheid. 

Le 22 juin 2010, dans la cuvette du stade de Bloemfontein, la France est éliminée de la Coupe du monde de football. Elle vient de perdre 2 à 1 contre les “Bafana Bafana” sud-africains. L’épilogue d’une triste saga marquée par une grève de l’entraînement et la division des joueurs, qui sont allés jusqu’à refuser de descendre de leur bus.

 

LA DOUBLE NATURE DE l’envie

Dans le premier cas, une équipe donnée perdante face à un collectif de champions néo-zélandais réputés plus fortes parvient à hausser son niveau de jeu collectif pour remporter la victoire. 

Dans le second cas, un groupe de joueurs, pourtant vice-champions du monde, échoue à canaliser les ambitions de ses membres, se divise et quitte la compétition sans même avoir gagné un seul match.

Une histoire d’envie et d’intelligence collective… Divisés par les envies, les Français n’ont, ce jour-là, pas témoigné de beaucoup d’envie collective. Les Sud-Africains ont, eux, su mettre le “je” au service du “nous” pour organiser le “jeu” collectif. 

L’envie a une double nature. L’envie “maligne” est ce sentiment de séparation, qui ronge la personne envieuse de la “supériorité” de l’envie. L’envie “bénigne”, elle, est force d’émulation qui pousse au dépassement de soi.

Les Sud-Africains sont parvenus à dépasser leurs sentiments pour triompher du “mythique” Néo-Zélandais Lomu – 1,96m, 125 kilos et auteur de 4 essais en demi-finale contre l’Angleterre – qu’aucun d’entre eux n’aurait pu battre individuellement.

 

transmuter l’envie

Lorsque nous sommes dans un collectif, inexorablement, nos mécanismes de comparaison sociale s’activent. Soit pour nous porter, par le biais d’une saine émulation, vers la victoire collective : “Il n’a pas peur de s’élancer vers Lomu, donc je peux le faire aussi !” Soit pour nous enfermer dans une envie maligne, nous diviser par la multiplicité des sentiments destructeurs et, fatalement, nous conduire à l’échec…

Comment “transmuter” l’envie pour produire de l’intelligence et du jeu collectifs ? 

Un enjeu de taille, à l’heure où nos sociétés et nos entreprises ont plus besoin que jamais de surmonter leurs divisions, pour fédérer les énergies individuelles et résoudre des problèmes d’une complexité inégalée.

Mais revenons à ce mécanisme de comparaison sociale, qui se déclenche plus ou moins inconsciemment, presque malgré nous, lorsque nous sommes dans un collectif. Occasionnellement, cette comparaison nous renvoie au sentiment de notre propre “infériorité”, ou à ce que nous ressentons comme tel… C’est le début d’un drame intérieur, dans lequel rien n’est encore joué et qui peut encore déboucher sur le pire ou sur le meilleur.

 

Spirale négative

La personne qui se compare peut se sentir en infériorité. Elle ignore pourtant l’étendue réelle de cette prétendue “supériorité” de l’autre mais elle juge que cet autre “a plus” (d’argent, de pouvoir, de prestige…) ou “est plus” (extraverti, attirant, favorisé…). La personne envieuse réagit parfois en se centrant sur soi, rejetant l’autre, entretenant sa colère ou sa frustration. Ignorer-Juger-Réagir : la spirale négative est enlenchée ! 

Les frustrations prennent le dessus, la personne envieuse n’écoute plus. Elle rumine en boucle. Plus ou moins consciemment, elle se dévalorise… Jusqu’à critiquer les autres et au besoin minorer leurs succès. Ce qui permet de maintenir un niveau d’inconscience suffisant pour ne pas se remettre en question, voire pour justifier un sabotage conscient. 

Malheureusement, dans ce processus, la personne a perdu de vue l’essentiel, l’enjeu véritable de la partie, de la réunion ou de la bataille. Quelles vont être les conséquences pour le groupe ? Quel impact l’envie va-t-elle avoir sur l’intelligence collective ? 

 

INTELLIGENCE COLLECTIVE

“L’intelligence collective se manifeste par le fait qu’une équipe peut résoudre des problèmes plus efficacement que lorsque ces personnes travaillent isolément1.”

Pour définir l’intelligence collective, nous nous appuierons sur les travaux de James Surowiecki2, qui affirme que l’intelligence collective émerge à partir d’un groupe de personnes diverses qui fournissent des informations variées, en s’appuyant sur leurs connaissances terrain localisées ou sur leurs expertisés spécialisées, et sont sollicitées sans être indûment influencées par les autres.

Un mécanisme objectif d’agrégation des données fournies par chacun doit ensuite les combiner en informations et en connaissances pour déterminer l’opinion ou l’action du groupe3.

Les travaux que nous menons depuis plus de douze ans dans le cadre de notre propre activité de conseil en accompagnement des transformations et en développement de l’intelligence collective nous ont conduits à rajouter deux autres conditions nécessaires au développement de l’intelligence collective4:

  • l’intelligence émotionnelle de chaque membre du groupe est primordiale pour que chacun ose s’exprimer et soit capable d’écouter;
  • il doit exister préalablement un cadre clair rappelant le but et l’enjeu et précisant les règles du jeu. 

 

Envie et intelligence collective 

L’envie maligne mine l’intelligence collective de plusieurs manières. La personne envieuse n’est plus capable d’écouter. Parfois, elle n’est pas non plus capable de s’exprimer de façon à être entendue : elle s’exprime mal ou elle ne s’exprime plus. Elle s’isole.

Parfois même, la ou les personnes envieuses retiennent des informations qui seraient utiles à la résolution du problème.

Chacun est influencé négativement par les autres. Les réactions sont contagieuses. Le mécanisme de prise de décision devient irrationnel.

Le plus communicant cherche à imposer son opinion aux autres… Et/ou c’est le dernier qui parle qui a raison… Et/ou le “chef” impose son point de vue sur un mode dictatorial.

Le collectif a perdu en intelligence (collective). Il a perdu de vue le cadre, le but et parfois même les règles du jeu.

 

Spirale vertueuse

A contrario, lorsqu’une personne a la chance de faire partie d’un collectif performant et bienveillant, elle peut donner le meilleur d’elle-même.

Elle ose s’exprimer parce qu’elle sait qu’elle ne sera pas jugée, mais soutenue. Il devient facile d’écouter l’autre pour ce qu’il nous apporte. 

L’envie est devenue émulation, joie du jeu et plaisir partagé. Les échanges sont nourris et nourrissants. 

La confiance en soi grandit. De même que la confiance interpersonnelle, clé de la confiance organisationnelle.

Dans les séminaires d’intelligence collective que nous animons, nous voyons très régulièrement des groupes, autorisés à rebondir sur l’idée d’autrui, devenir capables de dérouler collectivement un fil stratégique et parvenir à démêler une situation complexe, puis à construire une nouvelle solution qui semblait pourtant hors de portée.

Un travail de groupe est véritablement réussir lorsque chacun, à la fin, peut dire aux autres :”Wahouh, je n’aurais jamais pu faire ça tout seul !” L’intelligence collective est la clé qui permet à chacun de grandir.

 

UBUNTU

En Afrique, Ubuntu, une sagesse ancestrale d’originale bantoue, traduit dans ces mots ce que chacun peut alors constater et ressentir – quasi physiquement dans son corps – à l’issue d’un travail en groupe : “Je suis ce que je suis grâce à ce que nous sommes.”

Le 19 juillet 1995, moins d’un mois après la victoire de l’Afrique du Sud contre les All Blacks, fut créée par Nelson Mandela la commission Vérité et Réconciliation, présidée par Mgr Desmond Tutu, afin de panser les plaies de l’apartheid et d’unir les forces du pays.

Nelson Mandela et Desmond Tutu furent deux fervents avocats de la réconciliation de l’Afrique du Sud et de grands supporters d’Ubuntu. Le 10 décembre 2013, aux obsèques de Madiba, Barak Obama prononça les paroles suivantes : “Nelson Mandela comprenait les liens qui unissent l’esprit humain. Il y a un mot en Afrique du Sud – Ubuntu – (applaudissements) -, un mot qui incarne le plus grand don de Mandela, celui d’avoir reconnu que nous sommes tous unis par des liens invisibles, que l’humanité repose sur un même fondement, que nous nous réalisons en donnant de nous-mêmes aux autres et en veillant à leurs besoins5.”

 

que faire en pratique ?

L’envie bénigne construit de l’intelligence collective. L’envie maligne détruit de l’intelligence collective. Que peut-on faire sur le plan pratique pour enclencher la spirale positive ? 

Tout commence bien entendu à l’intérieur de soi, par une prise de conscience personnelle. Cela dépend aussi du nveau de bienveillance du collectif auquel vous appartenez. Par exemple, dans un collectif soudé et “supportif”, lors d’une réunion commerciale dans laquelle vous vous sentez en difficulté, il est possible :

  • d’identifier ce qui se passe en moi : “Je suis dans un collectif, mes chiffres ne sont pas au niveau. Je ne me sens pas bien”;
  • de verbaliser et de partager mon état d’esprit à l’équipe : “Ce matin, je ne me sens pas au top et je ne me sens pas à l’aise avec mes chiffres vis-à-vis de vous”;
  • d’exprimer mon besoin au collectif : “J’ai besoin de votre aide pour décrocher telle affaire.”

C’est-à-dire prendre conscience de ce qui se joue en soi à ce moment-là, verbaliser son émotion et exprimer son besoin. Le degré de partage de l’émotion et du besoin dépendra, bien sûr, de l’appréciation que vous ferez du degré d’ouverture du groupe et de sa capabité à accueillir le message.

En synthèse, l’intelligence émotionnelle est l’un des facteurs essentiels déterminant le niveau d’intelligence collective d’un groupe – bien plus que la performance individuelle ou le QI de ses membres pris individuellement.

Souvenez-vous du 12 juillet 1998. C’était devenu un rituel. Avant chaque match de l’équipe de France, lors de la Coupe du monde de football. Laurent Blanc embrassait le crâne de Fabien Barthez, comme pour porter chance à l’équipe. Une image restée dans la mémoire collective : ce jour-là, la France avait remporté la finale 3 à 0.

 

1. S.M. Reia, A.C. Amada, J.F. Fontanai, “Agent-based models of collective intelligence”, Physics of Life Reviews, physics of Mind, 2019.
2. J. Surowiecki, La Sagesse des foules, JC Lattès, 2007.
3. J. Survowiecki, cité par E. Servan-Schreiber, La Nouvelle Puissance de nos intelligences. Supercollectif, Fayard, 2018.
4. Travail mené par Grant Alexander – HR & Organisation Transformation, activité de conseil en accompagnement des transformations, auprès de ses clients, pour scanner et développer l’intelligence collective d’un groupe, à l’aide des outils digitaux Role Crafting.
5. Discours de Barack Obama du 10 décembre 2013 au stade Soccer City de Soweto devant 91 chefs d’Etat.

 

Livre commandable



Le Groupe Grant Alexander réalise une croissance de 37% de son chiffre d’affaires en 2022

Une croissance continue sur toutes les activités et des ambitions à l’international

Paris, le 2 février 2023 – Partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants, le groupe français indépendant Grant Alexander accompagne, depuis plus de 30 ans, les entreprises sur tous leurs sujets de mobilisation et de développement des compétences. Fort d’une année 2022 riche en projets, le groupe a poursuivi sa croissance avec un chiffre d’affaires de 23,5 millions d’euros, soit une croissance de 37 % par rapport à 2021. Pour 2023, dans un contexte porteur, il ambitionne d’atteindre 27 millions d’euros de chiffre d’affaires.

 

une croissance solide grâce à une offre toujours plus riche et différenciante

 

Sur un marché des talents en tension où les entreprises peinent à recruter, le groupe Grant Alexander, référent sur les métiers du conseil et des services RH, continue de performer et réalise un chiffre d’affaires de 23,5 millions d’euros, en hausse de 37% par rapport à 2021.

Grâce à une offre reposant sur quatre activités, Executive Search (chasse de tête), Executive Interim (management de transition), Leadership Development et HR and Organisation Transformation (accompagnement à la transformation des organisations et des RH via l’engagement des collaborateurs), le groupe se développe au sein des grandes entreprises et ETI qu’il accompagne sur l’ensemble de leurs problématiques grâce à son approche multi-spécialiste. Chacun de ses métiers a progressé sur l’exercice, et particulièrement le management de transition qui a connu une hausse de son chiffre d’affaires de plus de 50% cette année. Pour réaliser une telle croissance, Grant Alexander a su capter des talents de premier rang, et notamment, Catherine Tetart (ex-Veolia), Emmanuelle Bahuaud (ex-Intersport, Système U), Philippe Gauthier (ex-Alixio), Patrycja Mothon (ex-Yves Rocher, Pandora).

Depuis l’automne dernier, Grant Alexander s’est également doté d’une nouvelle filiale : Grant Alexander Digital & Technology. Celle-ci permet d’adresser les besoins en recrutement au sein de l’écosystème Tech, Start-ups et Scale-ups mais aussi acteurs historiques qui se digitalisent, grâce à une nouvelle offre adaptée. Et pour diriger cette nouvelle entité qui représente un axe stratégique fort, le groupe a nommé Christophe de Bueil (ex-Heidrick & Struggles) en tant que Directeur général.

Enfin, en intégrant début 2022 Intersearch, réseau international leader dans la chasse de tête et le conseil RH, Grant Alexander a pu déployer sur l’année son expertise auprès d’organisations de rang mondial, en les accompagnant en Europe mais aussi en Amérique Latine, en Afrique, en Asie du SudEst ou encore dans la zone Océanie.

 

les axes pour 2023 : international et excellence

 

Le groupe ambitionne de réaliser un chiffre d’affaires de 27 millions d’euros cette année et travaillera pour cela sur deux axes stratégiques : la poursuite du développement à l’international et le renforcement de son positionnement top executive. Présent à l’international depuis 2021, avec un bureau à Abidjan en Côte d’Ivoire, le groupe projette désormais de s’implanter dans la région Océan Indien, afin de couvrir notamment la Réunion, l’Ile Maurice ainsi que Madagascar. Par ailleurs, Grant Alexander entend cette année aller plus loin dans le développement de ses activités de chasse de tête en renforçant ses processus, vis-à-vis de ses clients et de ses candidats, pour accompagner sa montée en gamme


«
Le contexte économique actuel, quoique complexe et incertain, est propice à la mise en place par les dirigeants d’entreprise et leurs DRH de solutions innovantes. A cet égard, nous avons un rôle crucial à jouer pour les aider à se transformer. La croissance à deux chiffres que nous enregistrons continuellement depuis plusieurs années prouve que Grant Alexander est un partenaire clé et durable pour les organisations et leurs leaders » commente Henri Vidalinc, Président de Grant Alexander.


A propos : Grant Alexander est, depuis plus de 30 ans, le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur-mesure. Groupe multi-spécialiste de services RH, avec 4 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, HR and Organisation Transformation), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde, via plusieurs implantations en France (Paris, Lyon, Marseille, Nantes, Toulouse), un bureau à Abidjan pour l’Afrique, et un réseau de partenaires internationaux de premier rang. Acteur social et engagé, Grant Alexander est labellisé Lucie 26000.

 

Contact Presse : Agence Øconnection
Valérie Hackenheimer – vhackenheimer@oconnection.fr – 06 12 80 35 20
Emeline Réthoré – erethore@oconnection.fr – 06 30 61 51 67



FDJ internalise l’ingénierie du changement avec Role Crafting pour Entreprise & Carrières

Interview de Pierre-Marie Argouac’h pour l’hebdomadaire entreprise et carrières, qui explique comment FDJ s’est appuyée sur Grant Alexander et plus précisément la solution Role Crafting pour accompagner le changement.

 

 

La société qui gère le loto mise sur une symétrie entre expérience client et expérience collaborateur.

Si les dernières crises ont consacré le rôle stratégique de la DRH dans les entreprises, encore faut-il le faire vivre au quotidien. Pierre-Marie Argouarc’h, directeur de l’expérience collaborateur et de la transformation pour FDJ (auparavant Française des jeux), a pour cela une recette bien à lui. « Je ne gère pas des quantités, dit-il, en parlant des 2 600 salariés du groupe, mais des talents. Et j’applique le même principe de marketing externe vis-à-vis des clients en matière d’expérience pour offrir le meilleur parcours possible aux collaborateurs. »

D’où le nom de sa direction. Une transformation tous azimuts, transversale et surtout, intégrée. Alors que la société, qui bénéficie en France des droits exclusifs pour l’organisation et la gestion des loteries et des paris sportifs, a multiplié les rachats ces derniers temps (Aleda et L’Addition, deux sociétés de logiciels de gestion et d’encaissement, puis ZEturf), il s’agit non seulement d’intégrer ces entités, mais en plus, d’embarquer tous les collaborateurs vers un nouvel avenir.

« C’est tout le parcours collaborateur qui est sous une même responsabilité. »
Pierre-Marie Argouarc’h, Directeur de l’expérience collaborateur et de la transformation pour FDJ

Alors que nombre d’organisations font souvent appel à des cabinets extérieurs pour ce faire, FDJ s’est elle-même appuyée sur le groupe de conseil et de services RH Grant Alexander, mais « de façon ponctuelle », enchaîne Pierre-Marie Argouarc’h. Et surtout, il a proposé à la direction du groupe de créer une entité pour accompagner le changement. Ainsi, FDJ a internalisé l’ingénierie du changement au sein de sa direction, en créant notamment des nouveaux rôles au sein de la DRH : des Change Partners et des Human Business & Change Partners, qui accompagnent au quotidien l’ensemble des métiers en combinant actions RH et transformation. Dans la foulée, la DRH s’est élargie aux services généraux et à l’informatique des collaborateurs.

« C’est tout le parcours collaborateur qui est sous une même responsabilité, que ce soit son évolution métier, son environnement physique de travail ou les services numériques utilisés au quotidien. Cette palette très large de leviers est gage d’agilité et de performance », précise le directeur.

 

DU « ROLE CRAFTING »

 

« Les DRH ont une nouvelle compréhension de leur fonction, confirme Bruno Chaintron, directeur de l’activité transformation organisation et RH pour Grant Alexander. Elles anticipent désormais les transformations et adoptent de nouvelles méthodes pour y parvenir. »

Le cabinet, lorsqu’il est appelé en renfort, met donc l’accent, à l’image de la philosophie développée par Pierre-Marie Argouarc’h, sur le transversal, le collaboratif et la volonté de faire monter en compétences les collaborateurs, au niveau individuel et collectif.

« Car le changement ne se décrète pas, ajoute ce spécialiste. Nous intervenons aussi pour désamorcer les blocages et dissiper les inquiétudes. » Au point de mettre en place des systèmes de role crafting, autrement dit, de coconstruction de l’évolution du rôle de chacun dans les équipes. Et cette méthode porte ses fruits, puisque selon ses indications, une fois les rôles traditionnels cartographiés, puis analysés en vue d’une évolution, les nouveaux rôles proposés et validés par le management, la direction et la DRH, résultent en un portefeuille de missions et de compétences plus équilibré, et qui satisfait à 93 % les collaborateurs. Cette méthode, également adoptée par FDJ depuis trois ans, a permis la réussite de la réorganisation, mais surtout, un décloisonnement entre sites et un dynamisme de l’innovation. D’autant qu’elle est accompagnée par un accord télétravail (selon lequel le collaborateur dispose de 100 jours par an de télétravail utilisables en fonction de la période ou de la nature de son travail, en accord avec son manager), et de coaching en matière de conduite du changement. Mieux, « le taux d’engagement est passé de 87 % en 2019 à 91 % en 2021, le benchmark de Harris Interactive étant à 81 % », relève le directeur de l’expérience collaborateur et de la transformation.

Enfin, la philosophie de FDJ participe à une meilleure marque employeur, de nature à attirer davantage de candidats à l’embauche. « Nous sommes évidemment connus du grand public et des jeunes, mais nous avons en plus une image moderne et dynamique », se réjouit Pierre-Marie Argouarc’h. Autre élément d’attrait, le fait que la privatisation partielle du groupe a permis aux collaborateurs d’y investir. Aujourd’hui, 91 % d’entre eux ont souscrit des actions (dont le cours a augmenté depuis la souscription, en 2020) et détiennent 41 % du capital. De quoi aussi soutenir le développement de FDJ, notamment à l’international. 

Un article à retrouver dans le numéro 1609 du 30 janvier 2023 au 5 février 2023, d’Entreprise & Carrières. 



Notre étude exclusive “Les dirigeants et 2023 : entre optimisme et inquiétudes !” pour Capital

Notre étude exclusive “Les dirigeants et 2023 : entre optimisme et inquiétudes” citée dans l’article “Les nouvelles solutions pour retenir les équipes” pour Capital Magazine sur des sujets de gestion de carrière, de formation, d’organisation du travail, de services et d’aide aux employés…

 

Certes, la “grande démission” n’est pas pour demain. Mais pour tout de même fidéliser leurs troupes, les lauréats de notre palmarès fourmillent d’idées originales en matière de gestion des ressources humaines. En vois une sélection.

Chez Orange, on peut prendre de 3 à 12 mois de congés pour un projet personnel, avec un salaire maintenu à 70%. 

Le groupe TF1 offre un check-up santé à tous ses collaborateurs âgés de 40 à 50 ans. 

Mazars, autorise ses salariés à avoir une autre activité, non concurrente de celle du cabinet.

Les équipes du distributeur de produits high-tech LDLC sont passées aux 32 heures, sur quatre jours.

C’est la priorité des priorités ! Interrogés dans un sondage OpinionWay pour le cabinet Grant Alexander sur les enjeux RH de ce début d’année, les dirigeants d’entreprise sont à 60% à indiquer en premier la nécessité de donner envie à leurs équipes de rester.

Comment s’en étonner ? Après des mois de crise sanitaire où il leur a été demandé beaucoup, bien des salariés s’estiment en droit de souffler. Cela se traduit par une moindre envie de s’investir, voire par un départ, quand les conditions de travail sont jugées peu satisfaisantes. Or le marché de l’emploi a beau être moins dynamique que ces derniers mois, il reste favorable aux candidats.

Comment fidéliser ? Le salaire reste bien sûr le nerf de la guerre. “Mais il ne suffit pas, assure Hélène Gemähling, DRH de Nespresso France. Le bien-être au quotidien et le partage d’une culture commune sont aussi essentiels”. Des mots ? Pas forcément. Gestion de carrière, formation, organisation du travail management… Nous avons cherché des exemples concrets et innovants dans notre palmarès des meilleurs employeurs mais aussi ailleurs. Il n’est pas interdit de s’inspirer de cette sélection… 

Un article à retrouver dans le numéro 377 du 1er février 2023, de Capital, disponible en kiosque.



Portrait de Patrycja Mothon : l’esprit des rencontres et l’art de créer des liens, pour les Clés du Digital

Après avoir évolué dans des fonctionsmarketing, digital et RH de plusieurs entreprises, créé son propre cabinet de recrutement par  approche directe, Patrycja Mothon met sa passion et ses compétences de dénicheuse de talents du numérique au service de Grant Alexander. 


Patrycja Mothon aime les rencontres et les relations humaines. Devenue en novembre dernier directrice associée au sein de la filiale Digital & Technology de Grant Alexander, un groupe de conseil et services RH, elle a l’habitude de questionner et d’écouter des candidats plutôt que de dérouler son propre parcours professionnel. Mais elle aime aussi faire partager ses propres expériences. Arrivée en France depuis sa Pologne natale à l’âge de neuf ans, Patrycja Mothon savait dès son plus jeune âge qu’elle voulait un métier de rencontres et en mouvement. Plus jeune, quand elle feuilletait les magazines, elle s’attardait sur les dernières pages où il était question de soirées mondaines et VIP. Elle s’imaginait déjà en femme de réseau. Après son bac obtenu au lycée Montaigne, un établissement parisien du 6ème arrondissement, et alors qu’une conseillère l’oriente vers le métier de clerc de notaire, elle choisit des études de communication à la Sorbonne Nouvelle avant de briguer un Master 2 en management et stratégie des entreprises de l’Institut Supérieur de Commerce Européen. Son cursus lui ouvre un large horizon. « J’ai fait des stages et chaque année je testais un métier. Cela m’a permis de savoir où j’avais envie d’aller ».

Elle fait ses premières armes à la promotion du Salon du Livre, gère les relations publiques des hôtels Four Seasons, devient attachée de presse à l’agence Le Public Système avant de décrocher son premier vrai poste au service communication interne et production événementielle de Total Énergies. Une expérience pendant laquelle elle est confrontée au top management et pour lequel elle organise notamment des séminaires. « Cette expérience m’a ouvert les yeux sur ce qu’était une grande organisation, dans laquelle chacun avait son rôle. J’étais à l’aise dans ce milieu de dirigeants. J’avais trouvé ma voie ». Sa «boss» Anne-Marie Claret devient aussi son modèle de femme dirigeante. « Sa façon d’être, son authenticité m’ont beaucoup inspirée ».

Après un peu plus d’un an passé dans son service, et alors que le groupe ne lui propose pas de nouvelles opportunités de carrière, c’est une annonce qui la conduit chez Yves Rocher. Le groupe recrute une personne parlant couramment polonais à la direction des opérations commerciales retail pour réaliser les campagnes commerciales des magasins polonais, tchèques et hongrois, ainsi que leur marketing direct. Patrycja Mothon qui ne pensait pas que sa langue natale allait lui servir un jour dans sa carrière professionnelle, passera plus de huit ans dans l’entreprise de cosmétiques et grimpera les échelons jusqu’à devenir directrice omnicanal digital et e-commerce pour l’Europe de l’Est, la Méditerranée, l’Afrique, les Antilles et Israël, pour gérer le développement de la présence web de la marque et lancer des projets dans tous ces pays. Son mentor s’appelle alors Henri-Bernard Bedoin, actuel directeur du développement international EMEA pour le groupe.

«J’y ai fait mes premiers pas dans le digital. Avec mon équipe, nous avons développé les sites pour plusieurs pays de l’Est et nous travaillions déjà en mode agile en testant pas mal d’innovations comme le maquillage en réalité augmenté avec Modiface (racheté depuis par L’Oréal, ndlr), les ibeacons dans les boutiques etc. Rapidement nous avons été considérés comme un lab pour les technologies. Cela nous amusait beaucoup». Patrycja travaille avec des développeurs et endosse un rôle de chef d’orchestre. C’est aussi à cette période qu’elle effectue ses premiers recrutements pour étoffer son équipe. «J’avais toujours envie de mettre des personnes en relation. J’avais déjà commencé à m’intéresser aux RH chez Total».

 

Une passion pour le métier de chasseur de têtes

 

En contact avec des chasseurs de tête, dont elle trouve le métier «passionnant», elle admire en particulier Marie Canzano, fondatrice du cabinet Digital Jobs, et Hymane Ben Aoun, CEO d’Aravati, la voici approchée pour occuper le poste de directrice du digital pour le marché français de Pandora. Elle y pilotera l’e-commerce, choisira une vingtaine de prestataires, dirigera une équipe et de nombreuses agences. D’ores et déjà elle s’est constituée un réseau, participant à des événements comme les BigBoss pour lequel elle aura un rôle actif auprès de Hervé Bloch qui sera son compagnon pendant quelques années. Elle s’impliquera notamment à démultiplier les formats de rencontres entre professionnels du digital mais aussi des DSI, ou encore des spécialistes RH.

Son désir de devenir chasseuse de têtes à muri et s’est renforcé au fil du temps. Elle décide de se confronter à ce nouveau métier chez Ametix, une entreprise de services du numérique cofondée par Vincent Klingbeil, avec Stéphane Boukris et Patrick Bunan, où elle sera chargée de développer le pôle recrutement. «C’était un test grandeur nature, avec des personnes de confiance».

Elle quitte ensuite l’entreprise après son rachat par Docapost et continue sur sa lancée en créant son propre cabinet New Elites Recrutement pour recruter des talents du numérique. Son premier client s’appelle Ôvoyages et les contrats s’enchainent grâce au bouche à oreille. Au total elle effectuera une centaine de recrutements par approche directe pendant une période bousculée par la crise sanitaire et les confinements. «Je me suis forgée ma méthode qui commence par une demi-heure au téléphone, à l’aveugle, pour aller tout de suite vers le concret et l’essentiel, en utilisant aussi le tutoiement qui aide à créer une relation de confiance».

Patrycja Mothon veut aussi passer à la vitesse supérieure, faire grandir son entreprise et elle a besoin de collectif. «Je voulais continuer à faire ce métier différemment, progresser, partager avec d’autres qui le font depuis dix ou quinze ans». Elle passe un entretien chez Korn Ferry International mais elle rejoindra finalement Grant Alexander. «J’avais vu sur Linkedin qu’ils montaient une structure dans le digital. J’ai contacté Christophe de Bueil qui la dirige, puis rencontré Henri Vidalinc (président du cabinet, ndlr)».

Patrycja Mothon qui présente alors son métier comme celui d’un «artisan du recrutement», rejoint les équipes. «C’est un super cabinet, axé sur le dépassement de soi avec «L’Athlete Thinking» comme philosophie, la bienveillance, le jeu collectif. Intégrer cette belle maison, c’est aussi pour moi la possibilité de proposer aux entreprises de cet univers un accompagnement unique en son genre, sur leurs recrutements stratégiques bien sûr, mais aussi sur leurs sujets de développement des talents ou de conseil en organisation notamment.»

Dans ce nouveau pôle, elle s’appuie sur le savoir-faire et les outils du groupe et sur sa connaissance de l’univers du digital pour conseiller les organisations dans leur recherche de profils middle-top et top-executive. «C’est une grande famille… j’adore. Je ne suis plus toute seule dans ma cour», s’enthousiasme-t-elle. Et quand elle n’est pas au bureau, Patrycja Mothon continue d’organiser des rencontres pendant les weekends, participant inlassablement à faire en sorte que des liens se tissent entre amis et relations de divers horizons. Elle a toujours la tête remplie de projets et à besoin d’être en mouvement, passant ses loisirs à voyager, à découvrir de nouveaux lieux, à faire d’autres rencontres avec en tête son mantra, emprunté à Winston Churchill : «Le succès n’est pas final, l’échec n’est pas fatal. C’est le courage de continuer qui compte.»

Lire l’article sur les Clés du Digital

 



Grant Alexander nomme Patrycja Mothon au poste de Directrice associée chez Grant Alexander Digital & Technology

Paris, le 11 janvier 2023 – Grant Alexander, groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, nomme Patrycja Mothon au poste de Directrice associée au sein de sa filiale Grant Alexander Digital & Technology. Cette nouvelle entité, dirigée par Christophe de Bueil, a pour but d’adresser les besoins en recrutement dans cet écosystème.

 

Patrycja évolue pendant 12 ans sur des fonctions marketing et digital au sein de grands groupes tels que Pandora, Total et Yves Rocher avant d’intégrer en 2018 le cabinet de conseil en recrutement et stratégie digitale Ametix pour lancer le pôle recrutement de profils middle et top management dans le digital, marketing et IT.

 

En 2019, elle se lance dans l’entrepreneuriat en créant sa propre structure, New Elites Recruitment, spécialisée dans les recrutements en CDI ou en management de transition de profils digital, marketing, IT et data, en middle et top management.

En tant que Directrice associée de Grant Alexander Digital & Technology, Patrycja s’appuiera sur sa fine connaissance de l’univers du Digital et de ses enjeux pour conseiller les organisations de cet écosystème dans leur recherche de profils middle-top et top-executive.

Elle est titulaire d’un Master 1 en communication des entreprises de l’Université Sorbonne Nouvelle et d’un Master 2 en management et stratégie des entreprises de l’Institut Supérieur de Commerce Européen.

 

A propos de Grant Alexander : Depuis plus de 30 ans, Grant Alexander est le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 4 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, HR & Organisation Transformation), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Lyon, Marseille, Nantes, Toulouse), d’un bureau à Abidjan pour l’Afrique, et est par ailleurs le partenaire exclusif en France d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Acteur social et engagé, Grant Alexander est labellisé Lucie 26000.
Plus d’informations sur : www.grantalexander.com

 

Contact Presse : Agence Øconnection
Valérie Hackenheimer – vhackenheimer@oconnection.fr – 06 12 80 35 20
Emeline Réthoré – erethore@oconnection.fr – 06 30 61 51 67

 



Les nouvelles compétences en contrôle de gestion – par Grégoire Beaurain

Nouvelles organisations du travail, enjeux RSE accrus, évolution du rapport au travail, quête de sens… Depuis deux ans, les lignes ont énormément bougé dans l’entreprise. Au sein de la communauté finance, comme sur d’autres fonctions, de nouvelles compétences sont aujourd’hui plébiscitées. Point sur ces compétences à la fois techniques mais aussi comportementales qui, selon moi, sont nécessaires chez un directeur du contrôle de gestion.

 

LES HARD SKILLS

 

Parmi les nouvelles compétences techniques recherchées figure bien sûr celle liée au combat engagé contre les émissions de CO2. Le contrôle de gestion pilote de plus en plus des reportings extra-financiers, particulièrement au sein de grands groupes industriels très exposés. Il s’agit alors de concevoir la méthode avec le département Développement Durable, de définir les principaux concepts puis les outils de reporting. Certains contrôleurs en sont même arrivés à définir des budgets CO2 par région, par sous-région. Ce faisant, ils sont amenés à animer des formations complexes auprès des opérationnels impliqués en usine ou en central. Ils participent ainsi à la mise en place d’une gouvernance spécifique. Certains d’entre eux vont parfois jusqu’à ajouter des objectifs climat dans le calcul des bonus des managers.


Mais plus globalement, ce que l’entreprise recherche aujourd’hui sur la fonction contrôle de gestion, c’est un professionnel excellent, capable de sortir la société de la crise, de permettre à l’organisation de naviguer dans un monde résolument complexe et incertain avec sang-froid, et avec une certaine vision stratégique. Plus que jamais l’entreprise exige de lui qu’il se positionne en véritable business partner. Les directions générales souhaitent également aujourd’hui disposer d’une direction financière capable de modéliser l’avenir à volonté ou presque. Il s’agit de prévoir et de re-prévoir en permanence. En 2020 par exemple, bon nombre de contrôleurs de gestion sont tout d’abord passés en mode micro-prévisions. Parce que les entreprises souhaitaient avoir une vision au jour le jour, voire à la semaine, sur les prévisions de ventes et de marges, mais aussi sur le cash-flow, les contrôleurs de gestion ont donc cherché à modéliser différents scénarii ; a) la catastrophe b) la crise sérieuse c) le scénario du moindre mal d) la préparation de la relance. A cette fin, ils ont développé des compétences sur les outils de BI, contrôle de gestion et data analysis s’entremêlant de fait de plus en plus.


La profondeur de la crise a rendu possible l’exécution en un temps record de projets digitaux. Les contrôleurs de gestion ont alors été embarqués dans une vague de mise en place d’outils digitaux, d’ailleurs plus ou moins « à l’insu de leur plein gré ». Autre hard skill qu’il leur a fallu renforcer ou acquérir pour notamment refondre les outils de reporting de façon à avoir une vision 360°. Le but est alors de donner de l’autonomie aux utilisateurs mais aussi de simplifier la construction budgétaire. Les utilisateurs sont parfois plus nombreux et les nouveaux outils de reporting permettent à la DG de suivre l’avancement de la clôture en temps réel. Certains contrôleurs ont été affectés à 100% à ces projets, d’autres ont partagé leur temps.

 

LES SOFT SKILLS 

 

Il est bien évident que les directeurs du contrôle de gestion ont dû apprendre à manager à distance en un temps record lors du premier confinement de l’année 2020. Certains directeurs, plus accoutumés au télétravail que d’autres, ont d’emblée pris le taureau par les cornes et brillamment passé le cap. D’autres ont trouvé cette figure imposée très complexe voire anxiogène.


Les compétences humaines et comportementales recherchées depuis la crise sanitaire sont largement corrélées à la réorganisation du travail :

– la maturité, le sang-froid et, « j’ose », l’optimisme, pour rassurer très rapidement à la fois son supérieur et ses collaborateurs,

– l’agilité, c’est-à-dire la capacité à faire et défaire en permanence,

– la gestion des urgences, et donc la gestion de ses émotions,

– l’empathie, le fait de s’intéresser réellement au bien-être de son équipe,

– la communication, à l’oral comme à l’écrit pour renforcer le climat de confiance tant avec son équipe qu’avec sa hiérarchie.

En vérité, les soft skills ont bougé car il s’agit de re-créer la confiance, de la renforcer dans une époque de crise et de réorganisation des modes opératoires.

Les contrôleurs les plus anxieux ont peut-être eu tendance à surprocesser leur quotidien mais aussi leur communication. Les contrôleurs de gestion les plus à l’aise ont vite compris que les relations étaient la seule et unique voie vers le Salut ! C’est un peu la poule et l’œuf. Ont-ils réagi de la sorte parce qu’ils avaient déjà vécu ce scénario ? Le confinement était bel et bien une première mondiale. Par contre, les managers qui avaient déjà expérimenté le télétravail (surtout au sein de grandes multinationales, plutôt d’obédience anglo-saxonne et plutôt dans le secteur des services) ont pu s’appuyer sur leur expérience et rebondir sans doute plus rapidement que les autres. Ont-ils réagi de la sorte parce qu’ils étaient plus « matures », plus conscients de leurs forces et de leurs faiblesses, plus connectés à eux-mêmes et donc aux autres ? Sans nul doute aussi.


Pour certains, la crise a agi comme une révélation…ou comme un accélérateur. Se retrouvant seuls chez eux, le lieu et le moment ont rendu possible une introspection profonde et sincère qui a pu créer les conditions idéales d’un reformatage plus ou moins complet. Avec, pour un certain nombre d’entre eux, un effet secondaire de taille, à l’origine du Big Quit !


Beaucoup de contrôleurs ont réalisé que la convivialité et l’humilité sont des qualités trop souvent reléguées au second plan. Soyons honnêtes ! Combien d’annonces font-elles mention de ces deux qualités ? En finance, il est de bon ton d’être rigoureux, organisé, analytique… En 2016, j’avais lu cet article de Jean-Marc Vittori dans les Echos : « Dans le monde du travail, la puissance physique a d’abord primé, puis la puissance intellectuelle. Dans l’économie de demain, la capacité à coopérer sera centrale ». Plus intéressant encore, et toujours dans la même veine, Dov Seidman, consultant américain et juriste de formation résume parfaitement la révolution en cours : « Nous sommes passés d’une économie industrielle – où on embauchait des bras – à une économie de la connaissance – où on embauchait des têtes – et maintenant à une économie humaine – où on embauche des cœurs. »

Article par Grégoire Beaurain, Directeur de la Practice Finance Grant Alexander – Executive Search. 



LES DIRIGEANTS ET 2023 : ENTRE OPTIMISME ET INQUIETUDES !

TOUS LES RÉSULTATS DE LA NOUVELLE ÉTUDE GRANT ALEXANDER / OPINIONWAY AUPRÈS DES DIRIGEANTS


Paris, le 4 janvier 2023
Malgré une inflation qui se poursuit et notamment l’augmentation des prix de l’énergie qui pèse de plus en plus sur le quotidien des Français, les dirigeants d’entreprise abordent 2023 plutôt sereinement. Entre rétention des talents à tout prix, nouvelles stratégies de recrutement et pérennisation de l’activité dans un climat social dense, les défis à relever seront cette année encore nombreux.

Partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants, le groupe de conseil et services RH Grant Alexander partage les résultats d’une étude exclusive destinée à évaluer l’état d’esprit mais aussi les aspirations des dirigeants pour 2023 et la façon dont ils appréhendent concrètement cette nouvelle année au niveau des ressources humaines.

 Cette étude a été menée par OpinionWay auprès d’un échantillon de 403 dirigeants. Tous les répondants travaillent dans des entreprises du secteur privé de 50 salariés et plus. Ces entretiens ont été menés entre le 4 et le 20 novembre 2022.

 

Ses principaux enseignements sont les suivants :

  • 74% des dirigeants se sentent dans un état d’esprit positif
  • 8 dirigeants sur 10 sont inquiets de l’évolution des prix de l’énergie
  • 1 dirigeant sur 5 doute de la viabilité de son entreprise
  • Les hommes sont d’ailleurs plus inquiets que les femmes au sujet de la pérennité de leur entreprise (22 contre 12 %)
  • 76 % des répondants craignent de rencontrer des difficultés de recrutement
  • Donner envie de rester est le challenge RH n°1 pour 60 % des chefs d’entreprise
  • 84% des dirigeants souhaitent recruter en 2023, avec en moyenne 20 recrutements prévus au cours de l’année
  • Les profils optimistes (53 %) et juniors (51 %) seront ceux dont ils auront le plus besoin
  • 15 % des dirigeants sont prêts à sacrifier une partie de leur rémunération pour accorder des augmentations à leurs équipes
  • 62% des répondants souhaitent pouvoir donner plus de sens à leur travail
  • Et 1 dirigeant sur 3 est prêt à se faire accompagner pour mieux gérer les nouveaux modes de relation avec ses salariés

 

LA CRISE éCONOMIQUE ET éNERGETIQUE, CATALYSEUR D’ANGOISSES

 

De nombreuses inquiétudes demeurent à l’esprit des dirigeants. Ainsi, pour huit répondants sur dix, l’évolution des prix de l’énergie est leur plus grande préoccupation. La récession économique représente, elle aussi, une source d’inquiétude importante pour les dirigeants (62 %).

Dans le contexte inflationniste actuel, un dirigeant sur cinq en vient à douter de la viabilité de son entreprise. L’enquête OpinionWay relève d’ailleurs que ce doute habite davantage les dirigeants masculins que leurs homologues féminins (22 contre 12 %).

Bien entendu, les challenges endogènes à l’entreprise demeurent très présents dans la tête des chefs d’entreprise. En effet, alors que la France a connu en début d’année 2022 des chiffres historiques en matière de démission, un dirigeant sur trois s’attend à devoir gérer davantage de démissions en 2023. Aussi, 76 % des dirigeants craignent de rencontrer des difficultés de recrutement au cours de l’année à venir. Ils s’attendent aussi, pour 70% d’entre eux, à devoir gérer un nombre important de demandes d’augmentation.

 

FIDéLISER LES éQUIPES, LA PRIORITé RH N°1 DE 2023

 

Questionnés sur les principaux enjeux RH de la rentrée 2023, les dirigeants identifient à la première place le fait de donner aux collaborateurs l’envie de rester (60 %). Vient ensuite le renforcement de la cohésion des effectifs (55 %), potentiellement mise à mal depuis l’explosion du télétravail et l’important turnover subi par les entreprises. Toujours dans cette optique de fidéliser les talents, la formation, elle aussi, est un axe prioritaire, puisque 45 % des dirigeants retiennent le développement de compétences métier des équipes comme enjeu majeur. 

La captation de nouveaux talents, quant à elle, est retenue par 40 % des répondants. En effet, interrogés sur leurs intentions de recrutement, une large majorité (84 %) des dirigeants prévoit de recruter des salariés au cours de l’année.  En moyenne, ils prévoient d’embaucher 20 nouveaux collaborateurs.

Pour autant, l’aspect financier n’est pas oublié puisque 39 % des dirigeants estiment que l’augmentation de la rémunération des équipes (salaires, primes…) fait partie des enjeux RH majeurs de 2023. 15 % d’entre eux seraient même prêts à se « sacrifier » en Codir/Comex en proposant de réduire leur rémunération pour accorder des augmentations aux équipes !

 

DEUX TYPES DE PROFILS INDISPENSABLES EN 2023 : LES OPTIMISTES ET LES DéBUTANTS !

 

Les dirigeants ont l’intention de recruter et semblent également tout à fait au clair quant aux profils qu’ils recherchent en priorité : des collaborateurs avec de la motivation à revendre et avec l’envie d’apprendre ! Ainsi, les profils dits optimistes (53 %) et débutants (51 %) sont de loin les plus demandés, devant les talents avec davantage d’expérience (35 %).

Conscients de la nécessité de s’adapter, voire de réinventer leur management pour capter une nouvelle génération de talents, les dirigeants font évoluer leur vision du métier. Pour preuve, des priorités telles que la quête de sens et la recherche d’un meilleur équilibre vie privée – vie professionnelle, sujets largement discutés depuis quelques années, seraient désormais prises en compte par plus d’un dirigeant sur quatre (27 % ex- aequo).

 

DES DIRIGEANTS GLOBALEMENT OPTIMISTES ET PRêTS à FAIRE BOUGER LES LIGNES

 

Interrogés sur leur état d’esprit global à la perspective de la rentrée 2023, trois dirigeants sur quatre déclarent être optimistes (74 %). Bien que ce score chute de 13 points par rapport à septembre 2021, le niveau reste élevé, preuve d’une forme de résilience de leur part.

Fort de cet état d’esprit positif, la grande majorité des dirigeants affirment ne pas souhaiter quitter leur entreprise, que ce soit pour un projet personnel (78%) ou pour changer de carrière (84%). On relève également que les femmes semblent davantage attachées à leur poste, et ne souhaitent pas le quitter pour changer de carrière (89 % contre 80 % des hommes).

Abordant l’avenir avec optimisme, les dirigeants semblent dans le bon état d’esprit pour faire évoluer leur vision et leurs pratiques. Ainsi, 62 % souhaitent explorer une quête de sens dans le cadre professionnel et aspirent par exemple à des projets de type mécénat de compétences. Également, plus d’un dirigeant sur trois (35 %) serait prêt à se faire accompagner pour mieux gérer les nouveaux modes de relation avec les salariés, preuve que ces derniers sont lucides sur le tournant à prendre en 2023 et souhaitent se donner les moyens de le réussir.

Enfin, 22% des dirigeants témoignent de leur besoin de prendre du recul face à l’opérationnel et pourraient décider de rejoindre le Conseil de surveillance.

 

« Le maître mot que nous souhaitons retenir de cette enquête est résolument l’optimisme ! Que ce soit leur état d’esprit général ou ce qu’ils recherchent chez les collaborateurs amenés à les rejoindre au cours de l’année, les dirigeants sont conscients qu’ils auront besoin de ce regard positif pour relever tous les challenges de 2023 et pérenniser l’activité dans un contexte économique et social toujours aussi riche en mutations », commente Henri VIDALINC, président de Grant Alexander.

 

A propos de Grant Alexander :

Grant Alexander est, depuis plus de 30 ans, le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur-mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 4 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, HR & Organisation Transformation), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Lyon, Marseille, Nantes, Toulouse), d’un bureau à Abidjan pour l’Afrique, et est par ailleurs le partenaire exclusif en France d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Acteur social et engagé, Grant Alexander est labellisé Lucie 26000.

Plus d’informations : www.grantalexander.com

 



Entretien annuel d’évaluation : accordez-lui l’importance qu’il mérite ! – Anne-Laure Pams, Directrice Grant Alexander – Leadership Development pour Cadre & Dirigeant Magazine

Faisant partie des rares moments d’échanges décorrélés du quotidien entre le manager et le collaborateur, l’entretien annuel d’évaluation de la performance peut constituer un outil RH d’engagement précieux. A condition de lui accorder toute l’importance et le temps qu’il mérite !

 

Pour le collaborateur, cet entretien est un véritable temps fort qui permet à la fois de revenir sur l’année écoulée mais aussi de parler de perspectives, qu’il s’agisse de rémunération, de changement de statut, d’évolution, de formation, etc. Pour les managers, garants du bon déroulement de cet échange, il s’agit d’un véritable exercice d’équilibre, où l’enjeu de chaque instant sera de trouver la balance parfaite entre écoute bienveillante et courage managérial.

 

La préparation en amont, à ne pas négliger !

 

Il est indispensable de consacrer du temps à la préparation de ce qui constitue un moment souvent encore craint côté collaborateur. Si celui-ci est en grande partie guidé par un support d’entretien permettant d’apprécier l’atteinte des résultats fixés, l’une des clés pour maîtriser son bon déroulement peut être d’anticiper les éventuelles demandes. Car, pour le collaborateur, il peut être très frustrant de ne pas savoir si ses demandes seront prises en compte. Aussi, prenez le temps en amont d’échanger avec votre DRH et/ou vos supérieurs sur vos intentions quant à ce collaborateur, afin d’avoir tous les éléments qui permettront de mieux cadrer l’échange et surtout de définir votre marge de manœuvre (enveloppes budgétaires, etc.) ! Cette préparation sera appréciée par votre collaborateur qui reconnaîtra l’attention que vous lui aurez portée.

 

L’entretien : une question d’équilibre

 

Ce temps privilégié avec le collaborateur est le moment idéal pour le rendre acteur de son parcours et de son futur au sein de l’organisation. Votre rôle est d’encourager sa proactivité afin de l’aider à se responsabiliser, grâce notamment à des questions plus ouvertes du type : « d’après toi, que te faudrait-il pour atteindre tes objectifs ? », « en quoi considères-tu tel achèvement comme une réussite ? », etc.


Et pour tirer le meilleur de cet échange, il est crucial d’installer un climat de confiance, où le collaborateur se sentira libre de s’exprimer et écouté. Car s’il est important de récolter des éléments rationnels et objectifs, il est tout aussi crucial de prêter attention à la forme de cet échange et à la formulation des demandes, particulièrement si celles-ci sont faites sous le coup des émotions. Lorsqu’elles s’expriment, avec colère par exemple, il faut savoir les accueillir, être dans une posture de compréhension et s’interroger sur le mal-être du collaborateur plutôt que de lui reprocher de s’être exprimé. En revanche, si celles-ci deviennent trop fortes, il est préférable de proposer de suspendre et de reporter l’entretien.


Ecoute et ouverture d’esprit ne signifient pas pour autant de laisser la porte ouverte à tout débordement. La balance à opérer entre fermeté et empathie est encore plus importante dans ce moment délicat. Face à des revendications, il faut pouvoir dire « non » en apportant une réponse très objective et sans jugement, en utilisant la technique managériale du feedback à laquelle il est important, en tant que manager, d’être formé.

 

Une opportunité précieuse de « reverse-feedback » pour le manager

 

Rares sont les moments où l’on peut bénéficier d’une appréciation sur son management, alors saisissez cette occasion ! Conclure l’entretien en invitant le collaborateur à vous faire un retour transparent et objectif permet, d’une part, de lui montrer que son avis compte, et, d’autre part, d’observer votre pratique sans complaisance et d’identifier vos axes de progrès.

Pour tirer le meilleur de ce moment, veillez à votre posture, qui doit rester ouverte et bienveillante. Vous devez être en mesure de remercier le courage dont fait preuve votre collaborateur en s’exprimant. Si le feedback n’est pas favorable, il est impératif de savoir faire preuve d’humilité et de faire, ensuite, votre introspection. La capacité à accueillir un retour négatif est capitale pour un manager !

 

L’après entretien, aussi important que l’entretien lui-même !

 

Raisons d’un refus, contre-proposition, calendrier d’actions, perspectives à moyen/long-terme : soyez précis et transparent. En donnant cette visibilité au collaborateur, vous lui prouvez d’une part que ses demandes ont été entendues et traitées avec la plus grande cohérence possible, mais vous lui montrez également qu’il a toute son importance au sein de l’organisation. En exprimant ouvertement votre volonté de compter sur lui dans la construction de l’avenir, vous lui donnez aussi la possibilité de manifester son envie et son enthousiasme, source de motivation et d’engagement.

Cet entretien porte donc beaucoup d’enjeux en lui. Il s’agit d’un temps annuel qui compte, mais auquel il ne faut toutefois pas se limiter ! Pour preuve, les exemples d’entreprises qui mettent en place le feedback continu se multiplient. Avec à la clef, la possibilité de prendre le pouls plus régulièrement, de mieux suivre les équipes et d’apprécier en temps réel leur engagement, pour permettre à l’organisation d’être plus efficiente.

 

 

Lire l’article sur Cadre & Dirigeant Magazine

 



Grant Alexander – Executive Search se renforce dans les univers Consumer Goods & Retail avec la nomination d’Emmanuelle Bahuaud comme Directrice adjointe de la practice Distribution & Médias

Paris, le 8 décembre 2022 – Emmanuelle Bahuaud rejoint l’activité Executive Search de Grant Alexander, le groupe de conseil en ressources humaines partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants, en qualité de Directrice adjointe de la practice Distribution & Médias pour développer les marchés des Consumer Goods & Retail.

 

Grant Alexander nomme Emmanuelle Bahuaud Directrice adjointe de la practice Distribution & Médias, dirigée depuis 2016 par Anne-Marie Deblonde, pour accompagner le développement soutenu de son activité chasse de tête dans les univers des biens de consommation et du retail.

 

 

Avec plus de 25 ans d’expérience, Emmanuelle a occupé des postes au sein de grands groupes dans des fonctions de direction couvrant la chaîne des métiers sales, marketing et achats, où elle a été confrontée à des enjeux de transformation digitale et de conduite du changement. Après de premières expériences dans les univers de l’agro-alimentaire et de la grande distribution, elle intègre en 2009 Système U pour y piloter la filière client, en qualité de Directrice marketing client et communication commerciale. En 2015, elle est nommée au poste de Directrice marketing et commerciale chez Intersport, puis prend en 2018 la direction générale marketing et digital des marques Monceau Fleurs, Au nom de la Rose et Bloom’s. En 2020, elle est nommée Directrice générale wholesale et retail des marques Fashion Teddy Smith, School Rag et des magasins Blue Box, puis accompagne des start-ups dans le domaine du sport, la Basile Boli Academy et Footbar, avant de nous rejoindre.

Grande marathonienne et ancienne athlète de haut niveau en athlétisme, Emmanuelle a notamment participé à plusieurs courses solidaires, dont les Sénégazelles qui œuvrent en faveur des enfants au Sénégal.

L’arrivée d’Emmanuelle au sein du groupe permettra de soutenir la forte croissance de Grant Alexander qui opère partout dans le monde, en France depuis ses 5 bureaux à Paris, Lyon, Marseille, Nantes et Toulouse ; et à l’international, via une implantation à Abidjan et grâce à InterSearch, réseau leader mondial dans le recrutement de cadres dirigeants présent dans plus de 50 pays.

 

A propos de Grant Alexander : Depuis plus de 30 ans, Grant Alexander est le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 4 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, HR & Organisation Transformation), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Lyon, Marseille, Nantes, Toulouse), d’un bureau à Abidjan pour l’Afrique, et est par ailleurs le partenaire exclusif en France d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Acteur social et engagé, Grant Alexander est labellisé Lucie 26000.
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