Athlete Thinking Story 1

 

Confiance, Adaptation, Emotions, Ressources, Concentration, Détermination :

ce sont six des neuf dimensions mentales de l’Athlete Thinking® à retrouver dans ce film qui porte un autre regard sur les aventures humaines que sont les missions RH.

Nous allons vous raconter une histoire de mission… premier regard avant d’autres…

 

 

« On pense souvent à tort que lorsqu’on recherche la performance, il n’y a pas de place pour l’empathie. Nous croyons au contraire que prendre soin des individus est un levier majeur d’efficacité dans l’exercice de notre profession. »

 

Pour Grant Alexander, l’Athlete Thinking® est à la fois une philosophie et une méthodologie.

Une philosophie car elle fait partie de notre ADN et guide notre pratique du métier.

Une méthodologie parce qu’elle a donné lieu à la création, avec des coachs sportifs et préparateurs mentaux, d’un outil qui s’intéresse aux 9 dimensions mentales favorables à l’optimisation de la performance.

Nous pensons que la réussite de chacun dépend de sa capacité à atteindre sa zone de performance optimale, tels les sportifs de haut niveau, à condition de favoriser et développer les dimensions mentales propices à cet état d’esprit d’athlète.

Le questionnaire en ligne Athlete Thinking® mesure et étalonne les différentes dimensions mentales des dirigeants, leaders et managers afin d’identifier leurs forces et les accompagner dans leur développement.

 

« L’Athlete Thinking n’est pas la compétition à tout prix. C’est une philosophie qui considère la vie comme une succession d’étapes à franchir dans le plaisir pour se réaliser, se dépasser et s’épanouir. »

 

L’ART de dépasser ses limites

Parole d’athlète : Milène Guermont, artiste & ingénieure, créatrice d’oeuvres polysensorielles interactives

 

Milène Guermont nous présente sa dernière oeuvre interactive, Pyramidion, et nous raconte son approche créative, animée par la recherche d’interaction entre l’homme et l’art, par le challenge de l’oeuvre qui parle, qui voyage et qui en dit plus sur ce que nous sommes.

Merci Milène de nous faire partager cette belle énergie. Comme nous le pensons chez Grant Alexander, on peut être Athlete Minded dans tout univers, et vous l’êtes !

© Milène Guermont/Adagp, Paris 2018

 

Appétence : clé de la performance managériale

Parole d’Athlète : Olivier Lajous, Amiral, ex-DRH de la Marine Nationale

Olivier Lajous nous confie les clés qui selon lui font l’art de diriger, les qualités humaines et mentales qui favorisent la performance et la réussite. Dans cette interview vidéo, il fait un parallèle entre ses parcours et valeurs et les dimensions mentales de la philosophie Athlete Thinking, considérant qu’on ne peut être un bon manager que si l’appétence est au rendez-vous de la compétence.

Après 18 ans dans la Marine, de simple matelot à Amiral, puis DRH de la Marine Nationale, élu DRH de l’année en 2012, Olivier s’intéresse depuis aux questions de management et partage son expérience dans l’univers des entreprises. Consultant, il accompagne les équipes managériales vers les ressorts de la performance.

L’art de diriger – Qu’est-ce qui fait les grands managers ?

A la frontière entre management et commandement, quelles sont les dimensions qui permettent d’optimiser la performance managériale ?

 

Olivier Lajous, consultant et conférencier, a officié pendant 38 ans dans la Marine. Fort de ce parcours où engagement, confiance, courage et humilité se côtoient pour réussir, il intervient auprès des entreprises pour partager avec leurs équipes les clés de la performance des individus et des organisations. Rencontre et échange de points de vue avec Henri Vidalinc, Président de Grant Alexander, autour des dimensions qui font les grands managers.

 

Qu’est-ce qui vous a amenés, chacun à votre manière, à vous intéresser à la performance managériale ?

OL – Durant ma carrière d’officier de marine, de simple marin jusqu’à amiral, j’ai pu observer dans des environnements souvent hostiles et des conditions de discipline particulières, les différents styles de commandement. Les dirigeants les plus marquants ont tous dans leur façon d’être quelque chose d’inspirant, la juste présence, le juste ton, une autorité naturelle. J’ai également acquis la conviction qu’on ne peut réussir qu’en équipe et que l’efficacité managériale est clé.

HV – Avant de me consacrer au conseil RH, j’ai croisé dans mon parcours en entreprises de nombreux managers qui m’ont amené à m’interroger sur ce qui fait la légitimité dans la fonction. Un bon manager sait donner envie à une équipe de le suivre. Il y a dans la fonction managériale une dimension présentielle qui transcende les codes, de l’ordre de l’aura : ce que l’on dégage, ce que l’on projette, et ce indépendamment d’un physique qui en impose. Il faut cultiver la différence. La question est finalement de savoir si ces dispositions peuvent se développer.

 

Selon vous, quelle est la part de l’inné ? Et celle de l’acquis ?

OL – Tout individu se trouve face à une obligation d’être parmi d’autres. L’inné compte bien sûr : un tempérament est issu de composantes génétiques et environnementales. Mais l’acquis ouvre de nombreux possibles pour se dépasser. L’Autre est un moteur de changement et de progression. Plus on est confronté à l’Autre dans l’altérité, plus on sera dans une dynamique de construction et de succès : capacité à aller à la rencontre de la différence, sortir de ses habitudes, aller vers la vie en collectivité, les sports de haut niveau, les environnements extrêmes (mer, montagne, forêt vierge…), etc. La confiance en soi s’ouvre par l’expérience, le challenge, et non uniquement par l’injonction.

HV – Il est important de faire preuve d’humilité pour apprendre. L’ouverture à l’expérience de l’autre permet d’aller vers une meilleure conscience de soi. Plus on connait ses forces et ses faiblesses, plus on est en mesure de progresser. Il est important de se sentir responsable de son destin. Avoir conscience de ses faiblesses permet d’aller chercher les compétences et ressources dont on a besoin. Un bon manager doit également savoir identifier dans une équipe les forces et les faiblesses de chacun.

 

Trouve-t-on des similitudes entre commandement et management ?

OL – Manager et commander sont en réalité les deux facettes d’une même chose -l’art de diriger- qui se conjuguent dans l’espace-temps. Quand on n’est pas dans l’immédiateté opérationnelle, on manage. Le commandement vient naturellement après le management. La légitimité de commander dans le temps rapide de l’action (dire où il faut aller) découle naturellement d’un bon management dans le temps lent de la réflexion (aller vers l’autre). Dans tous les cas, cela repose sur une forme d’autorité naturelle, subtile mélange de savoir-être, de savoir-faire, de savoir-faire-faire et de faire-savoir, pour partager et donner envie.

HV – La notion de préparation est fondamentale. L’autorité naturelle se complète forcément d’une autorité de compétence qui assoit la crédibilité. Mais la bonne nouvelle c’est que les deux se cultivent. Un bon manager doit avoir à la fois du charisme et du fond pour être capable de durer dans le temps. Il est celui qui sait : diplômes, apprentissage, expérience, connaissance du métier, des codes… Et il est celui qui montre/démontre : chez Grant Alexander, nous croyons qu’au-delà des compétences professionnelles et de la personnalité, on peut mesurer et développer les dimensions mentales propices à la réussite (confiance en soi, conscience de soi, de ses équipes, capacité de concentration, gestion de ses émotions, de son environnement, détermination, …). C’est notre philosophie Athlete Thinking.

 

Comment prend place l’autorité naturelle dans le fonctionnement managérial ?

HV – Ce qui incarne le mieux l’autorité naturelle est à mon sens la légitimité dans la décision. Un bon manager doit avoir la capacité à trancher, la prise de décision agile. Pour cela, il faut être prêt à tout moment pour décider quelle que soit la situation. Et pour cela, il faut rester concentré. On en revient au comportement de l’athlète. Celui qui permet d’agir quand il le faut avec toutes ses capacités mobilisées.

OL – Une équipe ne peut réussir qu’avec un chef qui décide. Pour bien préparer la décision, il faut s’entraîner à décider en évitant les règles qui enferment et qui interdisent. Et ne jamais croire qu’il y a une seule façon de répondre à une situation. La bonne réponse vient de l’expérience, elle n’est jamais écrite d’avance. Il faut expérimenter des scénarios. Cela revient à développer la capacité à aller chercher la règle qui va permettre d’être au bon moment dans la bonne réponse. Quand on sait que dans tout choix, il y a une prise de risque, on mesure le besoin de s’éduquer à l’audace. Et de savoir gérer son mental et ses émotions.

 

Savoir gérer son mental et ses émotions au service de la performance peut-il s’éduquer ?

HV – On ne peut ignorer les émotions et l’affect sous prétexte qu’on se trouve dans un contexte professionnel. Un manager doit faire preuve d’humanité, doit être capable de montrer ses sentiments, l’expérience doit permettre de mieux canaliser ses émotions. Le bon manager qui a su gagner la confiance de ses équipes doit accepter de se faire challenger par elles.

OL – Contrairement à ce que l’on pourrait croire, l’armée n’est pas un monde dénué de sentiments. C’est même un cadre propice à l’hyper-émotion. Face à des situations extrêmes, il faut savoir ne pas céder à la panique, à la peur, à la colère. C’est pourquoi il est important de ne pas craindre ses émotions afin de les connaître et de les contrôler, pour savoir les utiliser à bon escient. Vouloir les ignorer c’est prendre le risque de se laisser envahir par elles et de tomber dans la faute. On en revient à la gestion et à l’optimisation des caractéristiques mentales nécessaires à un management efficient. Nous avons tous des dispositions innées mais également une capacité de développement qu’il ne faut pas négliger.

 

– Octobre 2017 –

Henri Vidalinc est Président de Grant Alexander.

Olivier Lajous est consultant et conférencier.

Marin de l’Etat pendant 38 ans, il a commencé sa carrière comme matelot du service national et l’a terminée comme amiral. Il a navigué 16 ans, commandé trois navires et participé à la résolution de nombreux conflits armés des années 1980 à 2003 (Afghanistan, Iran-Irak, Liban, Libye-Tchad, Yémen-Erythrée). Il a été directeur de la communication, directeur du centre d’enseignement supérieur puis directeur des ressources humaines de la marine nationale. Il a également servi en cabinet ministériel, auprès du ministre de l’Outre-mer. Elu DRH de l’année en 2012, il est auteur de « L’Art de diriger  » (éditions L’Harmattan).

Comment ACCEDER à sa zone de performance optimale ?

ATHLETE THINKING :optimiser sa performance grâce à la méthode ACCEDER

 

Véronique Bounaud, Directrice de Grant Alexander Leadership Development et HR Consulting / Intervention au Cercle du Leadership /

Véronique Bounaud revient sur les racines de la réflexion qui a conduit Grant Alexander à développer la méthodologie Athlete Thinking® dans les processus RH, pour mesurer et optimiser les composantes mentales propices à la performance.

 

 

Nous sommes tous des résilients

Parole d’athlète : Michaël Jérémiasz

Merci Michaël de nous faire partager les qualités qui ont fait de vous le champion et l’homme engagé que l’on connaît, entre passion, plaisir, Athlete Thinking, soif de vie et résilience.

Michaël Jérémiasz est Champion multimédaillé de tennis paralympique, Consultant sur les questions de handicap. Il était le porte-drapeau de l’équipe de France aux jeux Paralympiques de Rio 2016.

 

Intelligence émotionnelle et Athlete Thinking

 

Quel lien entre Intelligence émotionnelle et Athlete Thinking ? Qu’apporte cette méthodologie développée par Grant Alexander à l’efficience des managers en poste et au choix des candidats ? Véronique Bounaud , Directrice de Grant Alexander Leadership Development et HR Consulting, qui a travaillé à la mise en place de cet outil de détection et de déploiement de leaders Athlete Minded, nous éclaire sur ces notions et leur bon usage.

 

 

Depuis quand considère-t-on l’intelligence émotionnelle (IE) comme une composante majeure de l’efficience ?

Aujourd’hui, on pense communément que le QE est tout aussi important, voire plus important, que le QI dans la réussite sociale et professionnelle. Pourtant les travaux qui ont popularisé l’IE sont relativement récents. Les premières notions de l’intelligence dans ses aspects émotionnels sont apparues en 1983 avec les recherches d’Howard Gardner sur l’intelligence multiple. En mettant en évidence l’existence de dimensions intra-personnelle et inter-personnelle dans l’intelligence, il a posé les fondations de la prise en compte de ses propres émotions et de celles des autres dans la compréhension et la résolution des choses. Les premières études sur l’intelligence émotionnelle ont été menées au début des années 1990 par Salovey et Mayer. Leur définition in fine largement acceptée de l’IE est « l’habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et chez les autres ». La notion d’IE s’est popularisée en 1995 avec les travaux et publications de Daniel Goleman, psychologue et journaliste scientifique, pour devenir finalement une évidence dans l’appréciation des compétences globales d’un individu.

 

Et vous, comment définissez-vous l’intelligence émotionnelle ?

Goleman donne 4 dimensions à l’IE : la conscience de soi (comprendre ses émotions et reconnaître leur influence pour les utiliser), la conscience sociale (détecter et comprendre les émotions d’autrui pour y réagir), la maîtrise de soi (agir sur ses émotions et s’adapter à l’évolution de la situation), la maîtrise des relations (influer sur les autres pour favoriser le développement et gérer les conflits). Remarquez qu’ils sont le croisement de 4 champs de compétences et d’expression : reconnaissance, régulation, soi, les autres. Pour ma part, dans l’univers du recrutement et du coaching, je définis l’intelligence émotionnelle comme la capacité fondamentale de reconnaître ses forces et ses faiblesses et de s’auto-motiver afin de construire des équipes soudées ; de gérer ou manager les autres (collaborateurs, patron, clients) de manière efficiente, à la fois harmonieuse et fructueuse. On retrouve toutes ces notions décomposées de façon encore plus pointue dans notre méthodologie Athlete Thinking.

 

La méthodologie Athlete Thinking (AT) peut-elle déterminer l’intelligence émotionnelle et peut-elle agir dessus ?

Non, elle ne peut pas la déterminer, elle est un outil complémentaire. En revanche, elle peut être un moyen de la travailler dans ses dimensions les plus subtiles. En effet, parmi les 9 dimensions mentales propres à l’Athlete Minded, on trouve 5 dimensions qui sont des ressources de l’intelligence émotionnelle : la conscience de soi, la confiance en soi, l’adaptation/acceptation, la détermination/auto-motivation et la gestion de ses émotions. Dans la méthodologie AT, on ne travaille cependant que sur l’intelligence intra-personnelle. Nous avons donc 5 dimensions en AT qui ont trait à la reconnaissance et à la régulation de soi là où il n’y en a que 2 en IE : conscience et maîtrise de soi. Ce sont autant de leviers supplémentaires sur lesquels nous pouvons agir en utilisant cette méthode pour l’identification et l’optimisation des dispositions mentales d’un individu à la réussite. La méthodologie AT applique en outre d’autres dimensions complémentaires qui sont des capacités de concentration, de gestion de l’environnement, de ses ressources et des équipes.

 

Qu’apporte la méthodologie Athlete Thinking par rapport à une méthode de détermination du quotient émotionnel ?

La méthodologie AT n’est pas une évaluation stricto sensu. Elle permet d’identifier les dimensions mentales qui constituent des forces ou des faiblesses pour un individu. Celles-ci ne sont jamais à prendre dans l’absolu mais doivent être ramenées à un contexte. Une caractéristique mentale faible pourra pour certaines fonctions être un atout plus qu’un frein. Mais aussi les faiblesses identifiées peuvent être travaillées pour atteindre la performance optimale. Et c’est tout l’intérêt de l’Athlete Thinking : identifier et développer. On constate que dans les tests effectués, les 3 dimensions qui viennent en priorité sont toutes des attributs de l’intelligence émotionnelle, dans l’ordre : détermination/auto-motivation, conscience de soi et adaptation/acceptation. Cependant, la composante de l’auto-motivation est cruciale en matière de leadership et de réussite. Et propre à l’Athlete Thinking.

Quoi qu’il en soit, IE et AT ont un point commun : elles identifient des dimensions mentales (partie immergée de l’iceberg) qui se révèlent fondamentales du fait des comportements qu’elles induisent (partie émergée de l’iceberg). Or, nous sommes tous d’accord pour admettre que ce sont ces comportements qui sont si délicats à détecter et qui sont le nerf de la guerre. Tout moyen de mieux les comprendre et les faire évoluer intéresse chacun au plus haut point, DRH, recruteur, candidat…

 

Auteur : Véronique Bounaud – novembre 2016