Matières à penser – Deepfake

 

Une idée, un ouvrage, un concept, une “matière à penser” que nous vous partageons pour ouvrir la réflexion, découvrir de nouveaux sujets et vous amener à (re)penser sous un autre angle.

 

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On pourrait traduire le concept par le faux profond ou la profondeur du faux. Mais cela laisserait penser que le faux peut être plus profond que le vrai. Par ailleurs, il n’y a pas un faux qui serait plus profond qu’un autre, pas plus qu’il n’existe un vrai qui serait plus profond qu’un autre vrai. Il y a ce qui est vrai et ce qui est faux et entre les deux une ligne de démarcation intangible et irréductible.

Mais, depuis l’extension du fake, longtemps limité au domaine de la simulation, du simulacre, du mensonge, de l’imitation parodique ou de la simple contrefaçon matérielle, aux faits dits alternatifs et donc à l’information et à la formation de l’opinion publique, la frontière entre le vrai et le faux est devenue aussi précaire que poreuse.

Avec le deepfake, un pas supplémentaire, sans doute le pas de trop ou le pas fatal, est franchi. On produit désormais du faux en profondeur et en série grâce aux nouvelles ressources de l’intelligence artificielle. Le deepfake est la production assistée par IA du faux massif, au double sens quantitatif et qualitatif de faux vraiment énorme, de faux au-delà même du faux dans sa simple opposition au vrai, de faux massif et à intention criminelle.

A l’origine, Deepfakes est le surnom d’un utilisateur de Reddit qui s’est spécialisé dans la fabrication de vidéos pornos où les visages des actrices X sont remplacés par ceux des célébrités. La trouvaille aurait pu rester une farce potache de campus. Mais très vite, grâce à des programmes d’intelligence artificielle générative comme Midjourney ou Dall-E, la contrefaçon numérique devient une arme de destruction massive. En apprenant, par le deep learning, à des programmes à reproduire parfaitement des visages, des mouvements, des attitudes corporelles, des voix, des lexiques, des tics de langage, il devient possible de superposer des fichiers audios ou vidéos fabriqués à d’autres qui leur préexistent. Les identifiants de la singularité d’une personne, les marqueurs de son unicité, sont ainsi reproductibles, piratables et détournables à l’infini. On peut faire dire n’importe quoi à n’importe qui, montrer n’importe qui dans des positions ou des situations fatales.

Alors que la contrefaçon matérielle ne dupe que sa victime sans porter atteinte à sa dignité, tout au plus la fait-elle passer pour un gogo, la contrefaçon numérique est pensée pour lui nuire gravement, voire définitivement. D’un côté, il y a un consommateur à arnaquer, de l’autre, il y a une cible à abattre. Il suffit de choisir sa cible : Obama, Taylor Swift, Margot Robbie, Macron, Zelensky, votre voisin, votre rival, votre tête de turc ou l’amant supposé de votre femme et de lui prêter des propos d’esclavagiste, d’ennemi du peuple, de nazi ou de prédateur sexuel. L’objectif n’est pas de duper ou d’abuser mais d’humilier, de harceler, de compromettre, de calomnier. Think big, Kick ass, Lie for true dirait Donald Trump. Quand on fait dans le deepfake il ne faut pas le faire à moitié, car c’est l’exagération délirante, le dépassement de la norme comme de l’écart, la contradiction hors des limites de la raison, qui font tourner la machine. C’est la raison pour laquelle les traductions usuelles de deepfake par hypertrucage ou videotox sont si faibles : elles laissent croire à un petit simulacre ludique bien fait mais relativement innocent ou à une image un peu limite et manipulatoire, plus indigeste que dangereuse. On minimise ainsi la puissance de destruction massive qu’est le deepfake : ravageur pour la démocratie qui meurt sans la confiance du peuple dans sa classe politique, ravageur pour la paix civile qui suppose le partage d’une décence commune entre les citoyens quelles que soient leur condition sociale et leur culture, ravageur enfin pour la paix entre les nations car vecteur de haine et de provocation.

L’Europe des 27 a récemment validé un IA Act qui condamne les deepfakes et impose à leurs diffuseurs et à leurs producteurs de les identifier et de les signaler systématiquement, faute de les contraindre à les supprimer ou de leur interdire de les produire. Aux Etats-Unis, un projet de loi fédérale visant à instituer des peines pouvant aller jusqu’à 10 ans de prison pour punir les contrefaçons numériques à caractère sexuel n’a toujours pas été voté par le Congrès. Comme d’habitude, le droit est en retard sur la technologie.

 

 

Références

Servitudes virtuelles / Jean-Gabriel Ganascia
La post-vérité ou le dégoût du vrai / Claudine Tiercelin
Documentalité, pourquoi il est nécessaire de laisser des traces / Maurizio Ferraris
On Bullshit, de l’art de dire des conneries / Harry Frankfurt
Conjectures et réfutations / Karl Popper
Car l’illusion ne s’oppose pas à la réalité / Jean Baudrillard

 

 

 

Une note de synthèse réalisée par Paul-Henri Moinet
Normalien, chroniqueur au Nouvel Economiste, directeur de la rédaction chez Sinocle, média indépendant sur la Chine, il a également été enseignant à Sciences-Po Paris et a occupé des fonctions de direction du planning stratégique au sein de grandes agences de pub telles que Publicis Groupe et Havas Media Group.

Quand le « prêt-à-penser » freine le développement des talents. – Nicole Gelée, Consultante senior / Executive Coach, Grant Alexander – Leadership Development pour FocusRH

« Êtes-vous ambitieux ? » En ce début de coaching, mon interlocuteur semble hésiter entre l’étonnement, le mépris et le dégoût. Il me répond, de manière attendue, qu’il ne se pose pas la question en ces termes, qu’il se méfie de l’ambition, qu’en y réfléchissant, oui, il a peut-être des ambitions, mais qu’elles sont plurielles, collectives, tournées vers les autres et bien entendu qu’elles sont « saines ». Je comprends parfaitement sa réaction : au même titre que « pouvoir », « ambition » est un mot tabou en entreprise. Il ne s’emploie qu’avec une grande précaution et jamais pour parler de soi-même. Et, bien sûr, le tabou joue ici son rôle social : il nous rappelle que nos comportements ne peuvent être purement égoïstes, qu’ils doivent être directement ou indirectement tendus vers quelque chose de plus grand que notre seule personne.

 

On ne peut donc se contenter d’être ambitieux pour soi-même et surtout on ne saurait l’être au détriment de tous les autres et du projet d’entreprise. Alors pourquoi poser cette question ? Justement pour pousser mon interlocuteur à se poser les bonnes questions, à sortir des sentiers battus, à « creuser » le sujet pour mieux identifier ce qui fonde sa singularité et révéler toute la richesse de sa personnalité : son expérience, ses aptitudes, ses aspirations, son mode de fonctionnement.

 

L’autocensure comme frein au développement des talents 

 

En effet, à s’autocensurer trop facilement et trop souvent, à se contenter de reproduire sans même y prêter attention des interprétations communément admises, on limite parfois son champ de réflexion. Poser ou se poser ainsi la question de l’ambition personnelle, c’est justement sortir d’une zone de confort qui cantonne cette notion à l’arrivisme et à ses travers. C’est reconnaître au mot une polysémie et pouvoir ainsi évoquer la diversité des moteurs qui permettent l’engagement de la personne. C’est poser les bases essentielles d’un échange fructueux, honnête, profondément humain. L’intérêt est d’identifier ce qui motive vraiment la personne, ce qui la fait avancer, quels sont ses ressorts et ses ressources. Plutôt que de rester bloquée sur un jugement moral définitif, elle est invitée à exprimer son ambition librement, quelle qu’elle soit : progresser pour exercer davantage de responsabilités, mieux équilibrer vie personnelle et vie professionnelle pour consacrer plus de temps à sa famille tout en gagnant en productivité, améliorer son anglais pour évoluer à l’international… en quoi ces ambitions diverses sont-elles, en soi, « bonnes » ou « mauvaises » ? La seule question qui se pose est de savoir si et à quelles conditions ces moteurs sont conciliables avec le projet et les valeurs de l’entreprise.

 

Encourager les collaborateurs à progresser

 

Prenons un autre exemple. Beaucoup sont fiers d’avoir de l’« influence ». En revanche, nul ne se vantera d’aimer « manipuler » son entourage ! Certes, là encore, la différence des termes reflète une différence de sens : on peut encourager l’influence qui permet à l’autre de progresser, qui permet de partager une conviction forte, qui fédère un collectif vers un objectif commun ; on doit en revanche combattre les phénomènes de manipulation psychologique exercés dans l’intérêt d’un seul, qui ne bénéficient pas à l’entreprise et qui créent mal-être voire souffrance au travail.

Mais il y a autre chose. Quand on parle d’influence, on se retrouve toujours au final à évoquer une approche personnelle : une tactique privilégiée, une technique maîtrisée, une manière d’agir bien ancrée, un savoir-faire nourri par l’expérience mais qui repose sur une trame constante qui est le reflet des forces de la personne, des leviers qu’elle sait pouvoir utiliser pour amener les autres à adopter son point de vue. Oser interroger le terme de « manipulation », sans porter de jugement moral a priori, c’est au contraire se donner la possibilité d’évoquer toute une palette de comportements et de postures, de scenarii et de modes de fonctionnement. Qu’est-ce que je cherche à obtenir comme changement d’état d’esprit ou de comportement chez l’autre ? Comment l’autre peut-il réagir ? Pourquoi ? Comment puis-je m’adapter à sa réaction ? On se confronte alors à l’imprévu, voire à l’inconnu. On élargit son horizon, on prend en compte d’autres façons de penser, de voir les choses, d’agir même. C’est ainsi que l’on gagne en agilité, mais aussi en énergie et en force de conviction.

En réalité, comme beaucoup d’autres termes utilisés au quotidien dans le cadre professionnel, les mots tabous engendrent des images, des interprétations qui sont pour partie culturelles, dans l’air du temps, parfois sincères certes, mais qui trop souvent ne sont même plus interrogées.

 

Comprendre la diversité d’une équipe

 

En coaching et en formation, l’un des principaux objectifs est d’appréhender la complexité des situations et la diversité d’une équipe – la coexistence de profils, de points de vue et de comportements différents – comme une source d’enrichissement et de performance personnelle et collective. Reconnaître, accepter, comprendre, apprécier et s’appuyer sur la diversité des personnes et des cadres, voilà l’enjeu. Pour y parvenir, encore faut-il accepter de se confronter à l’altérité. Interroger des mots et des concepts inusuels, remettre en cause nos a priori et nos interprétations habituelles, peut nous y aider. Pour obtenir des réponses, il faut d’abord se poser les bonnes questions, celles qui nous font sortir de nos petites cases bien confortables mais bien trop réductrices, des comportements estampillés et catégorisés, des approches manichéennes. Se libérer d’un prêt-à-penser, c’est aussi éviter de se contenter d’un prêt-à-agir.

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Conseil / RH : Le groupe Grant Alexander fait l’acquisition du cabinet Suisse Futura21

Grâce à ce rapprochement, Grant Alexander confirme sa stratégie de croissance externe et sa volonté de se développer à l’international

Paris, le 23 avril 2024 – Partenaire de la performance des organisations et des dirigeants, le groupe français indépendant Grant Alexander annonce avoir fait l’acquisition de futura21, acteur de premier rang sur le marché du conseil RH en Suisse. Doté de trois bureaux à Genève, Lausanne et Fribourg, le cabinet, fondé en 2012 par Chantal Marino, accompagne le développement des organisations via une offre en conseil et formation en conduite du changement, management des organisations, assessment, coaching et mentorat de dirigeants, transition professionnelle et mobilité. Cette opération en Suisse permettra à Grant Alexander de consolider son développement à l’international et de viser une croissance pour le groupe de 20% de son chiffre d’affaires à horizon fin 2025.

 

LA SUISSE, UN MARCHÉ À FORT POTENTIEL POUR GRANT ALEXANDER

 

Acteur historique en France depuis plus de 30 ans, Grant Alexander accélère son développement avec cette opération de croissance externe. Le groupe, expert du conseil RH, fait ainsi l’acquisition de futura21, l’un des incontournables du métier en Suisse romande. Le cabinet y accompagne, depuis une douzaine d’années, les organisations privées et publiques avec une présence notamment dans les secteurs de la finance, du luxe, de la hightech et de la pharma-biotech. Créé et dirigé par Chantal Marino en 2012, précédemment DRH au sein d’entreprises internationales durant quinze ans, le cabinet s’appuie sur une équipe de 10 consultants et a enregistré en 2023 un chiffre d’affaires de plus de 2 millions CHF.

Les effectifs de futura21 viennent ainsi renforcer l’équipe de consultants / executive coachs d’Anne-Laure Pams, directrice du pôle Leadership Development. Les offres de chasse de tête et management de transition du groupe seront quant à elles déployées sur le territoire de la Suisse à l’instar de la France, sous la marque Grant Alexander.

Fort de ce rapprochement, le groupe sera désormais présent en Suisse et entend développer cet ancrage avec l’ouverture prochaine d’un bureau à Zurich, qui lui permettra d’accompagner en proximité les organisations en Suisse alémanique. Une perspective qui soutiendra la stratégie de croissance de Grant Alexander qui prévoit une augmentation de 20% de son chiffre d’affaires d’ici fin 2025.

 

UN NOUVEL ÉLAN POUR SOUTENIR LA STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT

 

Partageant avec Grant Alexander les mêmes valeurs de proximité et d’exigence au service de l’excellence opérationnelle, cette acquisition de futura21 donne au groupe davantage de corps à ses ambitions internationales, tout en permettant au cabinet suisse d’élargir son offre.

« Ce rapprochement avec futura21 est pour nous une évidence tant nos deux organisations ont en commun, que ce soit en termes d’expertises, de valeurs et de vision du marché. Nous sommes convaincus qu’il permettra la naissance de fantastiques synergies entre nos deux structures, et ce au service de la performance des organisations et de leurs dirigeants », commente Henri Vidalinc, Président de Grant Alexander.

« Nous sommes très heureux de rejoindre le groupe Grant Alexander et de permettre aux entreprises et aux cadres dirigeants que nous accompagnons de bénéficier de l’expertise d’un acteur multi-spécialiste de premier rang, et ainsi d’une offre enrichie en services RH, avec le recrutement par approche directe et le management de transition. Notre ouverture à l’international permettra très vite de conquérir de nouveaux marchés, depuis nos implantations existantes et bientôt en Suisse alémanique », déclare Chantal Marino, Fondatrice de futura21.

 

Depuis plus de 30 ans, Grant Alexander est le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 4 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, Transformation Advisory), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Aix-Marseille, Lille, Lyon, Nantes, Toulouse) et en Suisse (Genève, Lausanne, Fribourg) et est, par ailleurs, le partenaire exclusif en France d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Acteur social et engagé, Grant Alexander est labellisé Lucie 26000.
Plus d’informations sur : www.grantalexander.com

Contact Presse : Agence Øconnection
Valérie Hackenheimer – vhackenheimer@oconnection.fr – 06 12 80 35 20
Emeline Réthoré – erethore@oconnection.fr – 06 30 61 51 67

Retrouver le plaisir de manager ! – Nicole Gelée, Consultante senior / Executive Coach, Grant Alexander – Leadership Development pour FocusRH

En lui parlant de ce poste de manager, vous pensiez lui faire plaisir. La proposition se voulait valorisante, il l’a perçue comme stressante. Il l’a donc refusée et les promesses d’évolution statutaire ou de hausse de rémunération n’y ont rien fait. Comment expliquer ce désengagement ?

 

Un désamour pour la fonction de manager 

 

Regardons les choses en face : la fonction de manager ne fait plus rêver. Elle souffre d’une mauvaise réputation, associée d’abord à une surcharge de travail, des responsabilités écrasantes et des contraintes croissantes. Développement du télétravail et réduction des temps partagés en entreprise, cohabitation de générations aux aspirations et attitudes différentes, expression croissante des singularités dans un cadre collectif fragilisé : les évolutions sociétales récentes sont convoquées pour expliquer ce désamour. A cause d’elles, les managers vivraient au quotidien sous le poids d’injonctions permanentes et souvent contradictoires. Ils seraient même paralysés face aux risques psychosociaux, dans la crainte de mal faire, de mal dire, de mal réagir. Alors qu’ils aspirent naturellement à être reconnus comme des managers efficaces, proches et attentifs, ils disent surtout faire face à l’hostilité de collaborateurs déçus, blessés, démotivés. Beaucoup se posent même la question : à l’heure de l’individualisme, du nomadisme, du distanciel, de la flexibilité et de l’agilité, manager a-t-il encore un sens ?

 

Manager, donner du sens au travail personnel et collectif

 

Comment redonner l’envie, le goût et même le plaisir de manager ? Il nous faut avant tout rappeler l’essentiel : manager est une chance. Manager, c’est accompagner, encourager, dynamiser, fédérer. C’est aussi faire vivre l’esprit d’équipe, créer les conditions du partage de l’information, assurer la complémentarité des compétences, donner du sens au travail personnel et collectif. Quoi de plus enthousiasmant que d’être ainsi utile à la fois à l’entreprise et à chaque collaborateur ? Bien plus : manager, c’est l’un des plus complets et l’un des plus beaux modes de développement. En manageant, on aide les autres à grandir mais pas seulement : en se confrontant à une diversité de personnalités, de situations, d’expériences et de problématiques, on grandit soi-même.

Sans être exhaustif, ce rôle permet de développer l’écoute et l’attention à chacun. Il aide à mieux gérer les priorités. Il incite à la curiosité et à la créativité pour trouver des solutions pertinentes. Il renforce la rigueur, l’exigence vis-à-vis des autres et vis-à-vis de soi. Il encourage la responsabilité en nous plaçant face aux conséquences de chaque décision. Finalement, manager, c’est s’épanouir en aidant les autres à s’épanouir. Les jeunes seraient-ils vraiment indifférents à une telle perspective ? Non ! Selon une étude[1], 32 % des étudiants se voient en capitaine d’une équipe et 27 % en entraineur, contre seulement 8 % en arbitre et 1 % en spectateur. C’est dire si le principe d’être le Capitaine (le manager) ne les rebute pas en soi ! Mieux encore, il s’inscrit parfaitement dans cette quête de sens qui leur est si chère.

 

Manager, un plaisir sous trois conditions

 

Être nommé manager ne doit donc pas être vécu comme un cadeau empoisonné, ni même une étape pénible mais incontournable d’une belle carrière professionnelle. C’est une formidable opportunité à saisir. Oui, manager peut et doit être un plaisir. A trois conditions cependant.
D’abord, garder en tête que tout le monde n’est pas destiné à devenir manager. Nous n’avons pas les mêmes talents, les mêmes aptitudes, les mêmes aspirations. La posture du manager demande un savoir-faire, des compétences professionnelles, mais aussi un savoir-être, certaines dispositions et même une appétence. Le bon processus interne ou des diagnostics externes adaptés permettent de s’assurer que la personne identifiée a vraiment le potentiel de développer les aptitudes nécessaires au rôle.

Ensuite, il faut « manager le manager ». Lui aussi doit être accompagné tout au long de sa mission, par une formation adéquate à la prise de fonction, par la valorisation de son rôle à travers une vraie évolution de carrière, par la reconnaissance de ses accomplissements, par des indications claires et pertinentes qui lui permettront de comprendre et d’appréhender sereinement les évolutions sociétales. Au-delà de cet accompagnement, les dirigeants ont un rôle essentiel à jouer dans le réenchantement de la fonction managériale, en portant une vision positive et enthousiasmante de cette mission, ou encore en témoignant de ce que l’exercice de cette fonction a pu leur apprendre et leur apporter.

Enfin, un cadre temporel adapté doit permettre au manager de développer son leadership. Bien souvent, les managers sont en souffrance… car ils ne managent en réalité pas ou peu. Beaucoup manquent de temps car cette fonction leur a été attribuée en plus des responsabilités qui leur avaient été précédemment confiées, sans redéfinition de leur poste ni réorganisation de leur équipe. Finalement, ils ne peuvent s’investir pleinement dans leur nouvelle mission, consacrant trop d’énergie à des tâches administratives telles que la coordination des plannings du télétravail. Il convient donc de redonner du temps de management, jusqu’à un quart voire un tiers du temps de travail.

La fonction de manager n’est ni périmée, ni condamnée. Il est temps de lui redonner ses lettres de noblesse et de procéder aux ajustements rendus nécessaires par les profondes mutations en cours !

[1] EDHEC NewGen Talent Centre © 2024 Sport et employabilité
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Matières à penser – Outsider / Insider

 

Une idée, un ouvrage, un concept, une “matière à penser” que nous vous partageons pour ouvrir la réflexion, découvrir de nouveaux sujets et vous amener à (re)penser sous un autre angle.

 

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Outsider, littéralement celui qui reste en dehors. Insider, celui au contraire qui connaît quelque chose de l’intérieur, un système, une organisation, un marché, une industrie, un modèle, une pensée. Aujourd’hui, ces deux termes ont une valeur positive. Ils sont même devenus les ingrédients essentiels de la réussite, les atouts décisifs pour tirer son épingle du jeu dans toute situation hyper-concurrentielle. Outsider est celui qui, défiant les pronostics du marché et les lois de la statistique, réussit là où on ne l’attend pas. Et insider celui qui, par son statut d’érudit, d’initié ou d’infiltré, voit avant les autres les failles d’un système et la façon d’en tirer le meilleur parti pour le système concurrent. Tout manager d’exception se doit désormais de recruter ou de faire monter dans son staff au moins autant d’outsiders que d’insiders.

Outsider et insider sont pourtant longtemps restés des marques d’infamie. Ils désignaient les deux conditions sociales les plus misérables, les hommes sans reconnaissance ni dignité, les proscrits, les exclus, les marginaux, les inassimilables, les désaffiliés, les invisibles.

Sous l’Ancien Régime, un outsider est une personne sans lignage, en état de « misère généalogique » précise Chantal Malabou dans son enquête sur le pouvoir et la condition servile en France intitulée Il n’y a pas eu de Révolution. Il est l’étranger, celui que le droit médiéval appelait l’aubain, le travailleur non naturalisé, on dirait aujourd’hui immigré, assujetti au droit d’aubaine qui, à sa mort, attribuait automatiquement aux seigneurs ou au roi la totalité de ses biens. Et l’insider est son frère de misère, étranger sur son sol natal. C’est la même désaffiliation qui caractérise la misérable condition sociale des serfs et des bâtards : ces catégories regroupent des individus qui sont plus que pauvres, des individus absolument pauvres car privés de lignage, de généalogie et donc de tout droit de faire un testament et d’hériter. Sans être des esclaves, car les esclaves seront définis par le Code noir de 1685 comme « des biens meubles qui ne peuvent rien avoir qui ne soit à leurs maîtres », ils appartiennent à la condition servile, même si depuis 1315 un décret de Louis X, fils de Philippe le Bel, a officiellement abolit le servage dans le domaine royal par cet article magnifique : « Le sol de France affranchit tout esclave qui le touche ». Outsider et insider, n’ayant ni ascendance ni descendance reconnue et enregistrée par le pouvoir, sont donc infiniment exploitables et corvéables. Et à leur mort, il ne restera aucune trace de leur contribution économique et sociale à la richesse du royaume. 

On comprend par ce bref rappel historique à quel point les termes les plus infamants peuvent s’inverser pour devenir les plus recherchés. Outsider et insider doivent leur réhabilitation au monde de la compétition, celle du sport avant d’être celle du marché. Outsider est ainsi d’abord le cheval qui ne faisant pas partie des favoris de la course peut néanmoins la gagner puis, par analogie, le sens s’étend à toutes les disciplines sportives avant de devenir la coqueluche et la martingale des marchés. 

Pour les amateurs de thriller, c’est aussi le titre d’un grand roman de Stephen King adapté en série par HBO où le détective finit par identifier le monstre pédophile parce qu’il ose faire des hypothèses paranormales.

Mais outsider est surtout, avec le challenger, le leader et le suiveur, l’une des quatre figures stars de tout positionnement stratégique. Une façon unique d’articuler, ou plutôt de désarticuler, le rapport entre la norme et l’écart, articulation à l’origine de toute production de valeur dans une entreprise, une organisation ou une institution. Le challenger est celui qui défie la norme établie par le leader en cherchant l’écart suffisant qui permettra de le différencier. Le leader, s’il veut garder son leadership, est obligé d’inventer une nouvelle norme en avance sur le marché en risquant le grand écart. Le suiveur reproduit la norme sans le moindre écart. Et l’outsider, parce qu’il n’est attendu ni dans l’invention de la norme ni dans la production de l’écart, crée souvent la surprise, l’innovation, la rupture, en s’affranchissant précisément de la norme comme de l’écart.

C’est l’Underdog effect, ainsi nommé par la Harvard Business Review qui a montré que des individus dont on n’attendait pas grand-chose avaient plus de chances de créer des choses inattendues. A l’école des talents, on oublie trop souvent ceux dont on pense a priori qu’il n’y a pas grand-chose à attendre…  

 

Références

Harvard Business Review / Underdog Effect: When low expectations increase performance
Guillaume Le Blanc / L’invisibilité sociale et L’insurrection des vies minuscules
Judith Butler / Le vivable et l’invivable
Chantal Malabou / Il n’y a pas eu de Révolution

 

 

 

Une note de synthèse réalisée par Paul-Henri Moinet
Normalien, chroniqueur au Nouvel Economiste, directeur de la rédaction chez Sinocle, média indépendant sur la Chine, il a également été enseignant à Sciences-Po Paris et a occupé des fonctions de direction du planning stratégique au sein de grandes agences de pub telles que Publicis Groupe et Havas Media Group.

Grant Alexander rejoint la fédération France Transition

Paris, le 26 mars 2024 – Partenaire de la performance des organisations et des dirigeants, le groupe français indépendant Grant Alexander accompagne, depuis plus de 30 ans, les entreprises sur tous leurs sujets de mobilisation et de développement des compétences. Grant Alexander – Executive Interim, aujourd’hui dans le top 5 des cabinets en management de transition, annonce aujourd’hui son adhésion à France Transition, la fédération professionnelle de référence du secteur. Cette intégration marque une étape significative pour Grant Alexander et souligne sa volonté d’être un acteur impliqué et moteur dans la réflexion sur les enjeux du métier.

 

Fort de son expertise et de sa solide réputation, Grant Alexander – Executive Interim rejoint les 30 adhérents de la fédération pour participer au dialogue entre les principaux acteurs du marché et nourrir les échanges, afin de relever les grands défis de transformation du secteur et d’anticiper les évolutions stratégiques à opérer, pour contribuer au développement et à la valorisation du management de transition en France.

« Nous sommes ravis de rejoindre France Transition pour contribuer au rayonnement du métier ! C’est la suite logique de notre engagement, depuis la création de Grant Alexander, à participer activement à l’évolution et à l’amélioration des pratiques RH, à travers notamment notre implication forte au sein de Syntec », commente Alban Azzopardi, Directeur Général de Grant Alexander – Executive Interim. « Adhérer à cette fédération du management de transition est une formidable opportunité de collaborer avec les meilleurs experts du secteur, de partager nos savoir-faire, nos bonnes pratiques et d’apprendre les uns des autres pour continuer à innover et à répondre aux enjeux RH actuels et futurs des organisations. »

 

A propos de Grant Alexander : Depuis plus de 30 ans, Grant Alexander est le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 4 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, Transformation Advisory), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Aix-Marseille, Lille, Lyon, Nantes, Toulouse) et est, par ailleurs, le partenaire exclusif en France d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Acteur social et engagé, Grant Alexander est labellisé Lucie 26000.
Plus d’informations sur : www.grantalexander.com
A propos de France Transition : France Transition est la Fédération des acteurs du management de transition. Elle regroupe 30 adhérents.
Elle a pour mission de structurer la pratique du management de transition, d’informer les parties prenantes sur le marché du management de transition (baromètre annuel, études, tendances) et de promouvoir le métier en fournissant du contenu à valeur ajoutée.
Elle fournit notamment depuis plusieurs années des données objectives sur le marché, et ce par trois biais :  • Le baromètre d’activité des EMT : lancé en 2011, il est le premier indicateur d’activité régulier du métier, eu égard au nombre d’adhérents partageant leurs données, leur diversité et leur volume d’activité (60% du marché intermédié). • Le baromètre des managers de transition : lancé en 2023, il remonte les informations détenues par les managers directement. • Les études de marché XERFI : en 2020, France Transition a fait réaliser sa 2e grande enquête sur le marché du management de transition en France par XERFI. Une nouvelle édition est programmée en 2024. www.francetransition.org

Contact Presse : Agence Øconnection
Valérie Hackenheimer – vhackenheimer@oconnection.fr – 06 12 80 35 20
Emeline Réthoré – erethore@oconnection.fr – 06 30 61 51 67

Matières à penser – L’homo fomo

 

Une idée, un ouvrage, un concept, une “matière à penser” que nous vous partageons pour ouvrir la réflexion, découvrir de nouveaux sujets et vous amener à (re)penser sous un autre angle.

 

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L‘acronyme pour fear of missing out (fomo) a déjà une vingtaine d’années. C’est un étudiant américain de Harvard qui l’utilise pour la première fois pour caractériser la vie frénétique de son campus où il est impensable de rater la moindre fête, l’adresse du dernier club de Boston, la dernière info salace ou le dernier article académique d’une chercheuse en vogue du MIT, sous peine d’être déconsidéré, déclassé, marginalisé.

Dan Herman, fondateur de Think Short, société spécialiste des méthodes marketing qui génèrent des engouements immédiats et des addictions durables, conceptualise aussitôt ce nouveau comportement fomique et le vend à ses clients afin de renforcer la fidélité aux marques et à leurs nouveaux produits. Depuis, le syndrome fomo se porte bien, progressant au rythme de l’expansion exponentielle des réseaux sociaux, nouvelles addictions de la société numérique.

Frances Haugen, ex-ingénieur de Facebook, a révélé que l’entreprise de Zuckerberg favorisait sciemment les contenus qui polarisent, divisent ou incitent à la haine parce qu’ils produisent plus d’intérêt et d’engagement. Elle estime même qu‘Instagram est comptable des intentions suicidaires de 10% des jeunes Américaines. 

A l’origine le fomo n’est que la consultation compulsive des portables, « l’inquiétude lancinante de passer à côté de quelque chose » selon les mots de Daniel Cohen dans La taylorisation de l’affect, chapitre éclairant sur le sujet dans son dernier livre Une brève histoire de l’économie. Ce comportement compulsif déborde désormais largement son premier objet technologique. Il est devenu le symptôme d’un dérèglement cognitif qui incarne l’un des grands maux de notre époque. C’est l’angoisse de rater quelque chose qui l’emporte sur l’objet du ratage : le sujet, voulant tout attraper, ne prend plus le temps de mesurer la valeur ce qu’il peut rater. Tout ce qui sort ou est posté est, à ses yeux, crédité d’une équivalente valeur, et la valeur extrinsèque l’emportant sur la valeur intrinsèque, une information, une promotion, une exclusivité commerciale, une fête, une avant-première de spectacle, un verbatim drôle ou blessant, une révélation intime ou scandaleuse, se doivent d’être aussitôt appropriés. Biens dérisoires dont le sujet ne jouit pas forcément, si ce n’est par la connaissance qu’il en a et la valorisation narcissique qu’il peut tirer de leur diffusion. 

C’est l’extension à l’infini et pathologique du désir mimétique : ne pouvant me permettre de rater ce que les autres auront forcément appris ou repéré, je me dois d’être beaucoup plus vigilant qu’eux pour rester compétitif dans la chasse aux nouveautés. Quitte à rogner sur mon temps de sommeil et ma santé mentale. Restant ainsi vigilant 24 h sur 24, je deviens incapable de veiller à quoi que ce soit car je perds toute capacité d’attention réelle, l’attention réelle étant faite de différenciation et de concentration.

Le Far West avait ses chasseurs de primes, le Deep West numérique a ses chasseurs de nouveautés. Rien ne doit m’échapper se dit le sujet fomique. Car, si la moindre chose m’échappe, je ne suis plus rien, moins que rien même. Je ne choisis plus, je like ; je ne suis plus initiateur mais follower. Le discernement qui permet de hiérarchiser les objets du désir cède la place à une impulsivité permanente, la lente construction de soi est remplacée par la surenchère à la singularisation immédiate qui repose sur l’appropriation et la jouissance de ce qui passe et s’échange en flux continu sur les réseaux.

Persuadé que ce qui vient de sortir a nécessairement une valeur supérieure à ce qui est déjà sorti, l’homo fomo vit dans l’angoisse permanente de sa propre obsolescence et dans la phobie de sa déprogrammation. Sa vie psychique devient une alternance d’euphorie et de prostration, euphorie quand il s’imagine appartenir à l’élite des influenceurs, sentinelle de l’empire de l’infotainment sur lequel le soleil ne se couche jamais, prostration quand il se sent exclu de la circulation des biens qu’il juge si rares alors qu’ils sont pourtant si dérisoires. Toute la vie affective de l’homo fomo est ainsi bouleversée : il ne partage avec ses semblables qu’une série sans fin de micro-expériences qui, parce qu’elles sont déconnectées les unes des autres dans un temps où rien ne sédimente jamais, ne permettent pas de tisser la trame d’une vie personnelle ou de projeter un horizon commun d’humanité.  

Une étude récente de Stanford a calculé ce qu’une déconnexion totale de Facebook d’un petit groupe d’individus pendant un mois permettrait d’économiser par individu en frais de santé et de sécurité sociale consacrés à soigner les épisodes anxieux et dépressifs. Il serait intéressant de faire la projection sur la population de tout un pays.

« Je cherche un homme » disait Diogène le Cynique en arpentant les rues des cités grecques, éclairant en plein jour de sa lanterne le visage des passants. Si l’homo fomo est bien un avatar de notre époque, on peut légitimement espérer qu’il ne soit pas l’avenir de notre espèce. 

 

Références

Frances Haugen / The Facebook Files

Bruno Patino / Submersion 

Michel Desmurget / La fabrique du crétin digital

Théodore Schaarschmidt / L’angoisse de l’occasion manquée

Bernard Stiegler / Economie de l’hypermatériel et psychopouvoir

Eva Ilouz / La fin de l’amour

Daniel Cohen / Une brève histoire de l’économie

 

 

 

Une note de synthèse réalisée par Paul-Henri Moinet
Normalien, chroniqueur au Nouvel Economiste, directeur de la rédaction chez Sinocle, média indépendant sur la Chine, il a également été enseignant à Sciences-Po Paris et a occupé des fonctions de direction du planning stratégique au sein de grandes agences de pub telles que Publicis Groupe et Havas Media Group.

Le groupe Grant Alexander, partenaire du pôle de compétitivité Mer Bretagne Atlantique

Nantes, le 12 mars 2024 – Grant Alexander, groupe de conseil et de services RH, renforce son ancrage dans la région Grand Ouest en devenant le tout premier partenaire RH du Pôle Mer Bretagne Atlantique, pôle de compétitivité dédié à l’économie bleue. Il met désormais à disposition de ses adhérents toute son expertise en matière de recrutement et de développement des compétences.

 

Acteur majeur du conseil et des services RH, le groupe Grant Alexander noue un partenariat de premier ordre avec le Pôle Mer Bretagne Atlantique (PMBA), pôle de compétitivité accompagnant les acteurs de l’écosystème maritime. Basé à Brest, le PMBA a fait sienne la mission de stimuler l’innovation au service de la croissance bleue, et compte pas moins de 450 adhérents parmi lesquels les acteurs locaux majeurs du secteur (biotechs bleues, industrie nautique, énergies maritimes renouvelables, etc.). Au quotidien, le pôle fait émerger, via son accompagnement, des solutions performantes et compétitives dans tous les domaines d’activité de la mer.

Doté d’une forte présence en régions, avec 6 implantations dans l’hexagone, dont une à Nantes depuis 2018, Grant Alexander dispose d’une fine connaissance des enjeux RH propres aux acteurs de l’économie bleue. Cela lui permet aujourd’hui de conseiller les entreprises du Grand Ouest et de les aider à concrétiser leurs ambitions de développement, notamment à l’international, via le recrutement par approche directe, le management de transition, le développement de leurs cadres dirigeants (notamment grâce au coaching) ou encore le conseil en transformation.

« Grant Alexander est fier d’avoir été retenu comme le premier partenaire du PMBA pour accompagner les membres du pôle sur tous leurs enjeux RH. Le groupe est très impliqué dans l’économie de la mer, notamment pour le Grand Ouest depuis son bureau nantais, et aide les acteurs de cet écosystème à accroître leur rayonnement, à développer leur exposition à l’international et leurs activités, grâce à des solutions RH sur-mesure  », commente Henri Vidalinc, Président du groupe Grant Alexander.

 

A propos de Grant Alexander : Depuis plus de 30 ans, Grant Alexander est le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 4 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, Transformation Advisory), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Aix-Marseille, Lille, Lyon, Nantes, Toulouse) et est, par ailleurs, le partenaire exclusif en France d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Acteur social et engagé, Grant Alexander est labellisé Lucie 26000.
Plus d’informations sur : www.grantalexander.com

Contact Presse : Agence Øconnection
Valérie Hackenheimer – vhackenheimer@oconnection.fr – 06 12 80 35 20
Emeline Réthoré – erethore@oconnection.fr – 06 30 61 51 67

Le groupe Grant Alexander ouvre un nouveau bureau à Aix-en-Provence

Cette nouvelle implantation régionale confirme la stratégie du groupe de travailler au plus près des entreprises qu’il accompagne

Paris, le 29 février 2024 – Partenaire de la performance des organisations et des dirigeants, le groupe français indépendant Grant Alexander accompagne, depuis plus de 30 ans, les entreprises sur tous leurs sujets de mobilisation et de développement des compétences. Après Lyon, Nantes, Toulouse et Lille, c’est à Aix-en-Provence, territoire qui compte plus de 42000 entreprises oscillant entre tradition et innovation, que les équipes de Grant Alexander ont choisi d’implanter leur bureau.

 

UN DÉVELOPPEMENT EN RÉGION POUR SOUTENIR LA CROISSANCE DU GROUPE

 

Afin de toujours mieux accompagner ses clients et candidats, Grant Alexander étend sa présence en Provence-Alpes-Côte d’Azur en ouvrant un bureau à Aix-en-Provence. Deux de ses activités y seront représentées. Sandrine Jourdan, Consultante senior sur l’Executive Search, avec un parcours de plus de 20 ans dans les ressources humaines et majoritairement en cabinet, y développera l’activité chasse de tête. Sophie Germain, Directrice associée au sein de Grant Alexander – Executive Interim, depuis plus de 20 ans elle aussi dans les RH en entreprise et en cabinet, apportera sa vision plurielle du métier pour aider les entreprises de la zone dans leurs enjeux de transformation, via le management de transition. Ce bureau disposera par ailleurs d’une antenne à Marseille, avec Astrid Andreini, Consultante en chasse de tête depuis près de 20 ans, qui accompagnera également les entreprises sur leurs besoins en recrutement par approche directe.

 

« Notre décision d’ouvrir cette implantation en PACA confirme notre stratégie de proximité avec nos clients et renforce notre ancrage régional. Être présents dans le Sud-Est nous donne la capacité d’accompagner les entreprises de la zone sur tous leurs enjeux RH, en France et à l’international, via du conseil et des services sur-mesure », commente Henri Vidalinc, Président de Grant Alexander.

 

A propos de Grant Alexander : Depuis plus de 30 ans, Grant Alexander est le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 4 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, Transformation Advisory), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Aix-Marseille, Lyon, Nantes, Toulouse), et est par ailleurs le partenaire exclusif en France d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Acteur social et engagé, Grant Alexander est labellisé Lucie 26000.
Plus d’informations sur : www.grantalexander.com

Contact Presse : Agence Øconnection
Valérie Hackenheimer – vhackenheimer@oconnection.fr – 06 12 80 35 20
Emeline Réthoré – erethore@oconnection.fr – 06 30 61 51 67

Quand le coaching aboutit à une démission, est-ce vraiment un échec – Anne-Laure Pams, Directrice Grant Alexander – Leadership Development pour FocusRH

L’investissement dans un coaching professionnel est toujours significatif, financièrement du fait du coût direct de la prestation, mais aussi en temps et en énergie. Fort heureusement, solliciter l’intervention d’un coach s’avère en règle générale très bénéfique pour la personne accompagnée comme pour son entreprise. Il arrive cependant que l’impact du coaching ne soit pas celui initialement escompté, au regard des objectifs déterminés en réunion entre les trois parties. Cas extrême mais réel, le processus se conclut par… la démission de la personne coachée.

Pour y voir plus clair, s’il n’y a pas de principe simple ou de règle définitive, il existe néanmoins des éléments d’appréciation qui permettent, en tenant compte des spécificités du coaching, de poser le plus précisément possible les conditions de la réussite, d’une part, et de définir les responsabilités respectives, d’autre part.

 

Qu’est-ce qu’un coaching réussi ? 

 

Le coaching a pour but d’identifier, de révéler et de développer le potentiel de la personne accompagnée. Il repose sur une démarche professionnelle et des méthodes éprouvées. Mais, pour autant, au-delà de ces critères objectifs, il s’agit d’une démarche multidimensionnelle, complexe car profondément humaine, donc propre à chacun et intrinsèquement subjective.

Aussi, pour évaluer les résultats d’un coaching, il faut d’abord être au clair sur les objectifs de la démarche engagée : meilleure organisation, développement de posture, gestion du temps, résolution d’une problématique précise… Le cap visé, comme les indicateurs de résultats, doivent être précisément établis. Assez naturellement, on pourrait alors résumer ainsi l’enjeu : un coaching est réussi lorsqu’il permet d’atteindre les objectifs fixés au début du processus.

 

Alors que penser d’un coaching qui s’achève par une démission ?

 

Si le coaching a vocation à être un tremplin, il arrive malheureusement qu’il le soit… vers l’extérieur ! Mais, dans ce cas, peut-on alors parler d’échec du coaching ?.

En la matière, deux points de vue s’affrontent. Le premier considère que les objectifs n’ayant pas été atteints, on ne peut que constater et regretter une situation d’échec. Le second relève que le travail opéré a amené le coaché à s’interroger sur son adéquation à l’entreprise et à sa projection dans le futur.  Dans ce cas, le coaching se révèle finalement comme l’accélérateur d’un processus qui était déjà en germe. Il a simplement souligné l’inadéquation de la personne accompagnée à son poste : cette personne n’était en réalité pas à sa place, pas sur les bonnes fonctions, voire pas dans la bonne entreprise, en conflit de fait avec ses objectifs, son organisation, sa culture, ses valeurs. Dans ce cas, son départ est en quelque sorte une « bonne chose » pour tout le monde. Et en ce sens, on peut dire que le coach a été bon.

Des points de vue différents, mais néanmoins recevables, qui amènent à s’interroger plus largement sur deux points… Qui est le client du coach dans le cadre d’un coaching professionnel en entreprise ? Certains coachs désignent le coaché en tant que client principal et l’entreprise en client secondaire ; d’autres considèrent au contraire que le client principal est toujours le « payeur », donc l’entreprise. Et quelle est la limite à l’obligation de moyens derrière laquelle se cachent parfois certains coachs ? Les coachs sont aujourd’hui assujettis à une obligation de moyens. Cela veut dire qu’ils sont responsables de la qualité du cadre d’intervention qui est le leur. Ils doivent respecter des chartes de déontologie et mettre à disposition du processus l’ensemble de leurs compétences. Les entreprises pourraient, de leur côté, exiger une obligation de résultat. Leur raisonnement serait compréhensible, puisque la démarche de coaching s’inscrit dans une relation commerciale de prestation de service. Mais comment rendre responsable le coach des décisions du coaché, et plus largement de l’entreprise ? Rappelons qu’il ne travaille qu’à partir de ce que le coaché apporte en séance, matière tangible donc, qui ne peut engager sa seule et entière responsabilité !

Ces deux questions animent aujourd’hui les débats au sein des différentes communautés de coachs professionnels. Et l’avis des entreprises seraient d’ailleurs très utile pour faire avancer les réflexions.

En conclusion, le coaching professionnel est toujours un investissement qui pourrait appeler, logiquement, un retour sur investissement. Mais il faut lever un tabou : l’entreprise qui commande et finance un coaching pour l’un de ses collaborateurs doit être prête à accepter, parmi les scenarii possibles, celui d’un départ choisi et volontaire de la personne coachée. Ce n’est heureusement ni l’objectif initialement recherché, ni le cas le plus fréquent. Une telle situation se révèle profondément inconfortable pour le coach. Mais elle nous rappelle aussi que le coaching professionnel reste soumis à des aléas émotionnels, qu’il a ses paramètres propres qui empêchent de l’évaluer uniquement avec des critères purement objectifs. Elle nous en rappelle aussi le but : s’assurer que la bonne personne, à la bonne place, s’épanouisse et déploie tout son potentiel.

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