Christel Huillard, Philip Sonii et Jean-François Pinson intègrent Grant Alexander respectivement en tant que Consultante Senior – Executive Search à Lyon, Directeur Associé – Practice Digital and Tech – Executive Search à Paris et Directeur Associé – Executive Interim à Toulouse. Ils viennent renforcer les activités chasse de tête et management de transition du groupe.

Christel Huillard – Consultante Senior – Executive Search à Lyon

Christel débute sa carrière il y a plus de 25 ans dans le recrutement chez The Adecco Group à Lyon. Au fil de son parcours, elle évolue au sein de la filiale LHH, à Strasbourg puis à Dijon, où on lui confie le développement du bureau, en qualité de Consultante senior. Elle revient dans la région lyonnaise au sein de cabinets spécialisés dans l’approche directe, tout d’abord chez Urvika qu’elle rejoint en 2019, puis chez MacAnders en 2021, en tant que Senior Partner. Elle intègre à présent le bureau lyonnais, dirigé par Alexis Pariset, au poste de Consultante senior sur l’activité chasse de tête. Christel est diplômée de l’Université Lumière Lyon 2 en Gestion de l’Entreprise.

Philip Sonii – Directeur Associé – Practice Digital and Tech – Executive Search à Paris

Fort d’un parcours de plus de 20 ans dans le recrutement et la gestion de talents, Philip débute sa carrière en 2002 chez Blue Search Conseil en tant que Consultant associé (IT, e-Marketing, Sales, Business Development…), avant de rejoindre comme Partner les équipes de Maesina International Search en 2011. En 2019, il fonde Elite Executive Search, un cabinet spécialisé sur les profils de direction et experts dans les univers de la transformation digitale, de la Data et de l’innovation. Il rejoint aujourd’hui, à Paris, la practice Digital & Technology – Executive Search dirigée par Christophe de Bueil. Philip est diplômé de Montpellier Business School.

Jean-François Pinson – Directeur Associé – Executive Interim à Toulouse

Jean-François a un parcours de plus de 30 ans en direction générale, financière et développement en France et à l’international. Après avoir fondé et dirigé pendant 20 ans des structures dans des univers variés (produits agro-alimentaires, textile, luxe, automobile, aéronautique, logiciels, brevets, etc.) et notamment OTM, le groupe SODISCAP ou encore INOVIP, il se lance en 2014 dans le management de transition et réalise plus de 20 missions de direction générale / restructuration en France et en Europe dans des secteurs allant de la rénovation énergétique à l’hôtellerie de plein air, en passant par la grande distribution ou encore la menuiserie industrielle. Il intègre à présent, à Toulouse, l’activité management de transition dirigée par Alban Azzopardi. Jean-François est diplômé de Kedge Business School, titulaire d’un DSCG, d’un Master 2 en comptabilité, contrôle, audit et d’un DU en Droit des entreprises en difficulté.

« Nous sommes très heureux d’accueillir Christel, Philip et Jean-François dans nos équipes. Tous trois ont des profils très expérimentés qui vont nous permettre de soutenir la stratégie de développement commercial sur les deux métiers de recrutement du groupe, l’approche directe et le management de transition, renforçant ainsi nos domaines d’expertise et notre ancrage régional », commente Henri Vidalinc, Président de Grant Alexander.

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A propos de Grant Alexander
Depuis plus de 30 ans, Grant Alexander est le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 4 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, Transformation Advisory), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Aix-Marseille, Lille, Lyon, Nantes, Toulouse) et en Suisse (Genève, Lausanne, Fribourg) et est, par ailleurs, le partenaire exclusif en France et en Suisse d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Dans le cadre de sa démarche RSE, Grant Alexander est « Entreprise engagée » (Ecovadis).
https://www.grantalexander.com/

Contact Presse : Agence Øconnection
Emeline Réthoré – erethore@oconnection.fr – 06 30 61 51 67

Vous voulez devenir un leader influent ? Connaître les fondements du leadership, les bonnes pratiques, les techniques éprouvées, les stratégies incontournables ? Eh bien… non, un tel vademecum n’existe pas. Il n’y a pas de recette magique, applicable à tout le monde, dans tout environnement professionnel et en toute circonstance. Comment, alors, accompagner un dirigeant ou un manager pour lui permettre de développer son leadership ?

Le leadership et ses multiples facettes

Le leadership , c’est la capacité à susciter l’ engagement au service d’une vision. Dans la vie professionnelle, c’est une compétence-clé, celle de faire adhérer une équipe au projet d’entreprise, et donc aux objectifs et choix stratégiques qui en découlent, comme condition d’un développement profitable à tous. Bien sûr, certains traits de personnalité sont nécessaires pour parvenir à guider, à inspirer, à
soutenir. Ces qualités humaines sont, pour certaines, de l’ordre du charisme . Les capacités plus opérationnelles à prendre une décision, à s’adapter aux imprévus et à s’ajuster aux situations figurent aussi parmi les attendus.

Mais concrètement et au-delà de ces indications, force est de constater qu’il existe une grande pluralité dans les profils de leaders . Dans une réunion de dirigeants ou d’entrepreneurs, avez-vous tenté de comparer les personnalités inspirantes ? Ce qui frappe, ce ne sont pas les points communs, c’est au contraire la diversité des parcours , des caractères, des postures physiques, des styles vestimentaires, des voix ou encore du vocabulaire employé… Et pourtant, tous ont réussi à développer leur leadership. C’est donc que quelque chose de plus profond les réunit.

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Une idée, un ouvrage, un concept, une “matière à penser” que nous vous partageons pour ouvrir la réflexion, découvrir de nouveaux sujets et vous amener à (re)penser sous un autre angle.

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Du stoïcisme on a tout entendu. Il est une des ressources antiques les plus exploitées et les plus galvaudées par le management, le coaching et le développement personnel. Maîtrisez les principes du stoïcisme et vous deviendrez un leader hors pair, un entrepreneur charismatique, une personne admirable, un exemple pour vos employés et même le monde entier et, en prime, vous aurez une vie inspirante et heureuse !

Dans des vidéos à la pelle, toutes plus pontifiantes les unes que les autres, on vous montre des torses de gladiateurs et des vieilles statues barbues pour bien vous faire comprendre la force et la profondeur de la sagesse antique. On vous explique que la maîtrise de soi, la force d’âme, la tempérance, la persévérance, la sérénité dans l’adversité, la droiture, la simplicité, la concentration sur l’essentiel, l’indifférence sélective qui fait bien la différence entre ce qui dépend de nous et ce qui n’en dépend pas, la gratitude et la bienveillance feront de vous des modèles d’excellence. Quoi d’autre Docteur ?

Rien de tout cela n’est faux mais tout cela se mélange à la bonne soupe conceptuelle contemporaine qui cherche à nous rendre chaque jour à la fois plus heureux et plus productif, plus heureux parce que plus productif dans la grande machinerie néolibérale.

Il y a pourtant dans le stoïcisme au moins trois idées particulièrement précieuses pour surmonter quelques maux de notre époque, à commencer par la saturation cognitive, la déconcentration intellectuelle et l’indisponibilité humaine. Les trois idées ? La citadelle intérieure, l’art de la temporalisation et la katalepsis.

La citadelle intérieure n’est pas une forteresse spirituelle où se retrancher pour fuir l’adversité du monde. Encore moins un lieu secret d’où l’on préparerait la reconquête du monde, sa réparation ou sa rédemption, dans une vision messianique ou apocalyptique de l’Histoire. Elle est ce royaume invisible où chaque individu règne en souverain parce qu’il cherche à être pleinement présent à lui-même, à ce qu’il fait, aux autres, au monde.

La citadelle intérieure c’est l’exigence qu’il faut mettre à se construire soi-même pour ne pas être indigne de l’humanité que nous avons tous en partage. Non pas donc Be yourself comme le prône partout l’individualisme consumériste mais plutôt Try more than yourself ou Be beyond yourself. Ou a minima Don’t be under yourself. Hegemonikon dit le mot grec. On entend aujourd’hui par hégémonie l’exercice d’une supériorité sur les autres, une supériorité qui vise à la suprématie. C’est un rapport de pouvoir qui vise à la domination. Alors que le sens stoïcien du terme, hegemonikon en grec, le débranche de toute volonté de puissance : il désigne un rapport de soi à soi qui passe par la médiation du rapport au temps. Car prendre possession de soi, s’instaurer comme sujet, être présent à soi, suppose d’avoir pacifié son rapport au temps.

« Tout nous est étranger, seul le temps nous appartient. Ce bien fugace est le seul bien dont la nature nous met en possession » écrit Sénèque à Lucilius. Le temps est donc ainsi le bien de tous les biens, celui dont l’intelligence nous donne accès aux autres biens. Et la construction du sujet passe par ce qu’il fait du temps.

C’est la deuxième idée précieuse du stoïcisme : l’art de la temporalisation. A chacun son usage du temps, sa façon de se l’approprier. Où en êtes-vous avec le temps : pensez-vous le subir, le choisir, le maîtriser, le programmer, le fuir ? Est-il pour vous un ami, un ennemi, un passant indifférent ? Le temps, « ce joueur avide qui gagne sans tricher, à tous les coups » disait Baudelaire. Quand vous l’oubliez, il vous rattrape ; quand vous le programmez, il joue à vous déborder ; quand vous croyez le posséder, il vous échappe. 

Temporaliser, tout est là : entretenir une juste relation avec le temps, une relation pacifique car pacifiée. Soit bien distinguer l’instant du maintenant : l’instant est la marque du temps spatial, le temps qui s’étend où chaque instant mange l’autre dans une éternelle dévoration. Sur ce temps-là nous n’avons aucune prise, nous ne pouvons rien lui opposer. D’où notre impuissance qui n’engendre souvent que mélancolie morbide et ressentiment vengeur. Apprenons donc comme le sage de Sénèque à vivre sans espoir ni crainte, avec comme seule charge mentale le présent.

« Rappelle-toi que ce ne sont ni le futur ni le passé qui te sont à charge mais uniquement le présent » notait Marc-Aurèle dans ses Pensées. Position bien difficile à tenir aujourd’hui, depuis que nous savons que nous sommes comptables du futur et qu’une partie de l’humanité passe son temps à demander à l’autre de justifier son passé, forcément criminel ou suspect, devant le grand tribunal de l’Histoire. Le maintenant est, au contraire, cette fissure, cette brèche dans le mur du temps qui fait surgir le sujet, qui affirme sa puissance, marque son autorité, son pouvoir initiatique, non pas au sens d’une société secrète mais au sens de l’initiative, du pouvoir de commencer. Ce temps-là nous appartient, il est même notre privilège, pour ne pas dire notre monopole. Penser, décider, agir, créer, aimer, voilà par où passe notre pouvoir de commencer, celui qui nous distingue des dieux et des animaux. Voilà nos cinq façons de commencer, de signifier notre liberté, d’ouvrir le temps et donc de le donner. Oui nous avons le pouvoir de convertir l’instant en maintenant, de dilater le temps, c’est-à-dire de l’agrandir, de le façonner à notre image, de l’épaissir, de l’intensifier au lieu de le différer en entretenant l’illusion d’y échapper. Les auteurs latins parlaient de dilatatio dans le premier cas et de dilatio dans le deuxième cas, soit l’extension du temps ou sa dilation. D’un côté on temporalise, de l’autre on temporise. Devinez quelle est la stratégie gagnante !     

La troisième idée précieuse du stoïcisme repose sur une image qui figure le pouvoir de la connaissance : c’est l’image de la main qui se replie peu à peu sur un objet jusqu’à l’enserrer dans son poing. Le mot grec pour ce processus est katalepsis. Commentaire de Pierre Caye, philosophe directeur de recherche au CNRS : « la main ferme symbolise la poigne de l’esprit qui fixe la représentation et son objet comme on immobilise un animal sauvage pour le domestiquer ». Et quand la seconde main vient à son tour envelopper le poing fermé de la première, c’est l’image de la science. On voit par là à quel point nous avons perdu le sens premier de la catalepsie. Le phénomène ne désigne plus que ce dérèglement nerveux du corps qui apparaît quand nos muscles se contractent au point de se figer et de pétrifier en partie ou tout entier notre corps.

Seul le temps nous appartient. A vous de jouer…

Références

• Seul le temps nous appartient / Pierre Caye
• Droiture et mélancolie. Sur les écrits de Marc-Aurèle / Pierre Vesperini
• La Citadelle intérieure / Pierre Hadot
• Lettres à Lucilius / Sénèque
• Le souci de soi et Le courage de la vérité / Michel Foucault
• Vivre en stoïcien / Maël Goarzin
• Petit traité des grandes vertus / André Comte-Sponville
• Petit manuel philosophique à l’usage des grands émotifs / Ilaria Gaspari
• Temps et destin / Marcel Conche
• L’absolue simplicité / Lucien Jerphagnon

Une note de synthèse réalisée par Paul-Henri Moinet

Normalien, chroniqueur au Nouvel Economiste, directeur de la rédaction chez Sinocle, média indépendant sur la Chine, il a également été enseignant à Sciences-Po Paris et a occupé des fonctions de direction du planning stratégique au sein de grandes agences de pub telles que Publicis Groupe et Havas Media Group.

Henri Vidalinc, président du groupe Grant Alexander est l’invité de Sophie de Menthon dans l’émission “Patrons en Questions” diffusée sur CNEWS le mardi 5 novembre 2024.

“Patrons en questions” sur CNEWS est une émission où Sophie de Menthon interroge des dirigeants d’entreprises françaises sur leurs choix stratégiques, leurs innovations, et les défis qu’ils affrontent dans un contexte économique changeant. L’émission vise à mettre en lumière le rôle des patrons dans l’adaptation de leur entreprise face aux enjeux contemporains, en explorant leurs actions concrètes et leur vision pour l’avenir.

Au cours de cette interview, Henri est revenu sur les piliers fondateurs ainsi que sur les activités du groupe Grant Alexander, et a pu partager son point de vue sur la situation actuelle du recrutement des cadres ou encore l’accompagnement des dirigeants et des transformations. 

Une émission à (re)voir juste ici 👇🏼

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Les anthropologues ont une grande vertu : ils interrogent les peuples lointains ou premiers et les sociétés traditionnelles des autres mondes. Nous regardant de loin, ils nous aident à mieux nous comprendre. Peut-être même à nous remettre en cause. En étudiant la façon dont les hommes organisent le monde, par leurs langues, leurs croyances, leurs normes, leurs rapports de production, leurs interactions sociales, ils nous proposent de nous décentrer, nous aidant ainsi à relativiser notre propre façon de faire monde ou société.

Mais que peut attendre un entrepreneur européen ou un manager français d‘une étude sur les Baka du Congo, les Even de Sibérie, les Cree du Canada ou les Indiens Achuar d’Amazonie ? Une petite escapade pittoresque s’il en a besoin pour échapper un peu au stress mais surtout un grand bouleversement conceptuel. A travers eux il se donne une chance  de mieux comprendre quels liens l’attachent à ses pairs, ses salariés, ses partenaires, à ses marchés. Qui autour de lui voit-il comme familier, étranger, hostile ou ennemi ? Quels pactes passer avec les forces qui gravitent autour de son projet ? Pense-t-il en réseau dense ou en réseau étalé ? Toute société qui vit en interaction permanente avec un nombre infini de puissances est un réseau dense. Comme le montre Claude Stépanoff, anthropologue à l’EHESS dans sa brillante étude Attachements sous-titrée Enquête sur nos liens au-delà de l’humain, les sociétés traditionnelles vivent en réseau dense. Avec une intelligence sociale et écologique bien plus développée que la nôtre. Dans un réseau dense les hommes sont en interaction réversible avec tout ce qui est vivant, bien au-delà de l’humain. Les plantes, les animaux, les arbres, les esprits, les dieux, les ancêtres, les démons et même les morts, chaque être est une puissance propre avec laquelle il faut composer. C’est le régime de l’empathie généralisée, un concept plus large que ce vague sentiment de bienveillance qui vous pousse à compatir avec votre voisin de bureau ou de palier. Dans les sociétés qui vivent en réseau dense il y a ainsi du social au-delà de l’humain. A lieu d’être hiérarchiques, verticaux et asymétriques les rapports sociaux sont horizontaux, réversibles et réciproques et leur amplitude intègre l’ensemble de la nature et du cosmos  Quand un chasseur sibérien tue un ours, il s’excuse, danse ou chante pour lui et ce rituel vaut aussi pour les arbres ou les champignons cueillis. Faire autrement serait s’exposer aux représailles des esprits animaux ou végétaux qui se vengeraient de l’outrage en envoyant aux hommes maladies ou famines.

L’anthropologue parle de polyglossie ontologique, ce qui veut dire que tous parlent à tous, quelles que soient les différences entre les régimes d’être. Les hommes sont débiteurs de tout ce qui les environne, des débiteurs cosmiques en quelque sorte. En Océanie,, en Sibérie ou en Amazonie, on voit des femmes allaiter des singes, des oursons, des faons, des chiots. Pensons un instant à nous : comparativement nous sommes des prédateurs sans considération qui vivons en réseau étalé, soit en relation pauvre et utilitaire avec un nombre limité d’espèces que nous exploitons. 

26 millions de porcs, 7 millions de moutons  40 millions de lapins, 1 milliard de volailles sont abattus chaque année en France : ces chiffres non pour faire de vous des vegans ou des animalistes mais pour rappeler les conséquences de la domestication. Une société devient moderne dès lors qu’elle sort du mode de vie en réseau, en réduisant non seulement le nombre d’espèces vivantes en interaction mais surtout en instrumentalisant la nature de ses interactions. La modernité c’est le régime de l’altérité pauvre, pauvre et désenchantée. Tout ce qui était puissance dans les sociétés à réseau dense y devient chose, réserve, ressource. Les royaumes de l’invisible, ceux des puissances naturelles et cosmiques, s’effacent au profit d’un autre régime de l’invisible, plus abstrait, plus rationnel, celui « de la loi, des institutions, de l’entreprise  de la nation, de l’Etat » rappelle Stépanoff. Les attachements multiples entre toutes les échelles du vivant se réduisent aux seuls liens inter-humains. Les relations avec l’invisible sont canalisées par les temples et les églises er rapportées à un panthéon réduit au struct minimum ou à trois personnes au maximum. Les rapports de production deviennent  univoques, les hommes ne parlent plus qu’à leurs semblables, dans une langue de plus en plus codifiée. Le prédateur empathique et polyglotte qui caractérise l’homme chez les peuples premiers et les sociétés traditionnelles est devenu un producteur monoglotte dont l’intelligence écologique a considérablement diminué.

Les anthropologues anglo-saxons ont forgé l’acronyme WEIRD pour désigner notre grille occidentale moderne de lecture du monde : Western, Educated, Industrialized, Rich ,Democartic, Weird veut dire  étrange. Qu’est-ce qui est le plus étrange ? Que, nous pensant modernes, nous regardions les autres cultures comme étranges et archaïques ou que nous ne nous posions plus la question de notre propre étrangeté ? Quand nous regardons le jaguar n’oublions pas, comme les Indiens d’ Amazonie le font, de penser symétriquement à la façon dont le jaguar nous envisage.    

Références

• Glaude Stépanoff / Attachements. Enquête sur nos liens au-delà de l’humain
• Anna Tsing / Le Champignon de la fin du monde. Sur les possibilités de vivre dans les ruines du capitalisme
• Nastassja Martin / A l’est des rêves. Réponses even aux crises sytémiques
• Donna Haraway / Quand les espaces se rencontrent
• James Scott / L’oeil de l’Etat. Moderniser, uniformiser, détruire               
• Philippe Descola / Les formes du visible. Une anthropologie de la figuration                                                                                               
• Frans de Waal / L’âge de l’empathie                                                                                                                                                         
• Viveiros de Castro / Le regard du jaguar

Une note de synthèse réalisée par Paul-Henri Moinet

Normalien, chroniqueur au Nouvel Economiste, directeur de la rédaction chez Sinocle, média indépendant sur la Chine, il a également été enseignant à Sciences-Po Paris et a occupé des fonctions de direction du planning stratégique au sein de grandes agences de pub telles que Publicis Groupe et Havas Media Group.

« ON PARLE DU NETWORKING COMME D’UNE PRATIQUE SIMPLE ET ÉVIDENTE, UN SAVOIR INNÉ, OR, IL S’AGIT D’UNE VÉRITABLE COMPÉTENCE..»

L’article de Forbes met en lumière l’importance croissante du networking pour les cadres seniors face à un marché du travail en constante évolution. Autrefois centrée sur l’expérience et la séniorité, la progression professionnelle privilégie aujourd’hui les jeunes diplômés, créant une inquiétude parmi les seniors. Selon une enquête de l’Apec, 78% des actifs français craignent de perdre leur emploi dans les dix dernières années de leur carrière, et 90% des cadres seniors estiment que leur âge est un désavantage.

“Les idées reçues sur les travailleurs seniors restent profondément ancrées en France, poussant les entreprises à hésiter à recruter des personnes plus âgées. Ainsi, 32% des recruteurs et jusqu’à 68% des directeurs des ressources humaines avouent exclure systématiquement les candidatures des seniors(étude de Grant Alexander, Opinion Way, Le Point)”

Ainsi, malgré des progrès dans le taux d’emploi des 55-64 ans, les stéréotypes sur leur capacité d’adaptation persistent, rendant leur insertion difficile.

Le networking émerge comme un levier crucial pour leur employabilité, permettant de créer un réseau de contacts professionnels et d’éviter l’isolement. Cette compétence, longtemps perçue comme innée, doit être développée et entretenue tout au long de la carrière. Des initiatives de formations et d’ateliers spécialisés visent à optimiser ces compétences pour aider les seniors à surmonter les obstacles du marché du travail.

Les cadres seniors doivent valoriser leur expérience et investir dans des relations intergénérationnelles pour renforcer leur employabilité et favoriser leur reconversion ou réinsertion.

Retrouvez l’article de Forbes dans l’édition trimestrielle n°28 du 1er octobre 2024.

Retrouvez notre étude Opinion Way sur l’employabilité des seniors.

« Les recruteurs se trouvent dans la situation inconfortable de devoir concilier l’obligation de ne pas discriminer avec celle de promouvoir la diversité » 

Si la loi Rixain (2021) fixe des quotas de femmes à la direction des entreprises, le code du travail interdit de discriminer en fonction du sexe. Mais cette injonction paradoxale n’est pas contradictoire, démontre, dans une tribune au « Monde », le recruteur Bruno Fadda.

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Une douzaine de dirigeants de grandes entreprises se sont récemment engagés à promouvoir des femmes aux postes de pouvoir[1]. A juste titre, ils ont souligné la nécessité d’améliorer la mixité et la diversité de genre à tous les échelons des organisations, et donc aussi à leur tête, tout en pointant le chemin qu’il reste à parcourir.

La prise de conscience est collective. Elle a notamment permis en 2021 le vote de la loi visant à accélérer l’égalité économique et professionnelle, dite « loi Rixain », qui impose des quotas de femmes dans les instances de gouvernance des grandes entreprises à horizon 2030.

Cette législation part du constat que les femmes sont sous-représentées dans les postes de direction et de gouvernance. En instaurant des quotas, elle vise à corriger ce déséquilibre et à promouvoir une diversité de genre au sein des conseils d’administration. Les entreprises de plus de 1000 salariés devront compter au moins 30% de femmes cadres dirigeantes et membres d’instances dirigeantes à partir du 1er mars 2026 puis 40% au 1er mars 2029. A défaut, elles risqueront une pénalité financière pouvant aller jusqu’à 1% de leur masse salariale, à compter du 1er mars 2031.

Ce mouvement sociétal s’observe notamment dans les processus de recrutement, lors desquels des dirigeants demandent expressément à leurs partenaires (cabinets de recrutement ou de chasse) d’identifier des profils uniquement féminins.

Mais les acteurs du recrutement se heurtent alors à un obstacle, et de taille… la loi. L’article L.1132-1 du Code du Travail interdit toute discrimination à l’embauche, y compris les discriminations dites « positives ». Concrètement, le sexe, le genre ne peuvent être retenus pour écarter un homme d’une procédure de recrutement. Le risque est pénal. Les acteurs du recrutement qui accompagnent les entreprises ont le devoir de le rappeler, si besoin, à leur client, en adoptant résolument – et malgré les pressions parfois insistantes – une position de conseil conforme à la législation en vigueur.

Ne sommes-nous pas, dans ce cas, face à une injonction paradoxale ? Comment favoriser une plus grande mixité, une meilleure égalité femmes-hommes, sans tenir compte du sexe ? Et sur tous les sujets de diversité, comment bâtir des entreprises plus inclusives, en passant sous silence les critères qui fondent cette diversité ? Les entreprises ne se retrouvent-elles pas dans une situation inconfortable où elles doivent concilier l’obligation de ne pas discriminer avec celle de promouvoir activement la diversité ?

En réalité, les deux lois peuvent et doivent parfaitement cohabiter, ainsi que leurs objectifs respectifs : l’égalité des chances d’un côté, la mixité et la diversité de l’autre. A condition de distinguer deux démarches et deux temporalités.

La procédure de recrutement a un seul et unique objectif : veiller à ce que les pratiques de recrutement restent justes et équitables, pour garantir que soit retenu celui ou celle qui, indépendamment de son genre, sera le ou la mieux à même d’assumer les responsabilités qui lui seront confiées. Conformément au principe d’égalité des chances, seul le profil professionnel (les compétences, l’expérience, le potentiel…) compte. En l’état actuel de la législation, le recrutement n’a pas vocation à corriger des inégalités encore profondément ancrées dans nos sociétés.

Pour répondre à ces déséquilibres culturels, il existe bien d’autres leviers. A commencer par l’éducation et la formation initiale, en luttant contre la transmission de stéréotypes parfois précoces. Et bien sûr, au quotidien au sein de l’entreprise, par une stratégie visant le développement d’un vivier de talents féminins grâce à des initiatives vertueuses diverses telles que le mentorat, la formation continue et la promotion active par la mobilité interne.

Vouloir changer la vocation du recrutement serait non seulement illégal (ce qui semble une raison suffisante de ne pas s’y risquer), mais également potentiellement contreproductif. Pour le candidat retenu, choisi pour des raisons indépendantes de son talent, de son savoir-faire et de son savoir-être. Pour l’entreprise aussi, qui perdrait en compétences.

Parfois, il peut arriver que l’entreprise doive faire son choix entre deux personnes « à compétences égales ». Dans ce cas, elle a la possibilité d’arbitrer en fonction d’autres critères, en responsabilité. C’est la posture volontariste qu’a adoptée Christine Lagarde à la tête de la Banque Centrale Européenne, avec un argument imparable : « sinon, dans 160 ans, on [en] sera encore au même point ».

Le paradoxe n’est donc qu’apparent, les deux textes sont bien complémentaires : la loi anti-discrimination protège contre les biais immédiats, tandis que la « loi Rixain » contribue à corriger des déséquilibres historiques. Les entreprises peuvent et doivent respecter l’équilibre créé par ces deux lois et surtout intégrer leur esprit en adoptant une approche globale de la diversité et de l’inclusion.

Les acteurs du conseil et des services RH ont une responsabilité majeure dans cette démarche d’ensemble. Il leur incombe de développer des pratiques de recrutement et de gestion des talents qui non seulement respectent les lois, mais aussi renforcent l’engagement collectif pour l’égalité des chances, l’inclusion et la diversité. C’est ainsi que nous pourrons véritablement transformer nos organisations et, à terme, la société elle-même.

[1] https://www.lesechos.fr/idees-debats/leadership-management/pour-accelerer-la-mixite-limage-du-pouvoir-doit-changer-2116992 

Une tribune publiée dans Le Monde – édition du 29 octobre 2024 (article réservé aux abonnés)

En 2023, d’après l’APEC, 1 entreprise sur 4 avait dû abandonner un recrutement cadre en cours de route. Dans près de 40% des cas, les candidats s’étaient eux-mêmes désistés ! Un abandon principalement lié à une mauvaise expérience au cours du processus. Ces échecs peuvent avoir un impact significatif pour l’entreprise : perte de temps et d’énergie pour les équipes impliquées dans le recrutement, coût de la recherche sans résultat, désorganisation, retard dans les projets… Il est heureusement possible de réduire considérablement ces risques en adoptant quelques bonnes pratiques.

Le cadre : un profil aux attentes spécifiques

Il faut d’abord prendre conscience de la situation actuelle du marché de l’emploi. Les cadres peuvent, à juste titre, se montrer exigeants : le taux de chômage de cette population est de l’ordre de 3,5%, bien inférieur à celui de la population active générale. De fait, majoritairement en poste, ils sont rarement en recherche active.  Parfois à l’écoute d’éventuelles opportunités, ils sont également conscients de l’avantage que leur procure ce contexte de pénurie de talents et de tensions sur le marché de l’emploi.

Dans ce contexte, un principe fondamental s’impose : la nécessité de prêter une oreille particulièrement attentive aux attentes du candidat. Il ne s’agit pas uniquement de valider la bonne adéquation de son profil professionnel avec les besoins de l’entreprise, mais de veiller également à un alignement entre ses aspirations et ce que peut lui proposer l’entreprise. Connaître et comprendre sa motivation et son projet professionnel est donc un préalable essentiel. Adopter cette posture d’écoute permet alors d’être dans une démarche de séduction adaptée et personnalisée.

Il faut avoir conscience qu’au-delà de la marque employeur, de la rémunération, des missions et responsabilités proposées, les attentes des cadres – mais également des cadres dirigeants – ont évolué ces dernières années sous l’influence de grandes tendances, notamment la transformation des modes de travail vers plus de flexibilité et l’importance croissante des valeurs sociales et environnementales. L’entreprise qui recrute doit donc être en mesure d’évoquer précisément ces sujets avec les candidats et d’expliquer clairement ce qu’elle met en œuvre en la matière, sous peine de les voir se désintéresser et se détacher du processus.

Lire l’intégralité de la tribune sur le site de FocusRH

Par Brice Malm, Directeur de la practice Achats et Supply Chain de Grant Alexander, expert du capital humain et de la transformation des Achats.

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Imaginez que vous deviez prendre une décision entre deux postes. Lequel choisir ? L’un en interne, l’autre en externe. Vous seul pouvez définir la trajectoire qui vous correspond, et cet exercice d’introspection vous permettra de mieux anticiper vos décisions futures.

Dans cet article, je vous donne 3 clés essentielles pour réussir votre carrière dans les achats, en répondant à des questions qui reviennent très souvent au moment des choix.

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> Savoir raconter son parcours

Une carrière dans les achats ne se résume pas à une liste de missions ou de projets. Il s’agit de raconter votre parcours de manière cohérente, en montrant comment vous avez réussi dans différents contextes.
Avez-vous excellé dans une situation de crise ? Avez-vous contribué au développement d’une équipe ou relevé les défis d’une organisation en pleine transformation ? Ces éléments donneront de la profondeur à votre profil et permettront de mieux valoriser vos réussites.

Afin de souligner la richesse de votre expérience, il est important de pouvoir démontrer comment vous avez contribué à trois dimensions essentielles que l’on retrouve généralement dans la feuille de route d’une direction des achats :

Synergie et réalisation d’économies intelligentes
Cela ne se limite pas seulement à la réduction des coûts. Il s’agit de créer de la valeur tout en répondant aux objectifs stratégiques de l’entreprise.

Développement de la maturité
Certaines directions Achats sont déjà bien établies avec des processus clairs, tandis que d’autres doivent se créer ou se redéfinir. Un des rôles clés d’un CPO est de faire progresser cette fonction en améliorant la professionnalisation des équipes, en introduisant de meilleures pratiques et en renforçant l’impact stratégique des achats.

Développement des équipes et excellence durable
Vous devez démontrer comment vous avez contribué à la mise en place d’outils et de processus qui assurent des résultats durables. L’une des clés du succès est de laisser des standards d’excellence qui perdureront après votre départ. C’est la résilience des processus et des méthodes que vous avez mis en place qui témoignera de votre impact sur le long terme.

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> La question du plafond

La première question à se poser est souvent « Ai-je fait le tour de mon poste ? ». Voici les éléments à examiner pour y répondre :

• Le plafond de contenu : Apprenez vous encore quelque chose dans votre poste actuel ? Prenez-vous toujours du plaisir dans ce que vous faites ? Pouvez-vous étendre votre champ d’action vers d’autres sujets tactiques ou stratégiques, comme les achats responsables ?
• Le plafond structurel : Les possibilités d’évolution offertes par votre entreprise sont-elles claires ? Avez-vous des opportunités de mobilité verticale ou horizontale ?
• Le plafond salarial : Votre rémunération correspond elle à vos attentes et à votre position sur le marché ? Si vous estimez que vous êtes en décalage avec ce que vous pourriez obtenir ailleurs, il est peut-être temps d’explorer d’autres opportunités.

Et bien sûr, prenez en compte le contexte de votre entreprise : votre entreprise est-elle en phase de cession, de rachat, de réorganisation ou traverse-t-elle une crise ? Il est fréquent qu’une nouvelle direction arrive avec son équipe. Si vous répondez positivement à ces questions, vous pouvez commencer à réfléchir à l’orientation de votre carrière.

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> Faire le choix de l’expertise ou du management

Si j’affirme que le management n’est pas une condition obligatoire pour réussir une carrière dans les Achats, vous serez néanmoins confronté à cette question essentielle dans votre carrière. Pendant longtemps, la progression de carrière était souvent associée à des postes de management. Cependant, cette voie n’est pas la seule, et elle ne convient pas à tout le monde. Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises revalorisent les rôles des experts techniques qui maîtrisent les complexités du métier en profondeur. Cela se traduit par des parcours de carrière dédiés aux experts techniques, avec des niveaux d’évolution comparables à ceux des managers. Des systèmes de reconnaissance spécifiques, tels que des primes ou des titres prestigieux avec présence au comité de direction achats, permettent de valoriser ces profils.

Article par Brice Malm, Directeur de la practice Achats et Supply Chain, pour le Conseil National des Achats (disponible en téléchargement sur le site du CNA dans la partie médiathèque dans la rubrique revues).

Henri Vidalinc, Président du groupe Grant Alexander, partage son point de vue sur la prise de mandat au sein d’un Comité Social et Économique (CSE) dans un article publié par les Echos qui recueille les témoignages de salariés élus et d’experts RH sur le sujet. 

« J’aurais peut-être eu ma promotion sans cela, mais… » : comment un mandat CSE peut booster une carrière.

“Ils sont un peu plus de 300.000 en France à être élus du personnel. Un mandat de quatre années qui peut se révéler intéressant à plus d’un titre. 

« Fais attention, tu vas devenir le gilet jaune de ta boîte ! » Voilà les retours des proches d’Audrey lorsque cette cadre leur a annoncé son envie de se présenter aux élections du CSE, le comité social et économique, cette instance qui permet de représenter les salariés au sein de l’entreprise. Audrey travaille dans un groupe de luxe, qu’elle a rejoint à sa sortie d’école de commerce il y a quatre ans. Cette idée lui est venue progressivement. « J’avais simplement envie de participer au fonctionnement de l’organisation. C’est un peu comme être délégué de sa classe à l’école », résume-t-elle en souriant.

« Nous sommes plutôt bien perçus par les chefs au sein de l’entreprise », estime la jeune cadre. Loin de faire mauvaise impression auprès des chefs, Audrey voit cet engagement « plutôt comme un tremplin », car il permet de « développer son réseau dans l’entreprise auprès des salariés, RH, managers, de tous les services et départements ».

Il faut [néanmoins] bien réfléchir au timing si on veut s’engager. Car c’est un vrai engagement.

Ce point est essentiel aux yeux d’Henri Vidalinc, président du groupe de conseil RH Grant Alexander : « Avant de penser à devenir élu, il est essentiel de bien maîtriser son poste et ses missions. C’est une expérience forte, cela permet de se faire repérer, certes. Mais attention de ne pas s’enfermer dans ce rôle ou devenir un professionnel du sujet ». Le risque est de se laisser aussi embarquer dans cette aventure, en y mettant toute son énergie. Et d’en oublier sa carrière…”

Lire l’article sur le site des Echos (accès restreint aux abonnés)