Grant Alexander annonce la nomination de Catherine Tetart en tant que Consultante Senior & Executive Coach

Paris, le 22 septembre 2022 – Grant Alexander, groupe de conseil et services en ressources humaines, nomme Catherine Tetart en qualité de Consultante Senior et Executive Coach pour accompagner la croissance de son activité de développement du leadership.

 

Catherine Tetart rejoint l’équipe d’Anne-Laure Pams, directrice de l’activité Leadership Development de Grant Alexander, en tant que Consultante Senior et Executive Coach. Elle aura pour mission d’aider les dirigeants à optimiser leur potentiel et d’accompagner les équipes de direction dans le développement de leur performance.

 

 

Avec plus de 25 ans d’expérience professionnelle dans les RH, Catherine a recruté, développé et piloté la mobilité de plusieurs centaines de cadres français et étrangers, en France, en Afrique et au Moyen-Orient, notamment dans le cadre de ses fonctions de Directrice des ressources humaines internationales pour la zone Moyen-Orient, chez Veolia, où elle a travaillé pendant 10 ans.

 

Animée par l’envie d’aider les dirigeants à donner le meilleur d’eux-mêmes dans des contextes professionnels complexes et mouvants, elle choisit en 2016 de faire du coaching son cœur de métier et a, depuis lors, accompagné une centaine de dirigeants à toutes les étapes clés de leur carrière, notamment chez Version Originale ou encore au sein du Ministère des Armées en tant que Cheffe de la Mission de Reconversion des Officiers.

 

Catherine est Coach professionnelle certifiée auprès de la Fédération internationale de coaching. Elle est également titulaire d’un Master 2 (DESS) en Sciences Politiques de l’Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne et d’un MBA en Gestion des Ressources Humaines et de la Mobilité Internationale de l’Institut Magellan.

 

A propos de Grant Alexander : Grant Alexander est, depuis plus de 30 ans, le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur-mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 4 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, HR & Organisation Transformation), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Lyon, Marseille, Nantes, Toulouse), d’un bureau à Abidjan pour l’Afrique, et est par ailleurs le partenaire exclusif en France d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Acteur social et engagé, Grant Alexander est labellisé Lucie 26000. www.grantalexander.com

 

Retraite du dirigeant, comment réussir à passer le flambeau – Anne-Laure Pams, Directrice Grant Alexander – Leadership Development pour Cadre & Dirigeant Magazine

C’est un sujet peu adressé au sein des entreprises. Le départ à la retraite d’un chef d’entreprise est un moment charnière. Mal préparée, cette transition peut provoquer beaucoup de dégâts, à la fois pour le principal intéressé – qui cherche sa nouvelle place – mais aussi pour ses équipes. Afin de prévenir des comportements délétères, il est intéressant de se faire accompagner.

 

Le départ à la retraite du dirigeant, cela se prépare

À quand un processus d’offboarding pour le dirigeant ? Pour celui qui a été engagé – voire sur engagé – dans le développement de son entreprise pendant plusieurs dizaines d’années, la retraite représente une période de transition sensible. La majorité des dirigeants passent par différents stades – de manière consciente ou non – à mesure que l’heure du départ approche. Un comportement de fuite peut par exemple laisser place à un regain d’énergie qui, à son tour, peut aboutir sur un lâcher-prise. Parfois, le mal-être est plus dissimulé, mais néanmoins délétère. En se mettant en retrait, le dirigeant prend conscience qu’il cessera d’exister « dans la lumière ». Or, les ressorts psychologiques du dirigeant reposent souvent sur le besoin de reconnaissance et l’envie d’avoir de l’impact.

 

Des comportements parfois irrationnels

Pour compenser, le dirigeant le plus éclairé projette de prendre des mandats d’administrateurs dans des sociétés ou fonce tête baissée dans des projets plus personnels. Pour les autres, cette situation de montagnes russes émotionnelles constitue des comportements dysfonctionnants pour l’entreprise, en particulier pour l’équipe qui reste en place et qui n’a d’autre choix que d’affronter le mal-être de son dirigeant. Par exemple, il n’est pas rare que certains n’acceptent pas que l’histoire de l’entreprise s’écrive désormais sans eux. Dans les situations les plus extrêmes, le comportement devient même irrationnel : le dirigeant approchant de la retraite est blessé dans son égo et sabote inconsciemment son propre successeur dans l’objectif d’asseoir une dernière fois son pouvoir avant de quitter définitivement la scène.
Ce sujet stratégique, très largement occulté par l’entreprise, devient alors celui du DRH voire des secrétaires généraux. On attend d’eux a minima qu’ils alertent le dirigeant et qu’ils l’invitent à se concentrer non seulement sur la succession de son entreprise, mais aussi sur sa transition personnelle.

 

Une perte « statutaire » difficile à admettre

Lorsque l’étape de la retraite n’est pas vécue comme une perspective heureuse, mais une turbulence interne, elle doit être accompagnée. La mise en place d’un plan de succession au sein de l’entreprise est un premier pas d’un point de vue organisationnel, mais ne permet pas au dirigeant de sortir du déni. Car, à ce stade, c’est toute son identité – voire sa place dans un environnement où il est non-décisionnaire – qu’il interroge. Le coaching lui offre l’accompagnement individuel dont il a besoin. Cette option lui permet non seulement d’accepter cette transition, mais aussi de la préparer et de la sécuriser. À cette occasion, le dirigeant peut s’interroger sur le nouveau rôle qu’il veut jouer, la manière dont il souhaite continuer à créer de la valeur, ce qu’il veut laisser comme empreinte dans la société…

Bien accompagné – c’est-à-dire par les bons partenaires, un an voire deux ans à l’avance – le dirigeant peut faire de ce départ un moment de passation constructif et donner le flambeau de manière plus progressive, donc moins « violente ». L’entreprise qui aura su anticiper le départ de son dirigeant, et donc prévenir des éventuels dysfonctionnements, aura, elle aussi, tout à gagner de cet accompagnement.

 

Lire l’article sur Cadre & Dirigeant Magazine

Management de transition : quelles tendances en 2022 ? – par Rémy Longo

Le marché du management de transition a enregistré un rebond de 50% sur le premier semestre 2022. Après deux années de crise sanitaire, le conflit en Ukraine, les sanctions contre la Russie et la situation en Chine sont autant de menaces qui pèsent sur la croissance. Dans le même temps, nous sommes dans une période où l’entreprise doit se réinventer pour ré-engager ses collaborateurs et pour répondre aux enjeux de l’innovation et du climat. Dans ce contexte, quelles tendances structurent aujourd’hui le marché du management de transition ? Quelles sont les évolutions observées ? Et demain, quels changements anticiper ?

 

2022 : DANS LE PROLONGEMENT DE LA BONNE DYNAMIQUE DE 2021

Nous considérons que le marché du management de transition représente aujourd’hui 500 millions d’euros. S’il a connu un repli de l’ordre de 20% en 2020, il a retrouvé depuis mi-2021 une forte dynamique de croissance (+50% d’activité sur un an).

Un chiffre à mettre en perspective par rapport à l’Allemagne et à l’Angleterre où le management de transition est beaucoup plus répandu et utilisé, avec respectivement 3 Mds d’euros et 1,2 Md d’euros.

Le marché français, qui compte autour de 200 acteurs, totalise chaque année quelque 3.000 missions de management de transition.

 

DES ACTEURS ÉCONOMIQUES CONFRONTÉS À UN CONTEXTE PLUS COMPLEXE

D’après le Fonds Monétaire International (FMI), la croissance mondiale devrait s’établir à 3,2%, la croissance européenne à 2,6 % et la croissance française à 2,3 % en 2022, confirmant ainsi un ralentissement économique et une progression de l’inflation. Le conflit en Ukraine, les sanctions contre la Russie et la situation en Chine succèdent à deux années de crise sanitaire : un retour à une relative normalité qui va devoir s’accommoder d’une instabilité durable.

Nous constatons au quotidien que nos clients sont confrontés à des difficultés persistantes d’approvisionnement, à la crise des composants, à une augmentation des prix de l’énergie et des matières premières, et dans le même temps à des difficultés pour recruter des talents.

Les effets de cette situation peuvent également conduire à une désorganisation de la supply chain dans certains secteurs dont l’activité est rythmée par le « stop and go ». Les carnets de commande étant bien orientés, la difficulté reste de délivrer. Cette situation pèse également sur l’évolution des prix de vente pour préserver les marges en réponse aux pressions sur les matières premières.

 

UNE PROGRESSION DES OPÉRATIONS DE RESTRUCTURING

Le gouvernement avait actionné depuis 2020 le PGE et des dispositifs d’aide qui ont limité les répercussions de la crise sanitaire sur les entreprises. Sous perfusion, le niveau des défaillances d’entreprise a été au plus bas en 2021 avec 28.371 procédures enregistrées. Entre mai 2021 et avril 2022, les défaillances d’entreprises ont progressé de 7,4% et concernent principalement les PME. En complément, le cabinet Deloitte a publié une étude qui indique que le nombre de procédures amiables déclenchées par les entreprises en difficulté financière a bondi de 48% en 2021. « Le niveau d’incertitude croissant sur les marchés français et internationaux pour les entreprises favorisera une augmentation des défaillances en France »[i]. Nous anticipons une progression des opérations de restructuring au second semestre 2022.

 

DES ENJEUX D’AGILITÉ

Ce contexte incertain où la projection sur une stratégie à long terme est devenue très compliquée, voire impossible, impose une grande agilité, une réorganisation permanente et la transformation des modèles existants, en articulant pragmatisme, courage managérial, transparence et collaboratif. Autant de facteurs qui vont favoriser le développement du management de transition.

Solution managériale activable très rapidement, il est un levier puissant pour aider les entreprises à passer ces périodes troublées et à accélérer leur transformation. Dirigeants opérationnels expérimentés, les managers de transition sont en effet capables de s’intégrer vite pour poser un regard neuf sur une situation et accélérer le changement au sein de l’organisation.

 

LE RECOURS AU MANAGEMENT DE TRANSITION SE GÉNÉRALISE DANS LES PRATIQUES MANAGÉRIALES

Même si les grandes entreprises françaises et les ETI restent des utilisateurs importants du management de transition, cette pratique est de plus en plus plébiscitée par des organisations de toute taille.

Si l’industrie demeure un secteur conséquent, tous les secteurs d’activité sans exception ont aujourd’hui recours à ce type d’interventions : industrie, services, distribution, services publics, organismes à but non-lucratif.

De même, le management de transition intervient sur toutes les fonctions. Aussi bien les historiques (comme les fonctions RH, Finance, IT, etc.) que les plus récentes, et notamment Juridique & Compliance, Marketing, Ventes, Digital, Immobilier…

Le management de transition fait donc maintenant partie intégrante de la boîte à outils des dirigeants pour transformer l’entreprise !

 

DES PROFILS TRÈS COURTISÉS DANS LA PÉRIODE

Préparer une IPO pour une scale-up innovante, un carve out pour un groupe industriel, piloter l’intégration IT d’une nouvelle acquisition, transformer une supply chain pour les enjeux de la mobilité électrique… nous observons que les profils de CEO, CFO, DRH, Supply Chain Manager et DSI sont très demandés à l’heure actuelle.

 

lE MANAGEMENT DE TRANSITION, UNE RÉPONSE À LA TENSION SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI DES CADRES DIRIGEANTS

Même s’il n’y a pas de « Big Quit » à la française, le marché de l’emploi des cadres dirigeants est très tendu et les entreprises rencontrent des difficultés à recruter. La continuité managériale, qui permet d’apporter des compétences dans l’urgence dans l’attente d’un recrutement pérenne, représente aujourd’hui 40% des missions.

Dans ce contexte de tension, le recrutement permanent du manager de transition à l’issue de la mission peut être perçu comme une alternative intéressante pour les entreprises. Cependant, il s’agit souvent d’une « fausse » bonne idée.

En effet, le profil d’un manager de transition, sélectionné dans l’urgence, est surdimensionné… dans l’objectif de garantir le succès d’une mission avec des challenges importants. Ce manager mobilisé ne sera donc pas nécessairement adapté pour s’inscrire dans une collaboration à long terme.

C’est pourquoi le Groupe Grant Alexander dispose de deux activités, l’executive search pour la sélection de profils permanents et l’executive interim pour la sélection de managers de transition.

 

RENOUVELER L’EXPÉRIENCE CANDIDAT POUR ATTIRER LES MEILLEURS PROFILS

Auparavant, l’attractivité d’une mission de management de transition résidait dans l’intérêt du challenge à relever, qui suffisait à convaincre un manager de transition de s’engager. Aujourd’hui, le dynamisme du marché, le renouvellement générationnel des profils ainsi que les évolutions des modalités de l’emploi (travail hybride, mobilité…) génèrent de nouvelles attentes chez les candidats qui sont dorénavant plus exigeants.

Précédemment, le client sélectionnait le profil d’un manager de transition pour mener à bien une mission. Aujourd’hui, plus fréquemment, c’est le manager de transition qui, retenu pour conduire 2 à 3 missions intéressantes, va retenir l’opportunité qui aura sa préférence. Son choix sera guidé par plusieurs variables : la qualité du challenge, les modalités de l’intervention, le taux journalier moyen, le sens de la mission, la qualité de la relation avec le client et avec l’Entreprise de Management de Transition (EMT) qui l’accompagnera.

Pour résumer : les managers ont le choix et entreprises et EMT devront se rendre plus attractives pour réussir à mobiliser les meilleurs profils et à les « engager » !

Cela sous-entend pour nous, par exemple, d’agir comme nous le faisons tous au sein du groupe Grant Alexander avec éthique, respect et transparence dans une authentique relation de proximité et de partenariat avec nos candidats et managers.

 

POUR RECRUTER LE MEILLEUR MANAGER DE TRANSITION, ÉVITER LA SURSOLLICITATION D’ACTEURS

Dans un marché dynamique, avec un nombre d’acteurs conséquent, certaines entreprises sollicitent jusqu’à 5 ou 6 EMT sur une mission.

Cette pratique est une « fausse » bonne idée, contreproductive, et ce pour plusieurs raisons.

Premièrement, dans ce type de situation, les EMT en lice vont devoir se positionner dans l’urgence en proposant les premiers candidats disponibles… mais pas nécessairement les meilleurs. Comme le dit si bien le proverbe, il ne faut pas confondre vitesse et précipitation. Vous disposerez en effet d’un nombre important de managers, mais encore une fois pas forcément les meilleurs. Dans l’intérêt de la mission, il vaut mieux se donner 24h ou 48h pour garantir de sélectionner les meilleurs managers.

Deuxièmement, confronté en un temps record à une multiplicité de candidats, le client allongera son processus de sélection, au risque de ne pas parvenir à identifier rapidement le manager de transition adapté à sa problématique.

Troisièmement, quand un manager de transition de qualité est sollicité par 4 ou 5 EMT  différentes pour la même mission, il y a peu de chance qu’il choisisse de se positionner sur cette dernière. Cela ne lui renvoie pas une bonne image sur l’entreprise et il se tournera vers une autre mission.

Dans les faits, cette sursollicitation n’apporte pas de valeur ajoutée. Se limiter à consulter 2 ou 3 EMT de qualité au maximum sur un projet de mission est une approche que nous ne saurions trop recommander.

 

ET DEMAIN… VERS UNE ÉVOLUTION DE LA STRUCTURATION DU MARCHÉ ?

Le management de transition est un marché atomisé entre 200 acteurs : les pure players, les groupes articulant chasse et transition et les plateformes. L’avenir pourrait se traduire par une structuration et une concentration des acteurs qui pourraient être orchestrées par des entreprises du conseil, des généralistes, des entreprises de management de transition ou des fonds d’investissement.

Les plateformes digitales existant actuellement semblent bien adaptées pour répondre à des besoins en middle management mais moins sur du top management. Le métier des EMT réside dans leur capacité à conseiller, challenger, mais aussi à évaluer, outre les compétences techniques, les qualités humaines, le savoir-être des dirigeants. A titre d’analogie, les plateformes de recrutement existent depuis de nombreuses années et pourtant l’activité de chasse de tête ne s’est jamais aussi bien portée.  

 

 

Rémy Longo, Directeur Associé, Grant Alexander – Executive Interim

[i] L’entreprise en difficulté en France en 2021 – Deloitte

Grant Alexander : la Qualité et la RSE en plein développement

Le groupe de conseil en ressources humaines emploie une soixantaine de collaborateurs dont la plupart sont des consultants et l’autre partie sont les chargés de recherche qui les assistent dans les missions de recrutement ou de management de transition. Son activité la plus importante est le recrutement de dirigeants et d’experts. Sa deuxième activité consiste à assurer le management de transition de dirigeants. La troisième activité consiste, quant à elle, de développer le leadership qui regroupe les activités d’assessment, de coaching, de team building et de repositionnement de carrières. Enfin, la quatrième activité concerne l’accompagnement de transformation RH avec l’outil Role Crafing.

 

Réunion qualité RSE

Propos de François Humblot, Associé Grant Alexander par Valérie Brenugat pour le journal Qualité Références. 

 

Quels atouts présente votre société par rapport aux concurrents ? 

 

Le fait d’avoir 4 activités est assez rare. Cela nous permet d’avoir une approche globale chez nos clients. L’idée est d’effectuer une vraie analyse de leurs besoins et de proposer des interventions adaptées avec un positionnement de conseil. Nous aidons nos clients à se développer, à évaluer, à identifier et à développer les talents de leurs collaborateurs. Autre point important : nous sommes un groupe français indépendant avec plus de 35 ans d’existence. 

Nous intervenons du recrutement de dirigeant au middle management complexe. Implantés en région à Paris, Lyon, Marseille, Toulouse et Nantes, notre groupe fait partie d’un réseau international Intersearch présent dans plus de 50 pays. Cela nous permet d’accompagner nos clients qui sont pour partie des multinationales sur toutes leurs problématiques internationales. Enfin, nous avons toujours été engagés dans la société et nous avons toujours exercé des responsabilités associatives, de RSE, notamment dans notre syndicat professionnel. Par ailleurs, j’ai un parcours d’élu dans des organisations professionnelles, principalement Syntec Recrutement dans les années 2000 dont j’ai été le Président fondateur. J’ai été aussi président de Syntec Conseil entre 2011 et 2015.

Notre identité et nos valeurs peuvent aussi nous différencier par notre approche avec le client : l’engagement, l’enthousiasme et le partage.

 

Quelle est la situation du marché de l’emploi des managers de qualité ? 

 

Globalement, le marché global des cadres est très favorable depuis 3 ans. Pour les managers de la Qualité, elle est globalement bonne. Cette situation est favorable car elle est liée au marché de l’emploi qui est bon et à la Qualité qui est considérée encore plus importante aujourd’hui.

Un des points les plus importants est que la non-qualité est de plus en plus perçue par le client. En effet, dès qu’il y a un problème, cela circule sur les réseaux sociaux. Cela est particulièrement vrai pour le B to C et le B to B. La réputation d’une entreprise peut, en effet, se défaire avec un problème de non-qualité. La qualité client aiguillonne les entreprises et fait que les managers Qualité sont recherchés. Ces fonctions sont donc recherchées.

La différence par rapport aux années 2000, est l’existence de formations initiales d’enseignement supérieur de Qualité. Ainsi, les jeunes démarrent dans une fonction de la qualité mais aussi les seniors. Une minorité occupe un poste dans la Qualité toute leur vie professionnelle car la majorité des collaborateurs de la Qualité occupe ce type de poste après 1 ou 2, voire 3 expériences et peuvent avoir donc cette fonction en fin de carrière. Mais la plupart peut occuper un autre poste après. La Qualité est perçue comme une fonction où la maturité est plutôt vue comme un atout comme les ressources humaines. Nos clients sont de plus en plus ouverts sur ce plan. Les grands groupes font très attention à cela. Si le marché est le plus favorable pour les 30-45 ans, l’âge n’a pas beaucoup d’importance pour la fonction Qualité.

 

Quels types de profil de managers de qualité sont-ils demandés sur le marché ? 

 

Les formations sont très diverses. Certains disposent une formation initiale en qualité. Si certains managers Qualité ne l’ont pas, ils le compensent par une formation continue (par exemple, des executive mastères…). Ils peuvent aussi être des ingénieurs, des diplômés d’Ecoles de Commerce et des universitaires. Mais cela dépend de l’univers. Dans le domaine de l’aéronautique et du spatial, le profil est essentiellement celui d’un ingénieur car ces secteurs sont vraiment techniques. La qualité est tellement importante dans le spatial où tout est vérifié. Mais dans les services, ce sera différent. Les expériences du manager dépendent de ce qu’on le recherche. Si on cherche un directeur Qualité, il faut qu’il ait au moins 15 ans d’expérience. Si on veut un responsable Qualité, on optera pour une personne ayant une deuxième expérience et 5 à 10 ans d’ancienneté. On peut aussi chercher des ingénieurs Qualité et des collaborateurs Qualité qui seront quasi débutants. Mais le senior peut avoir toute sa place car il apporte une variété d’expériences. Avoir exercé une autre activité que de la qualité peut être perçu par l’entreprise comme un plus. Par exemple, dans une entreprise industrielle, si le candidat s’est occupé de la production, cela représente un avantage. Avoir occupé des postes de service aux clients et de commercial peuvent également être considérés comme un atout. Cela dépend aussi de l’enjeu de l’entreprise où elle estime qu’elle a besoin de se renforcer. Mais l’exercice de la qualité nécessite d’acquérir des compétences. Elle est presque à égalité avec la variété de l’expérience.

 

 

Quelles sont les nouvelles attentes des entreprises par rapport à ces profils ?

 

Cela est un peu lié à l’évolution de la Qualité. Les nouvelles attentes concernent les « Soft skills » liés aux nouveaux enjeux de la Qualité. La Qualité de service est de plus en plus importante par rapport à la notion de produit. Ainsi, les entreprises qui fabriquent des produits, veulent en plus mettre en avant de la Qualité de service. En outre, la Qualité est plus transversale. Le mouvement autour de l’excellence opérationnelle le démontre et on élargit alors le spectre. La RSE, les critères sociaux et environnementaux et la gouvernance impactent de plus en plus la Qualité parce qu’on demande aux responsables Qualité de les prendre plus en compte. Par ailleurs, le facteur humain est perçu comme de plus en plus important dans l’entreprise. Donc cela impacte plus la qualité car avant, on parlait plus de processus. Maintenant, au niveau de notre coopérative Concordance, nous parlons de qualité relationnelle. De plus, la Qualité englobe beaucoup de parties prenantes comme les associations. Les relations avec tous ces partenaires doivent être faites avec des critères de Qualité. Donc face à cela, on demande aux managers de Qualité au-delà de leurs expertises en qualité qui sont très importantes, d’avoir une grande ouverture d’esprit, de l’écoute, une grande capacité d’adaptation et une capacité d’animation. Cela demande une capacité d’embarquer et de mobiliser les personnes et de faire de la pédagogie. Comme la contrainte fonctionne de moins en moins dans l’entreprise, il faut convaincre. L’intelligence de la situation est également demandée. Il faut aussi avoir des idées nouvelles et innover parce que la Qualité joue un rôle différenciant dans l’entreprise et elle est mise en avant face aux concurrents. Cela est un peu le cas de toutes les fonctions support. Aujourd’hui, l’expertise pure ne suffit plus. Il faut aussi avoir beaucoup de compétences transversales et comportementales qui s’ajoutent à l’exercice technique.

 

Quelles sont les problématiques de recrutement des managers de qualité ?

 

Comme il y a un phénomène de rareté sur le marché, il n’y a pas beaucoup de candidats sur chaque recrutement. Donc il faut aller les chercher. Par ailleurs, la Qualité est un passage pour certains. Certaines personnes qui ont fait de la Qualité, ne veulent plus continuer. Quand ils cherchent un emploi, ils veulent faire autre chose ou évoluer en interne vers d’autres fonctions. Cela est, en effet, plus facile de changer de fonction dans sa société. D’autres ne veulent plus faire de la Qualité car c’est un métier où l’on peut prendre des coups. Parfois, le responsable Qualité est perçu comme « l’empêcheur de tourner en rond ». Ces postes de Qualité demandent de l’abnégationet de l‘humilité. Ils doivent savoir s’intégrer dans l’entreprise. Ces postes sont donc difficiles pour le recruteur. L’ouverture au changement et à l’évolution de la Qualité est aussi très importante. Ce sera difficile d’occuper ce type de poste pour les personnes qui sont restés très longtemps dans la même société et qui ne se sont pas renouvelées et remises en cause.

 

Quels conseils pouvez-vous donner aux candidats pour les postes de managers de qualité ?

 

Au-delà de savoir parler de leur expertise dans la qualité et d’expériences réussies dans ce domaine, un candidat doit préparer son entretien et montrer qu’il peut comprendre l’enjeu de l’entreprise. Après s’être renseigné sur la société et avoir des idées à priori, s’il a réalisé un travail de préparation, il pourra faire des remarques intelligentes. Il doit montrer que dans ses expériences précédentes, il a contribué à la stratégie de l’entreprise. Aujourd’hui, il y a un débat autour de la présence du directeur de la Qualité au Comité de Direction. Donc un bon responsable de la Qualité doit montrer qu’il apporte une vraie valeur ajoutée dans la stratégie. D’autre part, il doit monter à travers ses réalisations qu’il a su mettre en oeuvre des compétences comportementales comme l’animation de réseaux, la formation et l’accompagnement d’opérationnels. Au cours de l’entretien, il peut, par exemple, expliquer comment il a résolu un problème difficile et dénouer des relations tendues entre différents services en jouant un rôle de facilitateur.

 

Quelles précautions les sociétés doivent-elles prendre lors de l’intégration du recruté ?

 

C’est la question du « onboarding ». L’entreprise doit, en effet, avoir un vrai processus d’intégration. Comme le marché est tendu, le risque de voir quelqu’un partir pendant la période d’essai n’est pas nul. La société doit donc préparer l’embauche et travailler en amont au niveau du collaborateur en lui communiquant des informations afin de se préparer à son arrivée. Il faut aussi communiquer en interne sur l’arrivée du nouveau recruté. Il faut également bien soigner la première semaine. Donc cela veut dire faire un parcours d’intégration correspondant à la culture de l’entreprise et éventuellement nommer un tuteur qui pourra aider le nouveau embauché à comprendre la culture de l’entreprise et à répondre aux questions qu’il n’a pas envie de poser à son N+1. Il faut que quand le nouveau embauché arrive, il soit bien accueilli et qu’il soit très content le premier jour, la première semaine et à la fin du premier mois. Cela contribue également à la cohésion des équipes.

 

Vous faites partie de l’équipe de la nouvelle coopérative d’intérêt collectif SCIC Concordance. Comment accompagnez-vous les entreprises dans ces intégrations ?

 

Ce projet nouveau lancé la fin de l’année dernière a été réalisé avec des professionnels expérimentés. Nous avons donc déjà fait des accompagnements qui ressemblent à cela. L’intervention de Concordance passe par l’aide de l’entreprise à accoucher d’un processus d’intégration qui valorise la qualité relationnelle. Cela signifie constituer un groupe de travail avec des professionnels des RH, des opérationnels et des volontaires qui s’intéressent au sujet et les aider à élaborer le processus de recrutement qui leur permettra d’accueillir les nouveaux collaborateurs dans un environnement relationnel optimisé. Ce sont vraiment des démarches collaboratives, de réunions très ouvertes avec une approche très positive, valorisante et optimiste afin que les participants sortent le meilleur d’eux-mêmes et construisent quelque chose de satisfaisant pour l’entreprise. Notre rôle est donc celui d’un facilitateur et d’animateur. Nous travaillons sur Concordance depuis 2 ans car l’origine de ce projet est un groupe de travail dont l’idée revient à l’animateur Gérard Vael. Celui-ci a proposé à France Qualité de travailler sur la qualité relationnelle et un livre blanc a été d’ailleurs publié par l’association. La création de cette coopérative, a pour enjeu de déclencher un mouvement et de démontrer que la qualité relationnelle est autant pour se faire plaisir que pour la performance de l’entreprise. Aujourd’hui, elle est perçue comme une évidence.

Ayant une expérience dans le recrutement de plus de 40 ans, j’ai beaucoup travaillé sur l’intégration des collaborateurs dans l’entreprise. Dans Concordance, interviennent notamment d’autres professionnels expérimentés, un directeur Qualité de 45 ans, un ancien chef d’entreprise de 60 ans environ, une jeune trentenaire DRH et un quarantenaire qui est un consultant en organisation.

 

Grant Alexander vient d’obtenir la labellisation Lucie 26 000 et de nommer un responsable Qualité & RSE. Quel intérêt cette labellisation présente-t-elle pour votre groupe ? 

 

Chargée de recherche très expérimentée, Léa Suarez-Baylac travaillait depuis 8 ans dans notre cabinet où elle a débuté sa carrière à 23 ans. Elle a commencé à travailler sur la RGPD, il y a 3 ans.

Puis nous voulions poursuivre sur une démarche Qualité et Léa Suarez-Baylac est devenue alors responsable Qualité & RSE. Parallèlement, nous voulions valoriser tous nos engagements (associatifs, sociétaux…). Nous avons alors choisi Lucie. Ce projet a été exigeant. Nous nous sommes engagés dans une démarche assez participative et nous avons créé un groupe de travail « Lucie » réunissant des consultants et des chargés de recherche. Le travail de la responsable Qualité & RSE consiste à continuer à progresser sur les trente indicateurs choisis. Cette labellisation constitue un facteur différenciant. Elle touche à la gouvernance, à la RSE et à la qualité.

 

Lire l’article en PDF

Ce que pensent les salariés de leur entreprise

Partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants, le groupe de conseil et services rh grant alexander partage les résultats d’une étude exclusive destinée à évaluer le rapport des salariés français du privé à la négociation, lors de leur entretien annuel.  

 

 

  •  Bien qu’ils aient le sentiment de pouvoir exprimer leurs souhaits et doutes ouvertement quant à leur futur dans l’entreprise (76%, en particulier les hommes – 80%) et de pouvoir pour la plupart compter sur leur manager direct pour appuyer leurs demandes (63%) les interviewés reconnaissent avoir des doutes sur le fait d’être entendu par leur direction. Seul un salarié sur deux a confiance dans son entreprise pour répondre favorablement à ses demandes (48%). Et pour cause, un salarié sur deux déclare que les demandes qu’il a l’intention de formuler cette année ne sont que la répétition de ses demandes non satisfaites les années passées (50%).

 

  • Dubitatifs quant à la capacité d’écoute de leur entreprise, les interviewés déclarent être prêts à prendre des décisions radicales s’ils ne sont pas entendus. Près d’un salarié sur deux déclare qu’il pourrait démissionner si ses supérieurs hiérarchiques refusaient ses demandes (52%), notamment car « l’herbe est plus verte ailleurs » pour plus de six salariés sur dix. En effet, 61% d’entre eux ont le sentiment qu’ils pourraient obtenir ce qu’ils souhaitent dans des entreprises concurrentes de celle où ils travaillent actuellement.

 

  • Dans ce contexte et après une première vague observée l’été dernier , un nombre important de démissions pourrait être à prévoir dans les mois à venir si les dirigeants d’entreprise ne répondent pas aux attentes de leurs salariés. Reste que 63% des salariés français ont le sentiment que leur entreprise ne veut pas qu’ils démissionnent. Par là même, ils sont peut-être en position de force et ont donc une carte à jouer dans le cadre de leurs futures négociations.

 

ETES-vous d’accord avec chacune des affirmations suivantes ?

 

etesvousdaccord

 

D’accord | Pas d’accord


 

Pour lire la suite, téléchargez la note de synthèse.

 

NOTE METHODOLOGIQUE
L’étude « Les salariés et la négociation lors de l’entretien annuel » réalisée par OpinionWay pour Grant Alexander, est destinée à évaluer le rapport des salariés français du privé à la négociation lors de l’entretien annuel. Cette étude a été réalisée auprès d’un échantillon de 1 042 salariés d’entreprise. Tous les répondants travaillent dans des entreprises du secteur privé de 50 salariés et plus. L’échantillon a été constitué selon la méthode des quotas, au regard des critères de sexe, d’âge, de catégorie socioprofessionnelle et de région d’entreprise. Les interviews ont été réalisées par questionnaire autoadministré en ligne sur système CAWI (Computer Assisted Web Interview). Les interviews ont été réalisées du 30 mai au 6 juin 2022. Toute publication totale ou partielle doit impérativement utiliser la mention complète suivante : « Sondage OpinionWay pour Grant Alexander » et aucune reprise de l’enquête ne pourra être dissociée de cet intitulé. OpinionWay rappelle par ailleurs que les résultats de ce sondage doivent être lus en tenant compte des marges d’incertitude : 1,5 à 2,9 points au plus pour un échantillon de 1 000 répondants.
OpinionWay a réalisé cette enquête en appliquant les procédures et règles de la norme ISO 20252.

Les salariés et leur souhait d’augmentation lors de leur entretien annuel

Partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants, le groupe de conseil et services rh grant alexander partage les résultats d’une étude exclusive destinée à évaluer le rapport des salariés français du privé à la négociation, lors de leur entretien annuel. 

 

Rien ne sert de négocier, toute augmentation vient à point à qui sait attendre ? 

 

  • Aujourd’hui, les salariés des « grandes entreprises françaises » (50 salariés et plus) n’estiment pas que leur salaire soit juste au regard des résultats financiers de leur entreprise. En effet, plus d’un interviewé sur deux a ce sentiment (53%).

 

  • La rémunération fixe et variable (prime annuelle, treizième mois, bonus sur objectifs personnels, etc.) figure d’ailleurs en tête des points que négocieront les salariés lors de leur prochain entretien annuel : 56% ont l’intention d’aborder ce sujet.

 

  • Mais qu’ils aient l’intention de négocier leur rémunération ou non, les salariés s’attendent cette année au même taux d’augmentation : en moyenne 3,9% de leur salaire. Pourtant, si dans un cas, certains salariés n’expriment aucune attente ou presque (puisqu’ils n’envisagent pas de négocier leur rémunération), dans l’autre des espoirs déçus pourraient voir le jour. En effet, parmi ceux qui ont l’intention de négocier leur rémunération lors de leur prochain entretien annuel, l’objectif n’est pas à 3,9% d’inflation de leur revenu, mais à plus du double : 8,5%, c’est le pourcentage moyen de hausse de salaire attendu par ceux qui vont demander une augmentation cette année.

 

L’augmentation de salaire 

 

Etude_augmentation

 

Etude_augmentation

 

Pour lire la suite, téléchargez la note de synthèse.

 

NOTE METHODOLOGIQUE
L’étude « Les salariés et la négociation lors de l’entretien annuel » réalisée par OpinionWay pour Grant Alexander, est destinée à évaluer le rapport des salariés français du privé à la négociation lors de l’entretien annuel. Cette étude a été réalisée auprès d’un échantillon de 1 042 salariés d’entreprise. Tous les répondants travaillent dans des entreprises du secteur privé de 50 salariés et plus. L’échantillon a été constitué selon la méthode des quotas, au regard des critères de sexe, d’âge, de catégorie socioprofessionnelle et de région d’entreprise. Les interviews ont été réalisées par questionnaire autoadministré en ligne sur système CAWI (Computer Assisted Web Interview). Les interviews ont été réalisées du 30 mai au 6 juin 2022. Toute publication totale ou partielle doit impérativement utiliser la mention complète suivante : « Sondage OpinionWay pour Grant Alexander » et aucune reprise de l’enquête ne pourra être dissociée de cet intitulé. OpinionWay rappelle par ailleurs que les résultats de ce sondage doivent être lus en tenant compte des marges d’incertitude : 1,5 à 2,9 points au plus pour un échantillon de 1 000 répondants.
OpinionWay a réalisé cette enquête en appliquant les procédures et règles de la norme ISO 20252.

Les salariés et la négociation lors de leur entretien annuel

Partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants, le groupe de conseil et services rh grant alexander partage les résultats d’une étude exclusive destinée à évaluer le rapport des salariés français du privé à la négociation, lors de leur entretien annuel. 

 

 

L’entretien annuel : un moment décisif pour négocier de points pragmatiques mais aussi aspirationnels

 

  • Si la rémunération fixe et variable (prime annuelle, treizième mois, bonus sur objectifs personnels, etc.) arrive en tête des points de négociation lors du prochain entretien annuel (56% ont l’intention d’en parler), il est loin d’être le seul aspect que les salariés souhaitent aborder à cette occasion. Au total, plus de huit salariés sur dix envisagent d’entamer des négociations lors de ce prochain rendez-vous crucial pour leur carrière (86%). Allant souvent de pair avec la rémunération, l’évolution de statut arrive en troisième place des sujets les plus importants à négocier (34%).

 

LES POINTS DE négociation

 

Points de négociation

légende points de négo

  • Alors que la pandémie a transformé les habitudes des salariés, en démocratisant notamment le travail à distance mais aussi en rendant la frontière entre vie privée et vie professionnelle plus poreuse, les conditions de travail apparaissent comme des points décisifs de négociation lors des prochains entretiens annuels. 43% des salariés ont l’intention d’exprimer leurs attentes à cet égard. Plus en détail, 26% mettront sur la table les conditions et/ou le nombre de jours de télétravail (respectivement 19% et 15%), 19% les horaires de travail, 13% les enjeux de Qualité de Vie au Travail ou encore 10% le nombre de jours de congés.

 

 

Pour lire la suite, téléchargez la note de synthèse.

 

NOTE METHODOLOGIQUE
L’étude « Les salariés et la négociation lors de l’entretien annuel » réalisée par OpinionWay pour Grant Alexander, est destinée à évaluer le rapport des salariés français du privé à la négociation lors de l’entretien annuel. Cette étude a été réalisée auprès d’un échantillon de 1 042 salariés d’entreprise. Tous les répondants travaillent dans des entreprises du secteur privé de 50 salariés et plus. L’échantillon a été constitué selon la méthode des quotas, au regard des critères de sexe, d’âge, de catégorie socioprofessionnelle et de région d’entreprise. Les interviews ont été réalisées par questionnaire autoadministré en ligne sur système CAWI (Computer Assisted Web Interview). Les interviews ont été réalisées du 30 mai au 6 juin 2022. Toute publication totale ou partielle doit impérativement utiliser la mention complète suivante : « Sondage OpinionWay pour Grant Alexander » et aucune reprise de l’enquête ne pourra être dissociée de cet intitulé. OpinionWay rappelle par ailleurs que les résultats de ce sondage doivent être lus en tenant compte des marges d’incertitude : 1,5 à 2,9 points au plus pour un échantillon de 1 000 répondants.
OpinionWay a réalisé cette enquête en appliquant les procédures et règles de la norme ISO 20252.

Et si vous arrêtiez de gâcher vos talents en entreprise ? – par Bruno Chaintron

Les organisations peinent de plus en plus à affecter les bonnes ressources aux bons postes. Un gâchis de talents – donc d’argent – qui pourrait être évité.

 

Le turnover des entreprises a plus que doublé en l’espace de 25 ans, tous secteurs confondus, selon la Dares[1]. Si ces chiffres recouvrent des réalités différentes selon les entreprises, ils démontrent que les organisations peinent de plus en plus à affecter les bonnes ressources aux bons postes. Un gâchis de talents – donc d’argent – qui pourrait pourtant être évité.

Les difficultés de recrutement, d’intégration puis de fidélisation des collaborateurs sont plus que jamais le lot de nombreuses entreprises. Déjà en 2015, comme le soulignait la Dares[2], plus d’un tiers des CDI étaient rompus avant un an. Avec l’émergence des autres formes de travail (intérim, freelancing…), ce phénomène ne s’améliore pas aujourd’hui, d’autant moins que les jeunes générations n’hésitent désormais plus à quitter leur employeur s’ils ne trouvent pas de sens dans leur travail. D’ailleurs, au 3e trimestre 2021, la Dares[3] a ainsi comptabilisé plus de 620 000 démissions et ruptures conventionnelles, un chiffre en hausse de 20 % par rapport à 2019, un exemple du phénomène de « Grande Démission ». Et ce malgré les efforts répétés des entreprises en matière de bien-être au travail. Reste que ce dernier ne doit pas s’apprécier uniquement au nombre de jours de congés ou à la présence d’une table de ping-pong dans la salle de pause.

 

Des fiches de poste trop « silotées »

 

Ce que recherchent avant tout les collaborateurs, c’est d’occuper un poste en adéquation avec leur niveau de compétences et leurs aspirations professionnelles. Or, cette exigence, trop d’entreprises l’oublient au quotidien. Et pour cause, les fiches de poste sont encore définies de manière « top-down », et non avec les principaux intéressés. Résultat : la perte d’engagement des collaborateurs monte en flèche, les problèmes de confiance s’invitent à la table et les talents quittent l’entreprise. Et ce n’est pas sans conséquence du côté des entreprises qui doivent non seulement redorer leur image employeur mais aussi recruter à la hâte pour remplacer les talents sortants. Or, les coûts directs et indirects, cachés ou non, de ces « erreurs de casting » peuvent représenter jusqu’à 20 % de la masse salariale pour des populations de dirigeants.

 

Vers une entreprise plus apprenante

 

Pour endiguer ce problème, il suffit d’allouer les bonnes ressources aux bons postes. Ni plus, ni moins. Bouger un organigramme ne suffit toutefois pas. Recourir à l’assessment en vue d’identifier les meilleurs potentiels non plus. Cela suppose plutôt d’articuler sa stratégie de gestion des talents autour d’une cartographie dynamique des compétences (et des envies !), actuelles comme futures. En pleine transformation, un grand groupe a récemment proposé à ses salariés de construire leurs futurs rôles au sein de la nouvelle organisation et de laisser leurs managers arbitrer. À l’issue de ce processus « bottom-up », les préférences des collaborateurs ont été quasiment toutes respectées. L’entreprise a ensuite investi dans la formation pour faire monter en compétences ses salariés.

 

Prêt(e) à changer de mindset ?

 

Car c’est bien la combinaison des deux – revisiter ses rôles puis former ses talents – qui permet aux entreprises d’améliorer leur taux de rétention. Et c’est dans l’ère du temps : selon une étude[4] menée par OpinionWay, un salarié sur deux souhaite demander à son supérieur de lui donner les moyens de progresser, que ce soit en négociant ses missions au sein de l’entreprise (26 %) ou encore les formations auxquelles il aimerait accéder (35 %). Pour encadrer ce type d’initiatives visant à refaçonner ses postes, il est également possible de se tourner vers des outils de job crafting. Ces derniers constituent un bon point de départ pour les organisations qui souhaitent clarifier ou développer les responsabilités de chacun, et qui ont la volonté de mieux mobiliser leurs talents, individuellement et collectivement, dans leur transformation.

 

Tribune par Bruno Chaintron, Directeur Grant Alexander – HR & Organisation Transformation, pour le Journal du Net.

[1] Source : Dares (Direction de l’Animation de la recherche, des Études et des Statistiques ), le turnover est passé de 10,4 % au 1er trimestre 1998 à 25,7 % au 4e trimestre 2017
[2] Source : Dares, analyse n°005, janvier 2015
[3] Source : Dares, « Mouvements de main d’œuvre au 2e trimestre 2021 »
[4] Source : Etude menée en mai et juin 2022 par OpinionWay pour Grant Alexander et réalisée auprès de 1042 salariés d’entreprises privées

Pourquoi une Direction Achats de Transformation ? par Brice Malm, Directeur de la Practice Achats et Supply Chain

par Brice Malm, Directeur de la practice Achats et Supply Chain de Grant Alexander, expert du capital humain et de la transformation des Achats

 

Pour anticiper les changements et aligner la stratégie des talents sur l’ambition de l’organisation, il est nécessaire de recruter un dirigeant de haut niveau. 

 

En ces temps d’extrême incertitude sur les capacités de production et hausses de prix des matières premières et de transport, les modèles de production éloignés des lieux de consommation sont-ils devenus obsolètes ? Dans leur éditorial de la revue scientifique Journal of Purchasing and Supply Management, Dirk-Jan F. Kamann et Thomas E. Johnsen1 s’interrogent sur l’avenir d’un monde globalisé et de libre-échange qui visiblement toucherait à sa fin. Accélérée par la crise du Covid, cette question s’inscrit dans les faits dans une démarche de questionnement plus globale liant sous-traitance de production internationale et responsabilité des entreprises. Parmi les causes de ce changement de paradigme, l’effondrement du Rana Plaza au Bangladesh2, le 24 avril 2013, qui a mis en lumière les dégâts de la mondialisation et la contradiction des consommateurs dans leurs demandes de prix bas et de consommation responsable.
Mais, si nous commençons à élargir le périmètre, nous devons constater que nos connaissances sont inversement proportionnelles à l’éloignement du fournisseur dans la chaîne de valeur sur laquelle nous sommes. Les fournisseurs au-delà du rang 3 sont quasiment inconnus et au fond d’un trou noir.
Cette ignorance est d’autant plus dommageable qu’elle entraîne une faible connaissance des facteurs stratégiques qui pèsent sur le management des ressources externes.
A un autre niveau, avec le modèle SAAS et le digital, nous entrons dans l’ère de la servicisation et de l’abonnement. Ce sont des pans entiers de l’industrie qui repensent leurs business models. De nouveaux métiers apparaissent et certaines tâches disparaissent dans une logique de destruction créatrice3.
Ainsi, les acheteurs au centre de l’entreprise étendue occupent un rôle d’accompagnement dans les transitions majeures en cours : numérique, mondialisation, environnement.

 

UNE DIRECTIOn ACHATS DE TRANSFORMATION : 3 règles à respecter 

 

Première règle pour transformer : comprendre l’ambition du Comex. Il s’agit d’intégrer les priorités au cœur du projet Achats. Le PDG d’une entreprise du SBF 120 m’indiquait qu’il souhaitait à un niveau stratégique que la fonction Achats agisse comme une vigie des fusions-acquisitions à venir. Ainsi, le rôle du dirigeant Achats consistait à s’impliquer dans le développement de partenariats susceptibles de se transformer à horizon moyen-terme en investissements capitalistiques. Mais en même temps la fonction Achats devait contribuer à l’amélioration de la performance opérationnelle et de l’EBITDA.

Deuxièmement : comprendre le métier des Directions fonctionnelles et se positionner en apporteur de solutions différenciantes.

Troisièmement : assurer un rôle de dirigeant de transformation en capacité d’embarquer les équipes et de créer le supplément d’âme de la fonction.

 

Le Directeur Achats de Transformation : un profil rare à accompagner 

 

Ces dirigeants qui font la différence sont difficiles à attirer. Ils sont rarement en recherche de postes. Ils peuvent être à l’écoute à un certain moment de leur carrière. D’où la nécessité de les connaître au préalable et d’entretenir une relation privilégiée avec eux. Nous agissons avec eux tels des agents. Ils nous connaissent et nous font confiance. Ils savent écouter nos propositions et les conseils que nous leurs donnons sur leur carrière. L’expertise métier nous permet de cerner leur projet professionnel et de le rendre compatible avec la mission d’une entreprise, et inversement d’identifier les projets Achats qui feront sens pour ces dirigeants de haut niveau.

Pour réussir à attirer les meilleurs d’entre eux, voici quelques règles à respecter :

• un projet, une mission facilement compréhensibles ;

• une gouvernance et un positionnement clairs ;

• une vision du dirigeant Achats et Supply Chain compatible avec les valeurs de l’organisation ;

• une expérience compatible avec le niveau de maturité Achats et historique de la fonction Achats ;

• un plan de succession possible du dirigeant en place, et ou passerelle vers d’autres fonctions de dirigeants ou autres organisations du groupe.

Si la réussite du recrutement suppose le respect de ces différents points, elle requiert également d’accompagner ce dirigeant dans les premiers mois, via notamment du coaching, pour sécuriser cette prise de fonction critique dans le cadre du projet de transformation, et pour asseoir la fonction en tant que source de création de valeur pour l’organisation.

Article par Brice Malm, Directeur de la practice Achats et Supply Chain, pour la revue Profession Achats du Conseil National des Achats.

1 Coping with the future : Picking your battles 2019 – Dirk-Jan F. Kamann et Thomas E. Johnsen
2 Entraînant la mort d’un millier d’ouvriers mal payés du secteur textile,
3 Joseph Schumpeter – 1942

Grant Alexander annonce la nomination de Philippe Gauthier comme directeur commercial de son activité HR & Organisation Transformation

Paris, le 5 juillet 2022 – A l’heure où les entreprises ont besoin d’accélérer leur transformation, la question de l’engagement des équipes est plus que jamais cruciale. Dans ce contexte, Grant Alexander, groupe de conseil et de services RH partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants depuis plus de 30 ans, a lancé en 2021 son activité « HR and Organisation Transformation » et la consolide aujourd’hui avec l’arrivée d’un directeur commercial.

 

Philippe Gauthier rejoint donc l’équipe de Bruno Chaintron pour développer la commercialisation de cette offre destinée à accompagner les organisations et les ressources humaines dans leur transformation, via notamment « Role Crafting », la solution propriétaire du groupe, qui grâce à des outils digitaux et des méthodes collaboratives, constitue un formidable levier de réinvention des rôles et des métiers et d’embarquement des collaborateurs.

 

PHILIPPE GAUTHIER

 

Après une maîtrise d’Economie de l’Université Paris X Nanterre, Philippe occupe des fonctions de Directeur commercial au sein de plusieurs entreprises, sur des marchés variés (Conseil, Ressources humaines, IT, Industrie, Business Travel, Evénementiel), et notamment chez ALIXIO. En 2019, il devient consultant indépendant en développement commercial et digitalisation pour des PME et des organismes de formation.

 

 

 

Le recrutement de ce solide professionnel de la vente permettra de soutenir la forte croissance du groupe qui opère partout dans le monde, en France depuis ses 5 bureaux à Paris, Lyon, Marseille, Nantes et Toulouse ; et à l’international, via une implantation à Abidjan pour l’Afrique francophone, mais aussi grâce à son réseau de partenaires InterSearch.

 

A propos de Grant Alexander : Grant Alexander est, depuis plus de 30 ans, le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur-mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 4 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, HR & Organisation Transformation), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Lyon, Marseille, Nantes, Toulouse), d’un bureau à Abidjan pour l’Afrique, et est par ailleurs le partenaire exclusif en France d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Acteur social et engagé, Grant Alexander est labellisé Lucie 26000. www.grantalexander.com