Paris, le 7 décembre 2023 – Grant Alexander, groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, annonce l’arrivée de deux nouveaux collaborateurs, Coline Philippon, qui intègre l’activité Executive Interim en tant que Directrice Associée, et Aloïs Leleu, en tant que Consultant Executive Search au sein de la practice « Digital & Technology ».

Coline Philippon démarre sa carrière professionnelle en tant que Responsable commerciale au sein d’Adecco Group en France et à l’étranger. Trois ans plus tard, elle rejoint le cabinet de management de transition Delville au poste de Responsable du recrutement.

Elle intègre par la suite Néosoft (ex-SOAT), acteur du conseil en transformation digitale, en tant qu’Ingénieure d’affaires, avant de revenir dans l’univers de l’Executive Interim, en qualité de Senior Business Partner chez Procradres International ces trois dernières années.

Elle renforce aujourd’hui les équipes management de transition du groupe dirigées par Alban Azzopardi.
Coline est titulaire d’un Master « International Business and Economic Strategy » de l’IESEG School of Management.

Aloïs Leleu débute son parcours professionnel en tant que Consultant en transformation digitale. Deux ans plus tard, il complète sa formation à la London School of Economics puis rejoint Heidrick & Struggles comme Analyste au sein de la practice Global Technology Services.

Depuis la rentrée, Aloïs occupe le poste de Consultant en chasse de tête au sein de l’entité Grant Alexander Digital & Technology, sous la direction de Christophe de Bueil.

Aloïs est diplômé d’un Master en gouvernance des médias et télécommunications ainsi que d’une double Licence en politique européenne de Sciences Po Paris et King’s College London.

A propos de Grant Alexander : Depuis plus de 30 ans, Grant Alexander est le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 4 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, Transformation Advisory), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Lyon, Marseille, Nantes, Toulouse), et est par ailleurs le partenaire exclusif en France d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Acteur social et engagé, Grant Alexander est labellisé Lucie 26000.

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L’exposition photographique des entreprises vraiment fières de leurs équipes, 2ème édition

Grant Alexander, partenaire de la première édition de Gueules de l’emploi, une exposition citoyenne unique à l’initiative de Didier Pitelet, CEO d’Henoch Consulting avec le photographe Christophe Duron, a poursuivi sa participation cette année encore !

Un projet, une ambition : montrer “l’âme du travail” et valoriser l’humain dans les entreprises, quel que soit le métier ! 

Des collaborateurs mis en avant à travers des diptyques composés d’un plan serré sur leur visage et la mise en relief d’un objet symbolique de leur travail. 

➡ Découvrez l’exposition 100% digitale !

Et retrouvez Grant Alexander  au rez-de-chaussée de l’exposition digitale.

Les portraits de nos collaborateurs :

Le backstage en vidéo :

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Le recours à l’assessment est en forte augmentation ces dernières années, en particulier depuis la crise Covid. En effet, cet outil permet aux entreprises de sécuriser un recrutement, ou une nomination à un poste de direction. Il est aussi de plus en plus utilisé dans le cadre des mobilités internes, afin de consolider les parcours professionnels pour miser sur le long terme en fidélisant les collaborateurs.

Pourtant, l’assessment souffre encore d’une mauvaise réputation. Pour une raison simple : il a souvent été mal compris et donc mal mis en œuvre. Le résultat ? Une pratique perçue comme humiliante et infantilisante, des évaluations altérées, des équipes démotivées et une accélération du turn-over. Tout l’inverse de l’objectif visé !

Ce qu’est l’assessment… et ce qu’il n’est pas

Pour éviter ces écueils, il faut d’abord préciser de quoi on parle. L’assessment est l’évaluation de l’adéquation d’une personne donnée à un poste précis ou à un enjeu spécifique, à un temps T. Il présente ainsi deux intérêts majeurs. D’une part, sécuriser la prise de décision de l’entreprise dans le cadre d’un recrutement, d’une promotion interne, d’une mobilité. D’autre part, identifier des talents à sélectionner et révéler des potentiels à accompagner.

En revanche, il ne s’agit pas d’une évaluation de la personne en tant que telle. L’objectif n’est en aucun cas d’émettre un jugement binaire, de déterminer si la personne est en soi compétente ou non, impliquée ou non : a priori, si elle a été identifiée pour être évaluée, c’est qu’elle l’est. L’enjeu est bien de sélectionner la bonne personne pour le bon poste au bon moment. La démarche n’est donc pas déterministe. Les compétences et atouts de la personne qui n’est pas retenue ne sont pas remis en cause. Elle garde toute sa place dans l’entreprise, elle pourra occuper le poste visé ultérieurement ou s’épanouir à un autre poste.

De ces rappels découlent deux règles clés.

L’assessment de cadre dirigeant n’est pas une pratique uniforme

Idéalement, ce dispositif doit être construit « sur-mesure », en fonction du contexte et des besoins de l’entreprise. Il peut porter sur les compétences métiers ou les aptitudes managériales attendues, c’est-à-dire le savoir-faire, mais surtout sur le savoir-être, le leadership et le potentiel de développement. C’est bien la personnalité qui est évaluée dans sa globalité : ce que le collaborateur sait faire, mais aussi son style de leadership, ses moteurs intrinsèques, son adéquation à la culture de l’entreprise ainsi que les risques perçus (des angles morts, des dysfonctionnements comportementaux potentiels) et ses limites.

Il ne s’agit pas donc d’un simple et unique entretien, mais d’un exercice multidimensionnel, en plusieurs étapes, qui peut impliquer plusieurs personnes : un coach, un consultant spécialiste en assessment et éventuellement un expert métier/sectoriel. Il faut aussi s’attacher à mobiliser les outils pertinents, en particulier des tests psychométriques qui permettront d’écarter au maximum les biais d’appréciation, et qui devront être restitués lors d’un entretien dédié.

Le rôle crucial de la temporalité

Seconde règle, l’assessment n’est pas une opération ponctuelle mais une démarche de long terme qui se conduit en amont, pendant et en aval. Trois temps pendant lesquels écoute et disponibilité doivent être des priorités.

En amont, il s’agit de poser, en toute transparence, un cadre d’intervention qui soit clair pour toutes les parties prenantes : la personne évaluée, le management, les RH, le partenaire conseil. L’étalonnage en particulier doit être bien défini. Quels sont les attendus du poste ? Quelles sont les compétences exigées ? Il faut alors expliquer le pourquoi de la démarche, le comment, les débouchés possibles, ce qui sera ou non communiqué, quand et à qui. La réassurance est ici fondamentale pour ne pas générer appréhension, inquiétude et stress chez les collaborateurs, mais pour offrir au contraire les conditions d’un vrai dialogue.

En aval, le retour individuel et précis à toutes les personnes évaluées est indispensable. Toutes doivent bénéficier de perspectives. Il faut en particulier expliquer aux personnes non retenues que la démarche a été l’occasion de révéler leurs propres potentiels, points forts et axes d’amélioration. L’assessment est pour elles un formidable outil de développement : tout l’inverse d’une remise en cause globale ou d’une sanction ! À cette fin, le livrable doit prévoir quelques garde-fous. Rédigé au conditionnel, et non comme une sentence marquée au fer rouge dans sa carrière, il doit constituer une base de réflexion à mettre en perspective avec d’autres informations récoltées sur le talent évalué.

Construire une démarche sur-mesure. Poser un cadre clair, transparent et bien compris. Prendre en compte l’accompagnement sur le temps long. À ces conditions, l’assessment est un formidable outil de performance, pour l’entreprise comme pour chaque collaborateur évalué qui le percevra enfin comme une étape exigeante mais bienveillante. Il est grand temps de redonner à l’assessment ses lettres de noblesse, avec éthique et en responsabilité.

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TOUS LES RÉSULTATS DE LA NOUVELLE ÉTUDE GRANT ALEXANDER / OPINIONWAY AUPRÈS DES MANAGERS / RECRUTEURS ET DRH AU SUJET DES + DE 55 ANS EN ENTREPRISE :

Les salariés sont souvent écartés lors des recrutements, certaines de leurs carences pouvant sembler rédhibitoires aux recruteurs.

• Malgré toutes ces qualités mises en avant, les recruteurs ont tendance à privilégier à ces seniors des salariés plus jeunes s’ils ont le choix. Un tiers (32%) a ainsi déjà écarté d’emblée les candidatures de profils seniors, répondant à une demande de la direction. Près d’un recruteur sur deux (45%) reconnaît en effet que la direction lui a déjà donné comme consigne de privilégier des profils plutôt jeunes. A contrario, les recruteurs qui ont déjà recherché spécifiquement un profil senior ne sont qu’une minorité (42%). 

• Les DRH ont été plus fréquemment confrontés à des situations de mise à l’écart des salariés seniors : 74% ont déjà eu comme consigne de la part de leur direction de privilégier des profils plutôt jeunes, et 68% ont déjà écarté d’emblée des candidatures de profils seniors. Mais ils se sont également plus souvent retrouvés en position de recherche de profils seniors (70% vs. 42% au global), et 82% ont déjà été positivement surpris par un candidat senior.

les expériences vécues lors de recrutementS

Pour lire la suite, téléchargez la note de synthèse.

NOTE METHODOLOGIQUE
L’étude « Le recrutement et le maintien dans l’emploi des collaborateurs seniors » réalisée pour Grant Alexander, explore et analyse les enjeux liés au recrutement et au maintien des collaborateurs seniors (55 ans et plus) au sein des entreprises. Cette étude a été réalisée auprès de 589 managers « recruteurs » (salariés qui encadrent au moins une personne et participent au processus de recrutement dans leur entreprise), dont un sur-échantillon de 60 DRH. Tous les répondants travaillent dans des entreprises du secteur privé de 50 salariés et plus. Cet échantillon de recruteurs est issu d’un échantillon de 1 389 salariés représentatif de la population des salariés des entreprises privées de 50 salariés et plus. L’échantillon a été constitué selon la méthode des quotas, au regard des d’âge, de catégorie socioprofessionnelle, de catégorie d’agglomération, de secteur d’activité, de taille d’entreprise. Les interviews des dirigeants ont été menées par téléphone sur système CATI (Computer Assisted Telephone Interview), du 19 au 24 septembre 2023. Toute publication totale ou partielle doit impérativement utiliser la mention complète suivante : « Sondage OpinionWay pour Grant Alexander » et aucune reprise de l’enquête ne pourra être dissociée de cet intitulé. OpinionWay rappelle par ailleurs que les résultats de ce sondage doivent être lus en tenant compte des marges d’incertitude : 1,9 à 4,4 points pour un échantillon de 500 répondants. OpinionWay a réalisé cette enquête en appliquant les procédures et règles de la norme ISO 20252.

Comment reconnaître quelqu’un en qui nous pouvons avoir confiance

Raisonnons a contrario. Si vous confiez à autrui une information confidentielle, ou même une part de vulnérabilité personnelle, et que cette personne en abuse à votre détriment, vous saurez illico qu’elle n’est pas digne de confiance ! La confiance est la non-mise à profit de la vulnérabilité d’autrui.

Quand l’entreprise se transforme, comment savoir si on peut faire confiance ?

Aujourd’hui, l’une des premières préoccupations des salariés, c’est : « Et moi, qu’est-ce que je deviens dans tout ça ? ». Nous avons accompagné de nombreuses transformations et force est de constater que les salariés ne sont souvent informés de l’avenir de leur job que très tardivement… Pour les collaborateurs la période d’incertitude est longue.

Or, dans ces moments de doute, nous nous faisons rapidement des films ! Le scénario est bien rôdé : j’ignore à quelle sauce je vais être mangé, je juge qu’il n’y a plus rien de bon pour moi ici, et je réagis en me désengageant, en démissionnant ou en allant refaire mon CV… Ce scénario, chez Grant Alexander, nous l’appelons IJR – pour Ignorer / Juger / Réagir.

Les collaborateurs « Ignorent » l’impact sur eux du projet de transformation, ils « Jugent » parfois d’office qu’ils ont plus à perdre qu’à y gagner… et ils peuvent « Réagir » en s’opposant ou en désertant. Qu’est-ce qui érode la confiance dans les institutions ? IJR. Qu’est-ce qui mine l’engagement des salariés et nourrit la grande démission ? IJR ! Qu’est ce qui alimente les divisions et sape la réussite des projets de transformation ? IJR !

Malheureusement, les dirigeants sont souvent désarmés face à IJR. Comment un dirigeant peut-il en effet s’assurer que ses intentions ne seront pas déformées et que son projet ne sera pas mal interprété ? 30 ans d’accompagnement des projets de transformation ont forgé en nous une conviction : déminer les réactions de type IJR devrait être l’une des premières priorités des dirigeants politiques, des chefs d’entreprise et des DRH.

Mais comment faire en pratique ?

En commençant par construire une vision du projet de transformation dans laquelle chaque collaborateur trouve aussi son intérêt personnel ! Nous sommes généralement très forts pour expliquer aux équipes « Quel est l’Intérêt Pour l’Entreprise – QIPE ».

Mais interrogez-vous, pour vous et pour les autres : « Quel est l’Intérêt Pour Moi – QIPM ? »

Une part de notre travail d’accompagnement est d’aider les managers à décliner concrètement la vision macro, entité par entité, pour que chacun dans l’entreprise devienne capable de répondre à ces deux questions : QIPE et QIPM. Il convient ensuite de réaligner l’organisation pour qu’elle serve la vision et la stratégie. Bien souvent la réussite de la transformation passe par la redéfinition de certains rôles.

Ce travail s’anticipe. Plus les nouveaux rôles seront définis tôt dans le processus de transformation, mieux les équipes seront embarquées et plus la confiance et la performance se développeront.

Bruno Chaintron, Directeur général Grant Alexander – Transformation Advisory

En charge de la direction financière et des ressources humaines, il rejoint le groupe de conseil et de services RH pour l’accompagner dans son fort développement en France et à l’international. 

Paris, le 7 novembre 2023 – Alors que Grant Alexander poursuit sa croissance en 2023 et compte près de 80 collaborateurs, Jean-Romain Sintes rejoint le comité de direction du groupe en qualité de Secrétaire général.

Jean-Romain Sintes démarre sa carrière au sein du cabinet KPMG en tant qu’auditeur. Cinq ans plus tard, il est nommé Directeur administratif et financier du Comité d’Organisation France Handball et, quelques années après, du Stade Français Paris.

En 2020, il décide de se lancer dans l’entrepreneuriat en fondant Urban Roundnet, une entreprise visionnaire qui vise à révolutionner le sport en milieu urbain. La même année, il se lance dans l’accompagnement des dirigeants de TPE/PME & Start-up sur des missions de transition ou de développement afin de mettre à profit son expertise en finance, contrôle de gestion, RH et juridique. En 2021, Il devient le Directeur administratif et financier des Projets Olympiques chez Spartner 24 Agency et soutient différents acteurs olympiques dans le cadre des réponses aux appels d’offres Paris 2024.

Jean-Romain intègre aujourd’hui le groupe Grant Alexander en qualité de Secrétaire général. Dans le cadre de ses fonctions stratégiques, il sera en charge de la direction financière, des ressources humaines et siègera au comité de direction.

Il est par ailleurs diplômé de l’EDHEC Business School (2009) avec une majeure « Entrepreneurship ».

« Nous sommes heureux que Jean-Romain nous rejoigne. Son arrivée marque le début d’une nouvelle étape pour Grant Alexander ! Sa solide expérience, ses compétences techniques et ses qualités humaines seront un atout majeur pour structurer davantage notre organisation, soutenir la stratégie de croissance du groupe et l’accompagner dans son développement en France et à l’international » indique Henri Vidalinc, Président du groupe Grant Alexander.

A propos de Grant Alexander : Depuis plus de 30 ans, Grant Alexander est le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 4 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, Transformation Advisory), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Lyon, Marseille, Nantes, Toulouse), et est par ailleurs le partenaire exclusif en France d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Acteur social et engagé, Grant Alexander est labellisé Lucie 26000.

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Certaines relations professionnelles se révèlent impossibles, conflictuelles ou toxiques. Dans de nombreux cas, ces situations révèlent une même configuration de relation interpersonnelle que l’on nomme Triangle de Karpman. Un scénario dans lequel les protagonistes s’enferment dans un rôle et contribuent à créer des dysfonctionnements néfastes pour eux et l’organisation.

La caractéristique tripartite du coaching professionnel

L’analyse transactionnelle d’Éric Berne décrit les « jeux psychologiques » à l’œuvre dans nos relations. Concept clé de cette approche : les « États du moi » – Adulte, Parent, Enfant – à l’origine d’échanges qui se répètent de façon semblable.

Un autre psychiatre, Stephen Karpman, a mis en évidence un scénario relationnel typique : le « triangle dramatique ». Les protagonistes y jouent, souvent alternativement, trois rôles : Victime, Persécuteur et Sauveur. Leurs interactions sont déséquilibrées, comme celles qui peuvent exister entre un Parent (qui peut être Nourricier-Sauveur ou Bourreau-Persécuteur) et un Enfant (Adapté-Soumis).

Concrètement, plutôt que d’exprimer clairement et sereinement ses émotions et ses idées, en adulte, une personne utilise l’un de ces rôles et entraîne l’autre à jouer un rôle complémentaire. Une relation, perturbée, de codépendance s’installe. Infantilisée, enfermée dans son ressentiment et/ou son désespoir, la « Victime » est dans l’incapacité de résoudre ses difficultés. Le « Persécuteur » la dévalorise encore davantage. Quant au « Sauveur », il s’épuise sans permettre à la Victime de trouver des solutions. Si la Victime n’accepte pas l’aide du Sauveur, ce dernier devient à son tour Victime. Et ainsi, chaque protagoniste s’inscrit dans un jeu de chaise musicale qui ne s’arrête jamais.

Il ne s’agit pas d’un problème passager de communication, mais bien d’une situation durable de mécommunication.

Prendre conscience du piège

L’une des spécificités du Triangle de Karpman est que ses protagonistes y sont enfermés sans même s’en rendre compte. C’est un système clos qui s’auto-alimente de par les changements de rôle qui s’opèrent à l’intérieur de cette triangulaire.

Les signaux d’alerte, pourtant, ne manquent pas : des plaintes récurrentes, un manque cruel de discernement, une rupture des liens de confiance, des réactions négatives répétitives, une perte globale de temps, d’énergie, d’efficacité. Que le problème se pose entre des collaborateurs ou, par conséquence ou transfert, entre des services entiers, l’hypothèse de la mise en place du Triangle de Karpman doit être posée.

Face à une telle situation, la première étape consiste pour le responsable RH ou le manager à identifier le « jeu dramatique » dont des collaborateurs sont – involontairement – parties prenantes. Il s’agit ensuite de faire prendre conscience aux protagonistes que non, cette situation n’est pas « normale ». Qu’il ne s’agit pas d’une simple difficulté de communication explicable par des personnalités différentes, mais bien d’une anomalie dont il ne sort jamais rien de positif. Cette prise de conscience peut par ailleurs être opérée également par l’un des protagonistes.

sortir du triangle

Pour le responsable RH ou tout individu en dehors de la relation, observant un Triangle de Karpman en place, l’erreur serait de se poser lui-même comme « Sauveur ». Inutile d’endosser une cape de super-héros, au risque de créer un nouveau Triangle ! Cette tierce personne est d’abord un médiateur, qui n’a pas à prendre la place des personnes concernées. Tout l’enjeu sera de permettre aux relations professionnelles de repartir sur des bases saines.

D’abord, en amenant chaque protagoniste à se poser la question de sa responsabilité. Qu’est-ce qui m’a amené à réagir ainsi ? Comment les faits ont-ils laissé place à une interprétation non rationnelle ? Ai-je produit cette situation ? Ai-je contribué à son installation ? Me suis-je laissé entraîner ? Les réponses seront individuelles mais toutes convergeront vers la solution. Pour sortir de ce triangle, il faut impérativement refuser de jouer l’un de ces rôles !

Sur cette base, on pourra aider la « Victime » à identifier ses besoins profonds et à formuler clairement sa demande ; préciser au « Sauveur » les besoins réellement existants et sur lesquels son expertise est attendue ; amener le « Persécuteur » à analyser la portée de sa communication.

Si nous parlons d’intervention externe pour mettre fin à un triangle dramatique, tout individu peut également, en ayant connaissance de ce scénario, opérer une prise de recul et conscientiser qu’il est acteur du scénario, et lui-même décider d’en sortir en adoptant la seule position de vie possible pour y arriver : « Adulte ».

Des outils efficaces existent, en particulier les formations d’équipe, ou le coaching individuel et surtout de binôme. La communication non violente, au centre de ces démarches, aidera le collaborateur à formuler clairement et posément ses besoins.

Tout le monde y gagne. Car sortir du triangle dramatique, c’est mettre fin à une tension qui paralyse et fragilise les collaborateurs, les équipes et donc l’entreprise.

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TOUS LES RÉSULTATS DE LA NOUVELLE ÉTUDE GRANT ALEXANDER / OPINIONWAY AUPRÈS DES MANAGERS / RECRUTEURS ET DRH AU SUJET DES + DE 55 ANS EN ENTREPRISE

Paris, le 12 octobre 2023 – Partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants, le groupe de conseil et services RH Grant Alexander partage les résultats d’une étude exclusive révélant les véritables considérations des recruteurs et des DRH vis-à-vis des plus de 55 ans en entreprise.

Cette étude a été menée par OpinionWay auprès d’un échantillon de 589 managers « recruteurs », ainsi que d’un sur-échantillon de 60 DRH. Tous les répondants travaillent dans des entreprises du secteur privé de 50 salariés et plus. 

Les interviews des dirigeants ont été menées par téléphone sur système CATI (Computer Assisted Telephone Interview), du 19 au 24 septembre 2023.

Ses principaux enseignements sont les suivants :

• Malgré des compétences managériales et techniques reconnues par 89 % des répondants, les seniors sont souvent écartés lors des recrutements : près d’un recruteur sur deux (45 %) reconnaît que sa direction lui a déjà donné comme consigne de privilégier des profils plutôt jeunes.
• Un tiers des recruteurs (32 %) a déjà écarté d’emblée les candidatures de profils seniors.
• Une tendance encore plus forte chez les DRH : 74 % d’entre eux ont déjà eux la consigne de privilégier des profils jeunes et 68 % ont déjà écarté d’emblée les candidatures de profils seniors.
• 65 % des managers s’inquiètent des difficultés rencontrées par les seniors pour travailler avec les plus jeunes et assimiler leurs processus de travail (65 %). Les DRH sont encore plus nombreux à le penser (70 %).
• Faciliter la transition des salariés vers la retraite en mettant en place des temps partiels serait une bonne chose pour 79 % des recruteurs et 93 % des DRH.
• Revoir la rémunération des salariés seniors à la baisse lorsqu’ils sont en fin de carrière : une mesure qui serait efficace pour 74 % des recruteurs et 82 % des DRH pour faciliter le maintien des seniors en poste.

LES SENIORS ÉCARTÉS PAR LES RECRUTEURS ET LES DRH MALGRÉ DES COMPÉTENCES CERTAINES

L’étude OpinionWay pour Grant Alexander introduit un constat sans appel : les plus de 55 ans n’ont pas la côte auprès des recruteurs … et encore moins auprès des DRH.

En effet, une part importante d’entre eux (45 %) affirme avoir déjà reçu pour consigne de la part de sa direction de privilégier à ces seniors des profils plus jeunes, s’ils ont le choix. Et un sur trois (32%) aurait déjà écarté d’emblée les candidatures de profils seniors, toujours sur demande de sa direction.

Les DRH seraient même encore plus nombreux à tourner le dos aux profils senior, 75 % d’entre eux affirmant privilégier les candidats plus jeunes. Par ailleurs, ils seraient 68 % à filtrer directement les candidats seniors.

Pour autant, la grande majorité d’entre eux convient que l’expérience des talents seniors constitue un atout réel pour l’entreprise (89 %). 85 % des répondants seraient même convaincus qu’ils peuvent encore apprendre et se développer au sein de l’entreprise !

Alors, comment expliquer ce désintérêt de la part des recruteurs et DRH ? Parmi les freins rencontrés, les répondants sont une majorité à invoquer la difficile compréhension par les seniors des attentes des jeunes talents rejoignant leur équipe (72 % pour les DRH contre 69 % au global), et de leur processus de travail (70 % pour les DRH contre 65 % au global).

Cliché ou réalité ? Quoiqu’il en soit, l’appréhension des évolutions technologiques et digitales reste une inquiétude fortement ancrée chez 63 % des recruteurs. Une fois de plus, la tendance est encore plus marquée chez les DRH, qui seraient 74 % à partager cette crainte concernant les plus de 55 ans.

DES FREINS AU MAINTIEN DES SENIORS DANS L’EMPLOI INHÉRENTS À L’ENTREPRISE

Au-delà de la perception même des collaborateurs seniors, l’étude OpinionWay interroge sur la présence de freins propres à l’entreprise et sa stratégie quant au maintien dans l’emploi de ces derniers. Le manque d’accompagnement fait partie des éléments les plus déplorés par les répondants, que ce soit pour aider à préparer les seniors à de nouveaux métiers (54 %) ou pour leur permettre d’actualiser leurs compétences (45 %). Autre point notable, les attentes des collaborateurs seniors en termes de rémunération qui, pour près de la moitié des recruteurs (48%), constituent également un frein. Décalage intéressant, l’étude relève que, si 50 % des recruteurs regrettent l’absence de politique ou outils RH pour faciliter le recrutement ou le maintien des plus de 55 ans dans l’entreprise, les DRH, eux, ne partagent pas autant cette conviction (35 %).

FORMATION, TEMPS PARTIEL ET RÉVISION DE LA COURBE SALARIALE AU SECOURS DE L’EMPLOI DES SENIORS ?

Interrogés sur l’efficacité de mesures visant au maintien et/ou au recrutement de profils seniors, les répondants désignent en premier lieu, à 81 %, la mise en place de sessions de formation favorisant la transmission des savoirs des seniors aux juniors, un atout non négligeable pour les plus de 55 ans en entreprise.

Outre la formation, les recruteurs et DRH se montrent largement favorables au fait de repenser la fin de carrière, qu’il s’agisse de généraliser le recours au temps partiel pour aller vers une retraite progressive (79 % au global et 93 % pour les DRH), ou de la mise en place de missions ponctuelles permettant de recruter des seniors sur des durées déterminées (70 % au global et 81 % pour les DRH).

Enfin, loin d’être une mesure consensuelle et pourtant allant de pair avec les précédentes, les répondants sont tout aussi nombreux à plébisciter la possibilité de faire évoluer la rémunération des collaborateurs de plus de 55 ans lorsque ceux-ci arrivent en fin de carrière (74 %). 

« Sur ce sujet de l’emploi des seniors, nous sommes tous co-responsables : entreprises, pouvoirs publics et seniors. Il nous incombe de changer d’état d’esprit, avec un maître mot : agilité ! Dans les entreprises, il faut tout d’abord travailler sur les biais et accompagner dirigeants et collaborateurs, via notamment du coaching, de la formation, pour faire évoluer les mentalités, les comportements, et inclure vraiment ! Il est également nécessaire de proposer des modes de collaboration plus flexibles que le CDI, en mode « projet », avec, par exemple pour les cadres et dirigeants, le management de transition ; et des formats adaptés, en développant les temps partiels. Et pour cadrer et rendre les choses possibles, les pouvoirs publics ont un rôle important à jouer. Ils doivent inciter au maintien et au recrutement des seniors, grâce à davantage de dispositifs de réduction et d’exonération des cotisations patronales. Côté seniors, selon moi, il s’agit avant tout d’envie, d’énergie, d’ouverture à de nouveaux possibles pour continuer à travailler – toujours et encore – son employabilité », commente Henri Vidalinc, président de Grant Alexander.

A propos de Grant Alexander : Depuis plus de 30 ans, Grant Alexander est le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 4 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, HR & Organisation Transformation), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Lyon, Aix-Marseille, Nantes, Toulouse), et est par ailleurs le partenaire exclusif en France d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Acteur social et engagé, Grant Alexander est labellisé Lucie 26000. : www.grantalexander.com

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Paris, le 3 octobre 2023 – Sandrine Jourdan intègre le groupe Grant Alexander en tant que Consultante Senior au sein de l’activité chasse de tête sur la région Provence Alpes Côte d’Azur (PACA).

Avec près de 30 ans d’expérience profesionnelle, Sandrine Jourdan, experte du recrutement, a démarré sa carrière dans l’univers IT chez Osis avant de rejoindre le groupe Soft Computing en tant que Responsable des Ressources Humaines.

Elle a évolué ensuite au sein de différents cabinets de chasse de tête en tant que Consultante tout d’abord chez FSC Group, puis chez Mindfield Search et MacAnders.

Elle intègre aujourd’hui l’activité Executive Search du groupe en qualité de Consultante Senior pour contribuer, depuis nos bureaux situés à Marseille et Aix-en-Provence, à consolider la présence de Grant Alexander dans la région Sud-Est.

« Nous sommes ravis que Sandrine nous rejoigne. Sa connaissance du tissu économique local et son expérience de l’accompagnement des entreprises sur leurs besoins en recrutement sur les fonctions cadres dirigeants et experts en région PACA seront un atout de taille dans notre stratégie de développement des activités du groupe sur la zone » commente Bruno Fadda, Directeur des Opérations – Executive Search.

Sandrine est diplômée de l’Université Paris Nanterre en Psychologie du travail.

A propos de Grant Alexander : Depuis plus de 30 ans, Grant Alexander est le partenaire de la performance des organisations et de leurs dirigeants qu’il accompagne de manière globale sur tous leurs besoins en gestion et développement de la compétence, avec une réponse toujours sur mesure. Groupe multi-spécialiste de conseil et services RH, avec 4 activités (Executive Search, Executive Interim, Leadership Development, HR & Organisation Transformation), il intervient dans tous les secteurs, sur toutes les fonctions (dirigeants / experts / profils rares), partout dans le monde. Il dispose de plusieurs implantations en France (Paris, Lyon, Marseille, Nantes, Toulouse), et est par ailleurs le partenaire exclusif en France d’InterSearch, réseau mondial leader dans le recrutement de cadres dirigeants. Acteur social et engagé, Grant Alexander est labellisé Lucie 26000.

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Quoique démocratisé, le coaching professionnel est – aujourd’hui encore – victime de nombreuses idées reçues. Ce qu’il n’est définitivement pas : de la formation, du conseil, de la thérapie. Ce qu’il est avant tout : une méthode d’accompagnement qui permet à un collaborateur ou à une équipe de se développer et d’atteindre des objectifs en phase avec ceux de l’entreprise. Explications.

Pour se transformer, doper l’innovation, mais aussi retenir leurs talents, et au final être plus performantes, les entreprises développent les dispositifs d’accompagnement de leurs dirigeants, de leurs managers et plus largement de leurs équipes. Soutien pendant une crise, prise de hauteur lors d’un moment charnière, développement de posture, amélioration de la communication, accompagnement à la prise de poste, assise de son leadership, les situations nécessitant un recours à un coach professionnel sont variées et nombreuses. Ainsi, le marché du coaching est en plein développement, avec chaque année une croissance d’environ 10 %. Selon une étude de l’OPIIEC, il existe aujourd’hui 33 000 coachs professionnels formés. Difficile dans un tel contexte de séparer le bon grain de l’ivraie.

La caractéristique tripartite du coaching professionnel

Avant toute chose, quelques informations d’ordre général. Un coaching en entreprise s’échelonne en moyenne sur un an, à raison de 8 à 10 séances toutes les 3 à 4 semaines (parfois moins espacées, lorsque le contexte est particulier : un changement de poste, une crise organisationnelle…). En effet, pour faire émerger de nouveaux comportements vertueux chez les personnes accompagnées, le processus doit s’inscrire dans la durée. Pour ce qui est de la nature des échanges entre un coach professionnel et son coaché, il est important de préciser (encore et toujours) que celle-ci doit rester confidentielle. Autrement dit : le coach, qui a une obligation de moyens vis-à-vis de son client entreprise, est tenu au silence quant aux informations échangées pendant les séances de coaching. En ce qui concerne le processus de coaching, l’improvisation n’y a pas sa place ! Il doit être structuré et débuter, notamment, par une réunion de cadrage tri ou quadripartite entre le coach, le coaché et son N+1 ou son DRH. Elle vise non seulement à poser une vision partagée de la situation du coaché mais aussi à déterminer les objectifs ainsi que les critères d’appréciation de l’atteinte de ces derniers. Le coaching doit enfin s’achever par une réunion de clôture dont l’objectif est de dresser un bilan, avec les mêmes parties prenantes. 

Les critères de choix d’un coach professionnel

Avec la démocratisation du coaching depuis une quinzaine d’années, l’arrivée de plateformes digitales proposant du « coaching » volumique et des pratiques à l’évidence très disparates, liées à l’absence de réglementation et tout simplement au fait qu’aucun diplôme ne soit obligatoire pour exercer, les dérives sont légion. À l’heure de choisir un coach professionnel, il y a plusieurs critères sur lesquels il est indispensable d’être particulièrement vigilant. Parmi eux : la qualité de la formation (62 % sont certifiés RNCP), l’ancienneté dans le métier, le nombre d’heures de supervision, le nombre d’heures pratiquées annuellement, la qualité du parcours opérationnel de première partie de carrière dans des contextes à enjeux, par exemple en tant que cadre supérieur ou dirigeant, le respect d’une charte de déontologie…

Car ne l’oublions pas, ici se joue l’évolution, la progression de cadres et de dirigeants… d’hommes et de femmes qu’il faut accompagner de la manière la plus qualitative possible. Pratique, posture, éthique du coach professionnel se doivent donc d’être irréprochables !

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