Le recrutement des cadres en 2020 : marché de plein emploi ou en trompe l’œil ?

François Humblot, fondateur de notre cabinet il y a 30 ans et directeur associé de Grant Alexander, nous livre sa vision du marché du recrutement des cadres en france sur les dernières années et ses perspectives. 

 

Le marché du recrutement des cadres est en croissance forte et bat des records tous les ans depuis 2016.

C’est pourtant un marché cyclique qui peut varier très fortement d’une année sur l’autre comme le montrent les chiffres* de ces quarante dernières années.

1993 fut ainsi la pire année pour le marché du recrutement des cadres descendu au point bas de 71 000 recrutements.

En 2007 le nombre de recrutements de cadres dépasse pour la première fois le seuil des 200 000 en culminant à 208 000 pour replonger ensuite à 143 000 en 2009 !

Mais depuis 2010 la croissance n’a pas cessé et on assiste depuis quatre ans à des chiffres de croissance records : le premier à 218 000 recrutements en 2016, suivi de 240 000 en 2017 et 266 400 en 2018.

La dernière étude de l’APEC de juillet 2019 anticipait un record de 280 000 recrutements en 2019 et prévoit encore une légère croissance de 3% par an en 2020 et 2021, ce qui permettrait d’atteindre dans deux ans le seuil des 300 000 recrutements de cadres.

Le taux de chômage des cadres est actuellement en dessous des 3%, ce qui correspond au plein emploi.

Ces très bons chiffres s’expliquent par la tertiarisation de l’économie et par les transformations importantes auxquelles font face les entreprises.

Digitalisation, transition énergétique, nouvelles formes d’organisation nécessitent l’embauche d’un nombre de cadres et d’experts de plus en plus important.

Cette situation serait idéale pour les cadres si le marché de l’emploi était un vrai marché, au sens économique du terme, c’est-à-dire avec une fluidité totale entre les offreurs et les demandeurs d’emploi. Mais tel n’est pas du tout le cas : chaque cadre est sur un marché spécifique et, en fonction de l’attractivité de ses compétences à l’instant T, il est en position de force ou de faiblesse.

Le marché de l’emploi des cadres est au plein emploi certes, mais cette vérité englobe des réalités assez variées !

Nous sommes bien placés dans notre métier de « chasseurs de têtes » pour le constater.

Pour certaines missions nous avons une pénurie totale de candidats : c’est le cas des postes d’experts dans le Digital ou les SI, certains postes de DG, des fonctions Etudes, R&D et Production.

A contrario, depuis quelques années, les professionnels de la Communication, des fonctions RH et Administratives et Financières ont beaucoup de peine à se reclasser : la concurrence entre les candidats est très forte et il y a beaucoup moins d’offres que de postes à pourvoir.

Beaucoup de candidats partageant les mêmes savoir-faire, la différenciation dans ces métiers se fait le plus souvent sur les savoir-être : aisance relationnelle, intelligence des situations, ouverture d’esprit, sens de la négociation….

Depuis 30 ans en première ligne sur le marché du recrutement des cadres, j’ai pu observer à quel point les choses évoluent rapidement.

Il est clair que ces situations ne sont pas figées dans le marbre et qu’elles peuvent évoluer avec le temps. Alors quelle attitude adopter ?

Voici quelques conseils que j’aimerais partager avec vous…

Les cadres qui sont aujourd’hui en situation de force ne doivent pas céder à la facilité en changeant trop fréquemment de poste et en allant systématiquement au plus offrant. C’est le meilleur moyen pour se retrouver en difficulté dix ans plus tard avec un CV qui ne ressemble à rien, sans expériences structurantes et sans réalisations probantes.

Les cadres qui sont en difficulté doivent sur le long terme se construire des éléments de différenciation pour se démarquer de leurs collègues : à titre d’exemple, les expériences internationales, les gestions de crises, l’accompagnement des transformations, les créations d’activités nouvelles sont toujours valorisées par les recruteurs.

Ils doivent également attacher un très grand soin à la préparation de leurs entretiens d’embauche pour faire la différence à ce moment là. Nous recruteurs, constatons d’énormes différences entre les candidats vus pour un même poste : à compétence ou quasi égale, c’est toujours la préparation qui permet de se démarquer ; le candidat choisi au final est presque toujours celui qui a su poser les meilleures questions et montrer par celles-ci sa capacité à répondre rapidement aux enjeux du poste.

Cette année 2020, Grant Alexander va fêter ses 30 ans. J’en suis heureux et fier.

 

Merci à tous, candidats et clients, qui nous suivez fidèlement depuis les débuts du cabinet Humblot Grant Alexander #Athlete Thinking.

 

* Statistiques APEC

François Humblot

Directeur Associé de Grant Alexander

Mardi 7 janvier 2020

 

Gestion des Ressources Humaines, digital et culture africaine

Kadia Moisson, directrice DÉVELOPPEMENT Afrique pour Grant Alexander, nous éclaire sur un continent en plein boom RH.

 

Ce mois-ci, elle nous propose un entretien avec Yves-Bernard Koby, DRH de SUCRIVOIRE, filiale du groupe SIFCA. 

 

 

Dans cette interview, il nous livre son regard sur l’impact de la culture africaine dans la Grh  des SOCIÉTÉS IMPLANTÉES en afrique. et comment la transformation digitale s’y s’opère.

 

 

K. Moisson : Vous avez exercé de hautes fonctions de cadre dans les Ressources Humaines pendant plus de 15 ans en Afrique au sein d’entreprises de renommée internationale. Y a t-il une gestion des RH propre aux entreprises africaines ?

 

Y.B. Koby : Les entreprises opérant en Afrique sont soit des entités locales, soit des multinationales africaines ou étrangères. La question de l’existence d’une GRH propre à ces entreprises mérite plutôt d’être posée dans le contexte des multinationales étrangères. La GRH, en tant que science à part entière, repose sur des principes, démarches et outils universels qui devraient pouvoir s’adapter aux particularismes locaux. Or, la spécificité des sujets africains au travail dans lesdites multinationales me semble insuffisamment comprise, acceptée et prise en compte pour une gestion optimale du capital humain.

Plusieurs raisons pourraient justifier l’inexistence d’une GRH propre aux entreprises africaines. Primo, la logique d’harmonisation des pratiques RH dans les multinationales ne contribue pas à l’émergence d’une GRH nourrie des spécificités de l’Afrique. Secundo, l’impact des filiales africaines sur leur chiffre d’affaires mondial ne justifie pas toujours la conception et le déploiement de solutions RH taillées pour l’Afrique. Le fameux slogan « Think globally , act locally » y conserve une dimension plus philosophique que pratique. Tertio, les équipes RH du continent continuent d’implémenter des pratiques ayant prouvé une remarquable efficacité sous leurs cieux, mais dont la pertinence est contestable dans notre contexte socio-culturel.   

Au final, les lois et conventions collectives régissant le travail apparaissent comme les plus puissants facteurs de l’adaptation des pratiques RH au contexte local. Ces textes, parce qu’ils résultent d’âpres négociations entre partenaires sociaux, contribuent à un bien meilleur ancrage des pratiques RH dans nos réalités socio-culturelles.  

 

K. Moisson :  L’environnement culturel africain a-t-il un impact, une incidence sur le management des entreprises et la gestion des RH ?

 

Y.B. Koby : Absolument !  De puissants déterminants culturels exercent une influence sur le comportement des salariés africains.

La famille africaine, tentaculaire par essence, exerce des pressions financières, psychologiques, etc. sur le travailleur africain. Des réflexes claniques ou tribaux continuent de miner les décisions de gestion, d’embauche ou de promotion.  Le respect sacrosaint dû aux ainés nous conduit encore à faire preuve d’une regrettable passivité face à leurs écarts de performance. L’affect, trop présent dans le champ professionnel, tend à reléguer au second plan l’exigence de résultat à l’égard de tous. De plus, le mythe du chef favorise un management par la soumission au lieu d’un management participatif.

Les points que j’évoque pêle-mêle ici font partie d’un chapelet d’obstacles culturels à la performance de l’entreprise et à une bonne gestion des RH en Afrique. En 1998, Marcel Zadi KESSY en faisait la charpente d’un ouvrage monumental intitulé « Culture africaine et gestion de l’entreprise moderne ». 

Cependant, si l’influence de la culture est forte, il ne faut cependant pas rester prisonniers de clichés, d’ailleurs vieillissants. En effet, au cours des vingt dernières années, le continent africain a fait des progrès considérables avec un taux de croissance économique annuel moyen supérieur à 4%. Plusieurs forces sont à l’œuvre, modifiant le comportement de l’africain au travail : démographie, urbanisation, internet et médias, révolution digitale, éducation, retour des cadres de la diaspora, professionnalisation de la fonction RH…

La jeunesse d’aujourd’hui, plus urbaine, n’a pas toujours été élevée dans la pure tradition africaine. Plus individualiste que collectiviste, elle tend volontiers à s’émanciper des pesanteurs que j’ai exposées précédemment. Les médias occidentaux et l’Internet exercent une influence vive et décisive sur l’évolution des mentalités et des comportements professionnels.

Des talents locaux nés dans les années 70 – 85  et des diplômés de la diaspora accèdent à des postes décisionnels sur le continent. Il n’y a jamais eu autant de cadres locaux à la tête de multinationales en Afrique qu’aujourd’hui.

Le renouvellement des comités de direction contribue à l’émergence d’un leadership africain plus évolué, participatif et résolument orienté vers la performance.

La légendaire tolérance face à la non-performance est mise à rude épreuve par la pression du résultat dans un contexte de compétition féroce. Ainé ou pas, il faut délivrer.

Dans le même esprit, le mythe du chef perd graduellement de sa vigueur face à une génération de salariés ne demandant qu’à s’exprimer et croyant en son potentiel. Les jeunes africains aspirent à avoir des leaders ou des coachs et non plus des chefs. Le rapport à la hiérarchie est en pleine mutation.

Outre les comportements, l’environnement de la fonction RH change. La tendance est à la professionnalisation des RH. Des hommes de métier prennent les manettes de la fonction RH et celle-ci fait sa mue à l’échelle du continent. 

La mise en place de processus de recrutement de plus en plus sélectifs réduit le risque de décisions d’embauches basées sur une logique tribale. Les DRH ont pris conscience du rôle critique qu’ils ont à jouer pour l’émergence d’une culture d’entreprise porteuse de performance.

Enfin, l’intérêt croissant d’entreprises pour les concepts de Conformité et d’Ethique, ainsi que le renforcement des dispositifs de contrôle interne incitent à prendre des décisions dans l’intérêt exclusif du business. 

Pour conclure, il faut chausser de nouvelles lunettes pour apprécier la dynamique actuelle plutôt que de s’attacher à des clichés sur le management des entreprises africaines. Certes, nos valeurs et croyances exercent une influence indéniable sur les comportements professionnels des africains. Mais celles-ci sont en réellement en train de perdre du terrain. Les lignes bougent à bas bruit et cette tendance est irréversible.

 

K. Moisson : Depuis quelques années, nous vivons dans nos sociétés modernes, une nouvelle révolution, la révolution du numérique, de l’économie digitale et il faut s’adapter à l’avènement de cette nouvelle ère qui impacte l’écosystème de l’entreprise, sa stratégie de développement et sa performance. 

L’Afrique est très en vue en termes de digital du fait de son incroyable saut technologique. Comme toutes les ruptures technologiques majeures dans les process et les métiers, un certain nombre de questions se posent aux  entreprises africaines  et plus particulièrement aux professionnels des ressources humaines tels que vous.  Qu’est ce qui a changé dans l’organisation du travail et dans le leadership ?

 

Y.B. Koby : Comme vous le savez, notre travail implique le traitement et l’archivage d’un volume important de documents et de données. Dans la transition numérique en cours, les changements majeurs dans l’organisation de notre travail consistent en la dématérialisation des documents, l’automatisation de flux de travail ou de tâches fastidieuses. Une revue comparative de pratiques RH dans l’agro-industrie montre que toutes les entreprises sont touchées par le raz-de-marée numérique, mais à un degré différent selon leur niveau de maturité. 

Les pratiques les plus courantes observées sur le terrain sont l’automatisation de la gestion des congés, des déclarations sociales, du suivi des contrats de travail, du traitement de certaines variables de la paie, la numérisation de documents RH et la mise en ligne du dossier des employés.

De même, des outils collaboratifs permettent d’assurer la gestion de la performance, du recrutement via des plateformes dédiées. Dans le domaine de la formation, on note une explosion de l’offre de formation via les SPOC, MOOC, les bibliothèques virtuelles, etc. 

La digitalisation a également changé la façon de communiquer. Les journaux mensuels ou trimestriels d’entreprises, semblent perdre de leur intérêt aux yeux d’employés en quête d’un accès quasi instantané à l’info via les réseaux sociaux d’entreprises ou les groupes constitués sur les réseaux sociaux.

La dématérialisation des informations et le développement des outils collaboratifs rend possible le travail à distance.  Cependant, les rares entreprises ayant osé le télétravail ont dû se raviser. En effet, pour certains travailleurs, télétravail a été assimilé à des journées sans travail. 

On ne le dit pas assez souvent mais la transition numérique est aussi un phénomène sociologique eu égard à son impact sur notre mode de vie. En effet, au-delà des objets connectés, plateformes et réseaux divers évoluant à une vitesse exponentielle, il y a des mentalités et comportement qui n’évoluent pas au rythme des outils. Le leadership n’a pas encore évolué pour tenir compte des exigences de l’ère numérique

 

K. Moisson : Le DRH est aujourd’hui perçu comme un véritable Business Partner et un garant du Capital Humain, impliqué dans les  grands projets de transformation. L’’économie digitale s’appuie sur des compétences techniques fortes. Or, même si l’Afrique a de sérieux atouts du fait de sa jeunesse, une bonne partie d’entre elle est d’ores et déjà exclue du mouvement par le manque de formations.

Ensuite, les centres de formation s’ils sont chaque année plus nombreux, ne forment pas encore assez d’ingénieurs et d’experts en nouvelles technologies. Ainsi est-il probable que le nombre de ressources qualifiées capables de mener la transformation digitale dans les sociétés africaines ne soient pas assez nombreuses ? La concurrence pour attirer ce type de ressources est mondiale et le besoin en ingénieurs des pays occidentaux leur font ouvrir les bras à tous les candidats à l’immigration bien diplômés. 

Et sur place, les  GAFAM et certains Grands Groupes internationaux créent désormais  des centres de recherche ou des Campus /learning attirant les meilleurs de ceux qui ne veulent pas partir à l’étranger. Il faudra donc que les entreprises africaines se montrent ingénieuses pour ne pas se priver de ces ressources indispensables à leur évolution et à leur performance. Comment allez vous appréhender cette guerre des Talents ? 

 

Y.B. Koby : Vu l’écart immense entre la demande et l’offre de compétences, nous sommes véritablement face à un problème d’une ampleur inédite. Aucune entreprise africaine ne peut y avoir de réponse durable. En effet, même si elle arrivait à trouver ces ressources rares, il serait extrêmement difficile de les retenir.

La guerre des talents dans le numérique peut être conduite selon deux choix tactiques. En application de la règle «Build or Buy», nous pouvons soit développer les compétences dont nous aurons besoin, soit les acquérir. Le second choix, celui du recrutement, ne serait pertinent que sur un marché où existent des ressources qualifiées.

Et là encore, leur rareté poserait inévitablement un problème tout aussi critique de rétention des talents. Dans le contexte africain, il faut donc explorer sérieusement la seconde option : développer les talents.

Les enjeux de la révolution numérique dépassent largement les capacités de formation de toute entreprise évoluant en autarcie. Pour y faire face, les entreprises gagneraient à agir sur deux leviers. D’abord, les associations patronales devraient œuvrer à des fins de création de centres nationaux ou sous-régionaux de formation aux métiers du numérique. Ensuite, elles devraient faire pression sur les pouvoirs publics afin que des avantages fiscaux substantiels soient accordés à ces Centres. Une fiscalité au service du numérique est souhaitée et possible vu que le numérique fait partie de la stratégie de développement de la plupart des Etats africains.

Si aujourd’hui le Rwanda fait figure de pionnier dans la transformation numérique en Afrique, c’est en raison d’une volonté politique manifeste. Depuis 2012, la « Africa Digital Media Academy » a été créée à Kigali. Son but : former des spécialistes du numérique de classe mondiale. Et elle y parvient. Les Rwandais créent des solutions numériques pour les entreprises et l’Etat rwandais. D’autres pays, comme l’Egypte, l’Afrique de Sud, le Ghana ont des politiques publiques en faveur du numérique et des progrès sont réalisés.

 

Pour conclure, c’est tout l’écosystème de la formation qui, sous l’impulsion des entreprises et avec le soutien des Etats, doit se mettre en mouvement pour produire les ressources dont les entreprises ont besoin dans le cadre de la transition numérique.

Ensuite, on pourra parler de guerre des talents.

 

 

Novembre 2019 – Kadia Moisson – Consultante Développement Afrique

kadia.moisson@grantalexander.com – 06 63 11 85 86

 

 

Note biographique Yves-Bernard Koby

Titulaire d’un diplôme de 3ème cycle en  Gestion des Ressources Humaines (Université de l’Atlantique), Yves-Bernard KOBY est également CHRM (Certified Human Resources Manager) de l’International Academy for Business and Financial Management (IABFM).

Après une brève expérience de consultant RH, il travaille chez COGIM-TECNOA comme Chef de Service RH et Administration de 2004 à 2006. Ensuite, il sert pendant 6 ans, à divers postes, chez Nestlé en Côte d’Ivoire et au bureau régional pour l’Afrique occidentale et centrale. Puis, il devient DRH du Groupe Olam en Côte d’Ivoire avant de rejoindre le géant suisse Novartis Pharma en qualité de DRH Afrique Francophone Centrale et Occidentale.  Depuis 2017, il occupe le poste de DRH de SUCRIVOIRE, filiale du groupe SIFCA.

Ivoirien d’origine, âgé de 43 ans, Yves-Bernard KOBY est marié et père de deux enfants. Il aime la marche, la lecture et la pêche.

Transformation digitale et rémunération – Baromètre 2020

Observatoire du Digital Grant Alexander //  Baromètre des salaires 2020

 

Au cœur de la transformation digitale des entreprises qu’il accompagne depuis 10 ans en termes d’organisation et de recrutements, Christophe de Bueil, Directeur de la Practice Digitale chez Grant Alexander, est à la tête d’un observatoire des tendances et enjeux RH sur l’ensemble des métiers liés à ces mutations.

 

Il nous propose ici le top 10 des postes clés pour les entreprises qui sont engagées dans un processus de digitalisation et les fourchettes de rémunération observées sur le marché en 2019 en Ile-de-France.

Sur les salaires en région, on observe une décote moyenne de 20% par rapport à ces chiffres.

La part de variable au sein des packages de salaire des fonctions présentées se situe entre 10 et 20%.

 

Top 10 des postes clés et rémunérations

Ancienneté

Fonction

3-5 ans

5-10 ans

+ de 10 ans

1

Digital Manager / Chief Digital Officer

50 à 70 K€

70 à 100 K€

100 à 250 K€

2

Data Scientist- Data Analyst / Head of Data / Chief Data Officer

65 à 80 K€

80 à 110 K€

110 à 180 K€

3

Product Owner / Head of Product /  VP Product

45 à 65 K€

65 à 90 K€

90 à 200 K€

4

Growth Manager / Head of Growth

40 à 65 K€

65 à 85 K€

85 à 120 K€

5

Chief Technology Officer (CTO)

NP

65 à 100 K€

100 à 220 K€

6

Marketing Manager / Chief Marketing Officer

45 à 70 K€

70 à 120 K€

120 à 230 K€

7

Sales Ops / Lead Ops / COO

50 à 70 K€

70 à 90 K€

90 à 230 K€

8

Traffic Manager / Head of Acquisition / Performance Marketing Manager

40 à 55 K€

55 à 75 K€

75 à 120 K€

9

UX Designer / Lead Designer / VP Design & UX

45 à 65 K€

65 à 85 K€

85 à 180 K€

10

Country Manager / General Manager / CEO

60 à 90 K€

90 à 180 K€

180 à 300 K€

 

 

 

 

 

Que faut-il savoir sur le marché du recrutement des fonctions digitales ?

L’avis de l’expert, Christophe de Bueil, Directeur de la Practice Digitale chez Grant Alexander

 

Les profils que vous évoquez dans ce baromètre sont-ils rares, voire très rares, ou pas ?

Cela dépend bien entendu des profils dont on parle, mais assez globalement, il y a une tension très forte sur le marché, un équilibre qui penche vers les candidats. La guerre des talents fait rage entre les acteurs pour attirer les mêmes types de profils (surtout pour les fonctions Product, Data, Growth).  Si l’on doit parler de deux profils très tendus en ce moment, ce sont ceux autours des produits (Product Owner, Head of Product, VP product) ainsi que les « Growth Managers ou Head of Growth ». Ces tensions mettent de la pression aux entreprises quant aux salaires, si bien qu’en 2019, sur ces deux types de fonction, il y a encore une inflation anormalement élevée.

 

Quels types de formations réussissent bien dans ce genre de fonctions ?

Sans surprise, les tops écoles, que ce soit coté Ingénieur (X, Centrale-Supélec), ou Business (HEC, ESSEC, ESCP..) se font la part belle parmi l’ensemble des candidats présents dans ces écosystèmes. Evidemment, passé un certain niveau d’expérience (+10 ans), l’importance de l’école est moindre et passe au second plan, après l’expérience professionnelle, la personnalité  et les résultats obtenus.

 

Quels sont les principaux challenges des entreprises qui décident d’embaucher ce type de profils ?

Les digitaux ont un rapport au monde du travail qui est totalement différent de leurs aînés. Les jeunes ont des qualités que ceux passés avant eux n’avaient pas forcément, comme la flexibilité, la capacité à passer d’un sujet à un autre. Ils sont moins cloisonnés dans leur approche. Mais ils ont aussi des défauts que leurs aînés n’avaient pas : il y a une réelle impatience de la part de cette génération, il faut que les choses aillent vite et qu’elles aient du sens tout de suite. En cela, ils sont donc très exigeants envers ce que peut leur apporter un environnement de travail, sans forcément se poser la question de la réciprocité. C’est cet environnement du poste qui constitue leur principale priorité aujourd’hui alors qu’auparavant le salaire, les perspectives de carrière, ou encore la stabilité, rentraient beaucoup plus en ligne de compte. Les jeunes cherchent moins la pérennité, ils assument et adorent les environnements qui évoluent. Et cela comprend également la localisation : par exemple, La Défense ne fait plus rêver les jeunes diplômés alors que cela fût longtemps le cas. Le challenge est donc aussi de créer des passerelles de carrière adaptées à ces profils digitaux.

 

Combien de temps ces personnes restent-elles en moyenne sur le job ?

Les cycles sont plus courts qu’ailleurs, c’est vrai. Il faut donc imaginer des parcours évolutifs au sein des organisations, des parcours différents : il n’est hélas pas surprenant de voir des nouvelles recrues quitter leur job après 18 mois seulement car leur entreprise ne s’est pas assez préparée à intégrer ces profils nouveaux. C’est un vrai enjeu pour les organisations que de travailler la logique de rétention en permettant aux nouvelles générations de se nourrir, de se projeter, et de grandir sans être tenté d’aller voir ailleurs trop vite.

 

Existe-t-il des secteurs ou des zones qui rebutent aujourd’hui ces profils digitaux ?

Globalement, nous sommes dans une révolution des usages. Les gens dépensent avec une volatilité qui est impressionnante. Ce dynamisme, c’est exactement ce que recherchent les profils digitaux et la localisation physique fait partie de cette émulation. On a des zones où énormément de start-ups se réunissent, dans des quartiers généralement très centraux, qui attirent de nombreux jeunes tandis que les sociétés traditionnelles, isolées en périphérie, même proche, représentent désormais l’opposé de ce qu’ils recherchent. Pour ne rien simplifier, les processus de recrutement restent peu flexibles et longs, les circuits de validation sont très compliqués et les candidats ne le comprennent pas toujours. Enfin, la hiérarchie a quelque chose de rebutant pour les digitaux et plus globalement pour les moins de 30 ans : dans les start-ups, ils apprécient le fait de pouvoir avoir accès au top management en toquant à une porte et parfois même en les tutoyant alors que, évidemment, dans les grandes structures, ils ont affaire à des échelons hiérarchiques nombreux avant de pouvoir avoir une rencontre stimulante avec le dirigeant. Mettre une table de ping-pong ou un babyfoot dans l’espace de travail ne suffira pas à attirer les jeunes diplômés. Il faut s’adapter bien plus que cela, en profondeur et cette transformation ne se fait pas sans stress pour les entreprises.

 

En quoi l’Athlete Thinking® de Grant Alexander peut-il servir cet état d’esprit agile porté par la transformation digitale ?

L’Athlete Thinking® est une philosophie et un outil de développement travaillant sur les composantes mentales des individus avec l’objectif de trouver une zone de confort et de performance optimale dans l’exercice de ses fonctions. Identifier ses forces mentales dominantes et les leviers qu’il est possible d’actionner pour atteindre des seuils de performance optimisés est un moyen de développement auquel nous croyons beaucoup chez Grant Alexander. Tout comme un athlète de haut niveau mobilise ses forces mentales pour se dépasser et performer, l’Athlete Thinking® engage les managers à trouver en eux les leviers du dépassement de soi dans le plaisir. C’est une philosophie en accord avec l’état d’esprit des nouvelles générations. Et nous pensons qu’elle peut aider les entreprises et les profils digitaux à trouver des chemins pour mieux travailler ensemble.

 

 Christophe De Bueil – Novembre 2019

christophe.debueil@grantalexander.com

 

Enjeux du Luxe entre ADN de Marque et exigence de transformation

Anne-Marie Deblonde est Directrice de la Practice Distribution chez Grant Alexander et une experte de la digitalisation des organisations. Passionnée par l’observation des mutations génératrices de nouveaux enjeux et métiers, elle analyse les évolutions de tendances dans les secteurs de la Distribution et des médias, et au sein des Marques.

 

Elle nous fait partager ses échanges sur ces sujets avec des pairs, clients et candidats et nous propose le regard de Valérie Duret, experte retail dans le domaine du Luxe, passée par Emanuel UNGARO, DIANE VON FURSTENBERG puis BURBERRY où elle était Directrice Retail Europe du Nord.

 

En voici les idées clefs…

 

Le monde de la distribution est impacté par le digital depuis plus d’une décennie mais le luxe reste un domaine à part. Entre image de marque forte ou naissante, entre les marques ayant de forts moyens financiers et celles qui n’en ont pas, entre celles qui prennent le virage du digital à temps et celles qui peinent à franchir le pas, comment les marques arrivent-elles à opérer une mutation de l’approche utilisateur et de l’expérience vendeur ?

 

Découvrez le point de vue de Valérie Duret, dont le regard sur les freins et solutions donnent la part belle à un juste équilibre entre l’humain et le digital.

Valérie Duret observe, par un shopping terrain dans le monde et chez les DNVB ( Digitally Native Vertical Brands), ce qu’elle qualifie « d’expériences avancées» et nous expose ses convictions en matière de réenchantement de l’acte d’achat du consommateur de produits de luxe. Car il y a un réel danger de pérennité pour ceux qui ne se transforment pas. L’échange aborde avec des exemples concrets, différents aspects de la chaîne de valeur : du nouveau rôle des créateurs, à celui de l’espace physique de vente dans l’éco-système omnicanal mais aussi du ‘Digital in store’. Elle s’interroge sur les conséquences d’une mode pensée par l’I.A et des datascientistes, et sur la nouvelle mission du vendeur en magasin et de leurs managers pour davantage d’inclusivité avec le client mais aussi de profiling amont. Elle nous explique pourquoi et comment elle mène ce travail d’analyse et de transformation, non sans se confronter à des résistances.

 

Pour lire l’interview en intégralité

 

« The place to work… And to stay! »

 

Le rapport de force a changé sur le marché du travail. Plus que jamais, une marque-entreprise doit savoir séduire, non seulement des clients mais aussi de futurs salariés.

 

 

A l’ère de la volatilité des talents, alors que le marché des cadres en France reste au plus près du plein emploi, que les nouvelles générations ont une relation différente au travail, en quête de sens et de plaisir, que les nouvelles technologies favorisent la mobilité et l’attractivité, une marque-entreprise (la marque employeur) doit savoir réinventer ses modes d’expression sur le marché de l’emploi pour garder/trouver son business sex appeal.

 

Par Henri Vidalinc, Président de Grant Alexander

 

Soigner et promouvoir la marque employeur

 

Selon une récente étude de l’APEC, plus de 280 000 cadres devraient être recrutés en 2019 et le seuil des 300 000 pourrait être atteint en 2021. Face à cette situation, plusieurs stratégies pour rester attractif sur le marché de l’emploi…

A l’heure où recruter des cadres se fait de plus en plus difficile (27% des recrutements sont jugés difficiles selon l’APEC), à l’heure des réseaux sociaux omniprésents (leur usage en matière de recrutement a été multiplié par 4 ces 10 dernières années), déployer des stratégies de sourcing efficaces et favoriser les réseaux professionnels-relationnels sont plus que jamais des clés déterminantes d’efficacité.

 

Il va sans dire que l’expertise d’un cabinet de recrutement multispécialiste est un véritable atout dans ces domaines. Mais ce n’est pas le propos de cet article. Car nous recruteurs avons besoin de vous employeurs pour attirer les meilleurs profils.

Les dénicher c’est notre job. Les convaincre aussi. Mais pour les séduire, dans un contexte d’offre élevée, rien ne sera jamais plus puissant qu’une entreprise qui sait faire valoir ses qualités, qui s’est attachée à développer une marque employeur attractive.

Et c’est là que vous employeur pouvez vraiment faire la différence en faisant de votre entreprise « the place to work ». Puis « the place to stay ». Phase de confirmation et de fidélisation essentielle effectivement car un bon marketing RH est une chose mais comme tout marketing et comme toute communication qui en découle, il est indispensable que ce qui est prôné soit fidèle à ce que l’on trouve réellement. Sous peine de déception et de fuite.

 

Rendre les missions, les valeurs et les engagements de l’entreprise clairs, diffuser des informations reflétant la vie de l’entreprise sur les réseaux sociaux, y impliquer les collaborateurs, favoriser le bien-être et le bonheur au travail (le vrai, qui ne se joue pas seulement autour d’un baby-foot ou d’un bar à massages), aller à la rencontre de ses publics internes et externes par des événements bien ciblés, raffiner l’expérience candidats, etc.

Il s’agit d’une part de soigner sa communication d’employeur et sa e-réputation pour intéresser, sourcer et attirer les candidats dormants ou passifs et, d’autre part, de faire de ses collaborateurs des ambassadeurs de la marque employeur.

 

Savoir jouer des codes de l’inbound recruiting

 

On entend alors beaucoup parler d’inbound recruiting. Rapide détour par le vocable qui découle de l’inbound marketing  et de cette capacité, en jouant des nouveaux medias, de développer des contenus attendus par ses publics pour les intéresser et les attirer à soi, en ouvrant ainsi la permission de les interpeller.  Mais ne nous y attardons pas trop ! Regardons plutôt comment en matière de RH il est possible de mettre en place ce type de processus :

 

Attirer >> Convertir >> Recruter >> Fidéliser…….. pour transformer des inconnus en ambassadeurs.

 

 

L’objectif de l’inbound recruiting est d’identifier très en amont des candidats potentiels pour constituer un vivier de talents, puis tout au long du parcours (candidat puis salarié) d’augmenter leur engagement vis-à-vis de la marque employeur.

 

Cela revient à « être son propre média » en utilisant différents outils aux différentes étapes du processus de recrutement : site carrière, blog, réseaux sociaux, SEO, livres blancs, chats, webinars, témoignage de salariés, valorisation de l’expérience candidat, etc.

On sait en effet que les entreprises qui alimentent régulièrement leur blog génèrent 67% de leads en plus par mois. (source : HubSpot, State of inbound marketing lead generation support, 2010)

 

On sait également que 95% de nos décisions sont pilotées par l’émotion* déclenchée par la première impression. Pour attirer les candidats, il faut savoir provoquer l’émotion au-delà de donner de l’information ou de dégager une image propre et nette. D’où la nécessité de bâtir une stratégie de contenus adaptée, de communiquer sur ses valeurs, ses motivations, sa culture, son état d’esprit, sa vision, sa raison d’être…

 

L’inbound recruiting permet aux différentes étapes du parcours de recrutement de nourrir sans cesse un vivier de talents, réduire le coût d’acquisition, gagner du temps dans le processus de recrutement et diminuer le turn over !

 

In fine, humaniser le processus permet de faire une réelle différence.

 

*Gerald Zaltman, professeur émérite à Harvard Business School

 

 

Henri Vidalinc – août 2019

henri.vidalinc@grantalexander.com

 

Recrutement et IA : quel avenir ?

Point de vue —

 

Clémence Simon, consultante dans la Practice Industrie chez Grant Alexander, cultive un œil aiguisé sur les nouvelles générations et les nouvelles technologies.

 

Elle nous livre ici son regard sur l’intelligence artificielle dans le domaine du recrutement…

 

Qu’on se le dise, l’IA (Intelligence Artificielle) c’est tendance. C’est ce buzzword qui peut faire peur à certains sans pour autant trop comprendre pourquoi. Alors concrètement, l’IA, c’est quoi ?

L’intelligence artificielle est bien plus qu’une simple technologie, c’est un ensemble de techniques simulant les processus cognitifs humains. Déjà présente dans notre vie quotidienne (bonjour Siri), l’IA promet un impact croissant sur l’ensemble des secteurs de l’économie. Si les GAFA ont déjà capté ce secteur prometteur (estimé à 11 mds $ dans 5 ans), l’IA pose aussi de nombreuses questions éthiques dont le recrutement n’est pas épargné.

 

L’IA : vers moins de discrimination ?

Quand il est question d’IA et de recrutement, la première application est celle de l’examen des candidatures. Certains y voient la fin de la discrimination liée aux biais humains, et donc une avancée dans l’objectivité de la sélection. Citons par exemple « CV Catcher » utilisé par la SNCF et Axa, ou encore « Vera » qui a déjà séduit Ikea, Pepsi Co et l’Oréal. L’IA effectue le tri des CV reçus et présélectionne les candidatures qui lui paraissent les plus pertinentes.

Pourtant, l’IA développée en interne par le géant Amazon (qui note les candidats de 1 à 5 étoiles, oui oui comme des produits) s’est révélée sexiste dans ses choix, écartant les femmes qui postulaient à des postes techniques. Se basant sur les datas de l’entreprise des 10 dernières années, elle constate le peu de femme à ce type de poste et en conclue que l’homme est « meilleur ».

Là est toute la complexité de l’IA : elle fonctionne à partir des données fournies, et reproduit ainsi des schémas similaires avec un risque d’uniformisation. Pas très objectif, ni très disruptif (tiens, un autre mot valise). Des données d’ailleurs traitées par l’homme, sujets aux biais.

 

L’IA au service du sourcing et de la sélection ?

Les algorithmes de filtrage utilisés par l’IA identifient les compétences clés dans les profils de candidats disponibles sur les réseaux et jobboards. La promesse derrière cette utilisation, c’est de permettre aux recruteurs de passer plus de temps à évaluer les soft skills des candidats, et leur adéquation avec la culture d’entreprise.

Voilà un paradoxe : rendre le recrutement plus humain grâce à l’IA !

Pourtant, les applications de l’IA ne se limitent pas au sourcing. Vodafone par exemple, soumet les entretiens vidéo à des robots. Grâce à l’ingénierie linguistique (TALN – traitement automatique de la langue naturelle) l’IA, qui collecte les informations via le chatbot, est désormais capable de traiter automatiquement les informations délivrées lors d’un entretien.

L’entretien vidéo avec un chatbot peut donc être comparé à l’entretien directif et structuré. La formulation des questions posées est la même pour tous, l’ordre des questions également. La puissance de l’IA reposerait d’avantage sur l’analyse du contenu verbal (intonation, contenu sémantique, structure du discours) et non verbal (expressions faciales, position…).  

 

Recruter avec l’IA : que des avantages ?

Recruter avec l’IA correspond aussi à cette volonté de réduction de coûts des entreprises, qui consisterait à voir le recrutement et plus vastement les Ressources Humaines comme fonction support. Dans une logique de gain de compétitivité, l’IA est un pas supplémentaire vers l’automatisation.

Voyons-le autrement : l’intérêt de la montée en puissance de la machine doit renforcer l’importance des aspects strictement humains. L’intelligence artificielle doit donc rester un outil au service de. Car si les services de l’IA sont aujourd’hui appliqués au recrutement, ils ne remplaceront jamais le chasseur !

Pour gagner en sens, les enjeux de l’IA doivent désormais se recentrer sur l’aide à l’accès à l’emploi, l’accélération de l’apprentissage et la formation.

A suivre…

 

Clémence Simon – février 2019

clemence.simon@grantalexander.com

 

Les enjeux du leadership en Afrique Interview d’Elisabeth Moreno

 

Kadia Moisson, experte Afrique pour Grant Alexander, nous éclaire sur un continent en plein boom RH.

 

Ce mois-ci, elle nous propose un entretien avec Elisabeth Moreno, VP et Directrice Générale de Hewlett Packard Afrique.

 

 

 

Kadia Moisson : En Afrique aujourd’hui, et même depuis quelques années, on entend beaucoup parler de leadership. On se demande ce qui caractérise un leader africain. Le leadership est devenu très tendance et chacun s’autoproclame leader. Selon vous, quels sont les enjeux du leadership en Afrique aujourd’hui et demain ? De quoi a besoin un leader pour relever ces défis ?

Elisabeth Moreno : Il y a quelques années, lorsque l’on nous demandait de citer un leader, on donnait souvent le nom de grands hommes politiques tels que Mandela, Churchill, Gandhi, ou Martin Luther King ou encore des femmes emblématiques comme Simone Veil, Margareth Thatcher ou Mère Teresa. Aujourd’hui, on cite surtout des noms de grands chefs d’entreprises, de CEO, PDG de grands groupes internationaux, qui ont eu des parcours exceptionnels. Je pense à Jack Welch, Steve Jobs, Elon Musk, Jack Ma ou Marc Zuckerberg, le plus jeune d’entre eux, qui incarnent une véritable réussite économique. 

Il me semble que nous avons connu l’ère du pouvoir religieux, l’ère du pouvoir militaire et l’ère du pouvoir politique. Aujourd’hui, nous sommes dans l’ère du pouvoir économique.

Les drivers du leadership économique sont pilotés par les Américains et les Chinois. Ces 2 grandes puissances économiques exportent leurs compétences techniques et technologiques dans le monde et dirigent l’économie mondiale.

L’Afrique qui est pourtant un continent avec de grandes richesses naturelles, n’est pas aujourd’hui considérée comme un moteur économique alors qu’il concentre en son sein de très grandes richesses qu’elles soient humaines, naturelles, minières, énergétiques ou agricoles.  

L’Afrique est unique. Ses problèmes sont uniques. Le leadership des pays du Nord n’est pas toujours applicable en Afrique. C’est pourquoi il nous faut encore développer notre leadership pour influencer non seulement le développement de notre continent mais également avoir une voix au chapitre mondial.

Des personnes issues de la diaspora sont maintenant reconnues comme de grands leaders, je pense à Cheick Modibo Diara ou Tidjane Thiam, ou ceux du continent, comme Paul Kagame, Amrote Abdelah, ou Tewolde Gebremariam et Kabiru Rabiu. C’est heureux. J’espère qu’ils deviendront nos prochaines références de leadership africain. Et qu’il y aura davantage de femmes aussi !

On s’aperçoit également que certains pays d’Afrique émergent dans les classements DOING BUSINESS, et changent la donne par le courage de leur leadership politique et économique. Je veux citer pour exemple, le Président du Rwanda, Paul Kagame, qui a su faire accepter un mode de leadership africain moderne qui se conjugue avec les codes et les systèmes du monde occidental. 

Je souhaite en particulier souligner la richesse humaine de l’Afrique. En 2050, la population africaine va dépasser celle de la Chine et l’Inde. Face à cette forte croissance démographique, il est impératif d’investir massivement sur l’Education scientifique et technologique de la  jeunesse africaine qui constitue l’avenir du continent. J’insiste sur ce terme Education. Le taux d’alphabétisation doit s’accélérer  et se renforcer. C’est fondamental pour le développement de l’Afrique. A l’échelle d’un pays, on ne tire les bénéfices d’une bonne éducation qu’au bout de 20-30 ans, d’où l’urgence actuelle. 

Il y a une grande pénurie des talents sur le marché mondial. L’Afrique doit pouvoir former et exporter ses compétences humaines, technologiques et techniques. Ce travail passe par l’Education et la formation. Comme le disait Nelson Mandela «  L’éducation est l’arme la plus puissante qu’on puisse utiliser pour changer le monde. »

Pour finir, le leader pour moi doit avoir une vision et du courage pour la mettre en œuvre de manière inclusive. Aujourd’hui tout est transparent et tout va vite. C’est pourquoi il doit être déterminé dans la réalisation de ses ambitions, porter des valeurs et aimer les gens. Il ne peut pas se désintéresser de l’avenir des personnes avec lesquelles il travaille. Sans tomber dans le leadership paternaliste, le leader doit aujourd’hui développer son intelligence émotionnelle au même titre que son intelligence technique.

 

Kadia Moisson : Quels sont les leaders qui vous inspirent ?

Elisabeth Moreno : Nelson Mandela, Simone Veil, Jack Ma (Ali Baba), Paul Polman (Unilever), Carolyn Miles (Save The Children) et plein d’autres ! 

 

Kadia Moisson : On entend beaucoup parler d’intelligence collective dans nos économies modernes. L’intelligence collective serait la prise en compte du Capital humain dans toute sa diversité dans la stratégie de développement et de performance de l’entreprise. On voit bien qu’à chaque palier de l’évolution des sociétés, de nouvelles formes d’organisation sociale sont créées.  Aujourd’hui, l’intelligence collective et les responsabilités partagées en sont les drivers principaux ; et demain selon vous, quels seront les ancrages des futurs modèles de leadership ?

Elisabeth Moreno : Face au développement de la robotisation, voire la peur de la robotisation, le Capital humain prend tout son sens, toute sa place. Les nouvelles générations Y et Z  sont en attente de nouveaux types de management, de nouveaux modèles d’organisations. Si vous voulez l’engagement des employés, si vous voulez une synergie entre les différents acteurs de l’entreprise, si vous voulez attirer des talents et des capacités, il faut faire de la place à toutes les formes d’intelligence humaine au sein de l’entreprise. Il  y a une pénurie globale des Talents. Il est donc nécessaire de savoir recruter différemment, identifier les profils qui partageront les valeurs de l’entreprise et surtout savoir les retenir. 

Je crois fondamentalement en l’intelligence collective ou au Human Resourcing. Sans intelligence collective, il ne peut y avoir de succès durable de l’entreprise.

 

Kadia Moisson : La féminisation des Boards est un vrai sujet aujourd’hui dans nos économies modernes. A votre avis, quelle est la principale qualité à avoir pour accéder à des niveaux de fonction comme la vôtre ?

Elisabeth Moreno : Le leadership n’est pas une question de genre ; c’est une question de qualités que l’on possède ou que l’on développe. Un leader qu’il soit homme ou femme est celui qui sait emmener les autres avec lui. Ce leader est suivi par des personnes qui croient en son projet et qui ont besoin d’être stimulées, inspirées. 

Les femmes en Afrique, sont de grandes femmes d’affaires, l’Afrique est le continent où il y a le plus de femmes entrepreneures. Il faut maintenant qu’elles osent pousser les portes des boards, qu’elles prennent le risque de découvrir un nouveau cadre, d’apprendre de nouvelles choses.  Et si elles le peuvent, qu’elles se forment pour acquérir de nouvelles compétences. Qu’elles trouvent des mentors pour les accompagner. La connaissance et le travail sont les clés de la réussite quels que soient les environnements.

 

Kadia Moisson : Si vous étiez un chasseur de tête, comment feriez-vous pour détecter les bons profils ? 

Elisabeth Moreno : Je pense qu’il faut oser mettre les intelligences émotionnelles, les soft skills au cœur des dispositifs de recrutement.  Oser recruter des personnes différentes, à l’esprit ouvert sur le monde et arrêter de recruter dans les mêmes écoles, dans les mêmes secteurs d’activité et sélectionner les mêmes profils parce qu’ils rassurent. Le monde est global, il est divers. Embrassons cette diversité pour tirer le meilleur de ce qu’elle a à offrir.

Je ne ferais plus de recrutements enfermée dans un bureau, j’emmènerais les candidats hors des cadres attendus, je les mettrais en situation dans la vie réelle, je les ferais recruter par leur prochains collègues, équipes…

 

A propos de l’intelligence corporelle

 

Extrait du livre « Les intelligences multiples en entreprise », écrit par les membres et partenaires du Cercle du Leadership, livre issu des travaux annuels du CerCLE du leadership, édité en 2018 aux éditions Dunod.

 

Chapitre co-écrit par :

Henri Vidalinc, Président de Grant Alexander

Sybille Delaporte, Directrice Conseil et Développement du Leadership

 

A propos de ce livre…

« On dira d’un être qu’il est intelligent si son esprit est vif ou mesuré, ou encore si son raisonnement est scientifique ou pertinent. Mais quelles compétences multiples se cachent vraiment derrière l’intelligence ?
Et comment les déceler, les comprendre, les développer ?
Appuyé par de nombreux témoignages de professionnels, cet essai revisite la théorie des intelligences multiples d’Howard Gardner.
Déclinées au nombre de 9, les intelligences de Gardner sont ici adaptées au contexte de l’entreprise. Nous n’avons pu résister à la tentation d’y associer une 10e intelligence : l’intelligence artificielle, désormais si présente dans nos quotidiens.
Un voyage à travers ces intelligences incontournables est ici proposé, où sont dévoilées les intelligences logique, stratégique, émotionnelle, relationnelle, créative, situationnelle, pédagogique, corporelle, existentielle et enfin, artificielle. »

 

A propos de l’intelligence corporelle…

 

La cohérence du corps et de l’esprit

 

Un don naturel

 

L’intelligence corporelle ou kinesthésique est l’intelligence du mouvement. Elle permet d’établir des relations entre l’esprit et le corps, la capacité à utiliser le contrôle fin de ses mouvements pour réaliser une activité physique mais aussi d’utiliser son corps pour exprimer une idée ou un sentiment. On pensera à la précision du chirurgien, à la finesse du trait du peintre, à la dextérité du mime, à la grâce du danseur… Comme par magie. Le talent manifesté est presque indicible : « Si je pouvais vous dire ce que c’est, je ne l’aurais pas dansé », soulignait Isadora Duncan.

Dès l’enfance, ces surdoués de l’intelligence corporelle aiment bouger, chahuter, exploiter ce don qui leur est offert. Ils utilisent d’ailleurs la mise en mouvement pour acquérir des connaissances sur eux-mêmes, sur leurs capacités physiques et mentales ainsi que sur leur environnement. On peut facilement les identifier tant ils aiment et ont des facilités pour les sports mais aussi pour les jeux de construction par exemple, pour la danse bien sûr… ainsi que pour les travaux artisanaux ou ceux qui nécessitent la manipulation de matériel. En effet, toutes ces activités requièrent cette précision, cette vitesse, cette coordination physique et cette motricité globale dont la nature les a dotés et qu’ils perfectionnent dès le plus jeune âge.  

 

Manifestations de l’intelligence corporelle

 

L’intelligence et le corps sont étroitement liés et s’auto influencent. 

D’une part, le corps est reconnu comme un organisme conscient et développé en constante relation avec les autres facultés humaines. D’autre part, les fonctions conscientes et inconscientes du cerveau, telles que la mémoire et les émotions, sont liées aux schémas spécifiques musculaires. Avoir un bon niveau d’intelligence corporelle nous permet d’utiliser notre corps, de développer notre dextérité, et en quelque sorte, de présenter aux autres l’expression visuelle de nos intentions. Au service d’estimables ou pragmatiques finalités s’illustrent l’usage du langage des signes pour communiquer mais aussi l’utilisation du boulier pour apprendre à compter….

En somme, développer cette intelligence permet d’aimer et d’apprécier notre corps, de s’exprimer avec lui, de mieux l’utiliser dans toutes les activités de nos vies personnelle et professionnelle.

 

Son expression en entreprise

 

Appliquée au monde de l’entreprise, la théorie des intelligences multiples de Howard Gardner apporte de nombreux éclairages même s’il va de soi que le milieu professionnel n’accorde pas la même importance à chacune des 8 formes d’intelligences répertoriées. Bien entendu nous disposons de plusieurs de ces intelligences qui peuvent évoluer avec l’âge et les expériences de vie. L’intérêt pour l’entreprise est alors de connaître les typologies d’intelligences des collaborateurs pour constituer des équipes présentant la diversité nécessaire à l’aboutissement des projets qu’elles auront à gérer.  Ces connaissances seront également utiles au moment du recrutement, sur un poste donné, en fonction des compétences requises. Il n’est pas forcément évident de distinguer chacune de ces formes d’intelligence, ni de distinguer celles qui sont dominantes chez un collaborateur ou lors d’un entretien.

On reconnaît cependant l’intelligence corporelle par le désir de bouger, la tendance à être en mouvement constant ou à s’impliquer activement pour être bien. Celui ou celle qui la possède aura besoin de bouger, de toucher et de prendre les choses dans ses mains… ou encore d’utiliser le corps pour agir, pour résoudre des problèmes et pour communiquer de façon non verbale. 

Les pistes pour en favoriser l’expression peuvent être par exemple : faire des jeux de rôles et des jeux dramatiques, faire de l’exercice ou du théâtre, faire de l’artisanat ou planifier des événements extérieurs, danser et faire du sport, entre autres.

 

Bénéfices

 

Sauf à devenir danseur, chirurgien, ergonome ou manutentionnaire, quel rôle peut revendiquer notre corps dans notre activité professionnelle ? 

Associée à l’aisance de mouvement, elle présente d’autres atouts, notamment pour des postes de mobilité : commerciaux, managers multi sites, techniciens de maintenance… Plus qu’une prédilection pour les déplacements et l’autonomie, elle peut révéler un goût pour le changement, la capacité de passer à l’action, voire une appétence pour le risque.

La résistance physique, le sens du contact, l’aisance sur une estrade, l’élégance dans la gestuelle sont de vrais atouts pour qui veut s’affirmer dans une équipe. 

Plus on s’épanouit dans son corps, plus on acquiert de l’assurance. Cette forme d’intelligence est alors une carte maîtresse dans le jeu managérial.

 

Body Language

 

Le langage corporel, la gestuelle ou le « body language » sont indéniablement des vecteurs d’une communication positive. Ce que nous ressentons est bien plus inscrit dans notre communication non verbale – qui inclut le langage du corps – que dans les mots que nous utilisons. Lorsque tous les signaux – expressions faciales, posture, geste, ton de la voix, et les mots – racontent la même histoire, nous pouvons alors être assurés que ces signaux sont une expression correcte de ce que la personne ressent. En revanche, lorsque différents signaux racontent en même temps différentes histoires, nous suspectons que la personne est en conflit avec elle-même, inconfortable, ou même qu’elle essaie de cacher quelque chose. Sa communication non verbale et notamment celle du corps la trahit bien malgré elle. Car si ce langage non verbal est assez largement pré-conscient pour celui qui l’exprime, il est bel et bien perceptible pour les autres. Faire preuve « d’intelligence non-verbale » améliore la qualité de nos interactions, voire désamorce des situations conflictuelles. Selon la célèbre formule de Paul Watzlawick « On ne peut pas ne pas communiquer ».

Mais si une partie de notre communication non verbale n’est pas consciente, peut-on la maitriser ?

Il est possible de travailler notre posture, nos gestes et nos expressions comme l’avocat ou le politicien… Mais quel impact aura le message si nous ne sommes pas en phase intérieurement ? La communication sera d’autant plus efficace qu’elle est alignée sur nos ressentis. 

Pour délivrer un message avec charisme, il faut s’assurer de posséder cette congruence, cette cohérence entre le verbal et le non-verbal. Il est intéressant de travailler de l’intérieur vers l’extérieur, de la pensée vers son expression et d’éviter tout processus inverse.  Dans une démarche d’introspection, il faut d’abord se mettre dans des dispositions intérieures favorables, commencer par clarifier son intention pour s’aligner sur ses motivations et ses valeurs. Pour une communication qui coule de source, il ne s’agit pas de nier ses contradictions, ni de les éliminer mais de les prendre en considération pour les réintégrer à notre conviction afin que tout soit en cohérence.

 

A propos du Cercle du Leadership…

Grant Alexander, partenaire du Cercle du Leadership depuis 2015, participe activement à ses différents travaux, conférences, débats et publications.

Les travaux des membres du CDL sont orientés chaque année sur une thématique spécifique.

Ceux de l’année 2016 étaient sous le signe de l’engagement du dirigeant. Ceux de l’année 2017 s’intéressaient aux sens.

Ceux de 2018 se sont confrontés aux intelligences multiples en entreprise et ont donné lieu à la parution de ce livre passionnant co-écrit par de multiples intelligences d’entreprises.

La fidélisation des hauts potentiels par l’Athlete Thinking

Notre expérience du Développement du Leadership et du Conseil en Ressources Humaines nous amène à réinventer sans cesse de nouveaux programmes d’accompagnement des entreprises dans leurs problématiques RH à l’aune de notre philosophie Athlete Thinking®.

Sybille Delaporte, Directrice Conseil et Développement du Leadership chez Grant Alexander nous livre un retour d’expérience : comment déployer les hauts potentiels afin d’éviter qu’ils se volatilisent prématurément ?

 

 

Sybille Delaporte, comment en êtes-vous venue à appliquer la méthodologie Athlete Thinking® à la fidélisation des hauts potentiels ?

S.D. La pratique de notre métier chez Grant Alexander est guidée par l’Athlete Thinking®. C’est à la fois pour nous une philosophie et une méthodologie. Conçue avec des coachs sportifs et des préparateurs mentaux, la méthodologie Athlete Thinking® s’intéresse, par le biais d’un outil propriétaire, à l’optimisation de la performance managériale par le développement des différentes dimensions mentales propices à la réussite. Tel le sportif de haut niveau, un manager capable de mobiliser ses forces mentales pourra ainsi déployer le meilleur de lui-même. C’est pourquoi nous appliquons cette méthodologie dans de nombreuses problématiques de développement individuel et collectif.

 

Pourquoi est-il important de chouchouter les hauts potentiels ?

S.D. La principale difficulté pour une entreprise qui dispose d’un vivier de hauts potentiels est d’éviter qu’ils se volatilisent, happés par un marché très actif en matière d’emploi des cadres. Or, pour que ces hauts potentiels envisagent des perspectives d’avenir dans une entreprise, encore faut-il qu’ils aient été identifiés et sensibilisés, qu’ils puissent partager avec leurs directions une vision et envisager des potentialités de carrière, même si elles ne sont pas encore lisibles dans la structure. Cela implique pour les DRH d’avoir une approche très prospective et un programme adapté.

 

Quel programme avez-vous été amenée à proposer en matière de motivation des hauts potentiels ?

S.D. Une entreprise en pleine transformation avec une forte ambition de développement nous a interrogés pour savoir comment engager et développer ses ressources clés autour d’un projet qui serait de nature à les fédérer. Reconnaître, anticiper et booster sont les 3 maîtres mots face à ce type de problématique.

Tout d’abord, identifier… Repérer en amont les collaborateurs à haut potentiel à partir de critères et de qualités tels que : la capacité à apprendre plus vite que les autres, l’esprit de leader, l’adaptation au changement, la gestion du stress, etc. Déterminer des opportunités de postes qui pourraient s’ouvrir en fonction des projets déployables dans la stratégie de l’entreprise.

Puis, structurer…Définir les challenges de nature à mobiliser ces hauts potentiels de manière transversale afin d’accroître leur visibilité dans l’entreprise. Et faire vivre ce réseau de hauts potentiels en créant une communauté pour renforcer le sentiment d’appartenance.

 

Comment appréhendez-vous ces hauts potentiels pour éviter la fuite des talents ?

S.D. L’objectif est de booster leur implication dans l’entreprise en attendant qu’ils soient emmenés vers d’autres postes. Il faut leur apporter une attention particulière afin qu’ils aient les moyens de se projeter dans le projet de l’entreprise dans une logique de progression personnelle. Le programme repose sur la mise en place :

– de clés individuelles pour permettre à chacun de connaître ses forces,

– de programmes collectifs créant des occasions de travailler ensemble,

– d’opportunités de visibilité auprès du Comité de Direction et de projection dans une structure en devenir.

L’ensemble de ce programme repose sur l’émergence d’une culture commune que nous construisons autour du leadership Athlete Thinking®.

 

En quoi votre méthodologie Athlete Thinking® vous permet-elle de structurer votre démarche ?

S.D. Pour chaque personne identifiée, nous établissons à travers un questionnaire, une cartographie personnalisée de ses caractéristiques mentales et des points forts qu’elle met déjà en œuvre et qui lui ont permis de se placer parmi les cadres à haut potentiel. Nous identifions les composantes mentales sur lesquelles ils se sont appuyés pour réussir et quelles ont été ces réussites. Puis nous accompagnons le développement de ces atouts dans la durée, en optimisant les points qui le nécessitent. Cette potentialisation des compétences se fait à la fois de manière individuelle et à travers des workshops collectifs qui renforcent le sentiment d’appartenance à une communauté spécifique au sein de l’entreprise. Ces workshops permettent de partager les expériences de succès pour en tirer l’apprentissage d’une dynamique d’agilité. Ils permettent également de mener des réflexions conjointes sur des projets transversaux qui feront émerger les futurs managers des activités en construction.

 

Athlete Thinking® : pour Grant Alexander, une philosophie et une méthodologie

Nous pensons que la réussite (au sens de la réalisation de ses objectifs), dépend de la capacité de chacun à atteindre sa zone de performance optimale, et cela dans le plaisir. C’est ce qu’on appelle le flow ou encore la fun zone, cet état qui fait cohabiter plaisir et performance. Une zone que chacun peut atteindre, à condition de favoriser et développer les différentes dimensions mentales qui optimisent la performance, tels les sportifs de haut niveau.

Ce pourquoi nous avons développé la méthodologie Athlete Thinking®, un programme basé sur un questionnaire, outil d’échange et de développement, qui travaille sur 9 dimensions mentales favorables à l’optimisation de la performance et à l’atteinte du flow. Il vient compléter notre système d’évaluation 3D qui vise à apprécier un individu dans sa globalité : savoir-faire, savoir-être et savoir-se développer (ou savoir optimiser son potentiel).

Le savoir-faire c’est la compétence métier vérifiée par nos consultants sectoriels, le savoir-être ce sont les caractéristiques de personnalité mesurées par des tests et validées par notre connaissance de la culture de nos clients, et enfin le savoir-se développer ce sont les dimensions mentales propices à l’atteinte de la performance optimale.

Nous poursuivons ainsi le déploiement de leaders Athlete minded dirigés par un objectif puissant, un but ultime, qui donne du sens à leur engagement dans le plaisir.

 

« L’Athlete Thinking® n’est pas la compétition à tout prix. C’est une philosophie qui permet de considérer la vie comme une succession d’étapes à franchir dans le plaisir pour se réaliser, se dépasser et s’épanouir. »

 

– janvier 2019 –

Sybille Delaporte, Directrice Conseil et Développement du Leadership chez Grant Alexander

Eclairage : le management de la transformation

 

Grant Alexander était au Salon du Management les 13 et 14 novembre 2018.

 

Plusieurs de nos experts ont animé des tables rondes avec nos partenaires de la Tente à Palabres.

 

 

La Tente à Palabres regroupe 7 partenaires tous experts des problématiques de Management et de Transformation dans des domaines complémentaires.

 

Impliqué dans l’accompagnement des DRH et DG pour la construction et le développement dans la durée d’équipes dirigeantes solides, Grant Alexander réfléchit sans cesse avec ses pairs et ses clients aux questions de management agile et performant.

 

Réflexions conjointes partagées autour de conférences organisées par la Tente à Palabres durant le Salon du Management…

 

Table ronde : Management de la Transformation ou Transformation du management ?

 

Animée par Anne-Marie Deblonde, Consultante Executive Search chez Grant Alexander, et Alban Azzopardi, Directeur de Grant Alexander Executive Interim, en collaboration avec les sociétés GOOOD et Le Génie des lieux, cette conférence a réuni les points de vue de 3 cabinets confrontés chaque jour à des sujets de management dans des univers en pleine mutation.

 

Alors, transformation du management ou management de la transformation ?

L’observation des différentes situations dans lesquelles une évolution du management est nécessaire nous amène à considérer que l’un ne va pas sans l’autre.

 

Pourquoi ?

Nous évoluons dans un monde en mouvement, un monde perpétuellement en transformation. Mondialisation et digitalisation des échanges sont des réalités qui impactent peu ou prou tous les business.

Face à cette complexité, il est important de savoir évoluer avant que les situations de crise ne s’installent. C’est quand tout va bien qu’il faut changer !

 

Savoir manager la transformation, la définir, la nourrir, fournir aux entreprises les armes dont elles ont besoin pour construire les enjeux de demain est une nécessité.

Pouvoir transformer le management pour lui inculquer les codes indispensables à l’agilité dans ce monde de grande mobilité est la condition du succès.

 

L’un ne va donc pas sans l’autre et le tout est à bâtir autour de quelques questions et idées clés parmi lesquelles nous retenons.

 

  • Finalité : pourquoi voulons-nous/faut-il changer ?

 

  • Sens : changer ne doit pas amener l’entreprise à perdre son ADN. Que veut-on changer certes ? Mais que veut-on préserver également ? 

 

  • Equilibre : lorsque le changement est nécessaire, pouvoir l’opérer en respectant le principe de l’équilibre, celui entre avant et après, celui entre accélération et observation, celui entre diriger et accompagner, entre performance et plaisir, entre vie professionnelle et vie privée.

 

  • Co-construction : l’ère du « co » est en marche. L’équilibre de la transition, de la transformation, le sens de la démarche, seront bien plus puissants s’ils sont partagés par tous. La responsabilisation des équipes en sera plus aisée.

 

  • Responsabilité : apprendre à aimer le changement au lieu de s’en plaindre pourra découler de tout ce qui précède.