« The place to work… And to stay! »

 

Le rapport de force a changé sur le marché du travail. Plus que jamais, une marque-entreprise doit savoir séduire, non seulement des clients mais aussi de futurs salariés.

 

 

A l’ère de la volatilité des talents, alors que le marché des cadres en France reste au plus près du plein emploi, que les nouvelles générations ont une relation différente au travail, en quête de sens et de plaisir, que les nouvelles technologies favorisent la mobilité et l’attractivité, une marque-entreprise (la marque employeur) doit savoir réinventer ses modes d’expression sur le marché de l’emploi pour garder/trouver son business sex appeal.

 

Par Henri Vidalinc, Président de Grant Alexander

 

Soigner et promouvoir la marque employeur

 

Selon une récente étude de l’APEC, plus de 280 000 cadres devraient être recrutés en 2019 et le seuil des 300 000 pourrait être atteint en 2021. Face à cette situation, plusieurs stratégies pour rester attractif sur le marché de l’emploi…

A l’heure où recruter des cadres se fait de plus en plus difficile (27% des recrutements sont jugés difficiles selon l’APEC), à l’heure des réseaux sociaux omniprésents (leur usage en matière de recrutement a été multiplié par 4 ces 10 dernières années), déployer des stratégies de sourcing efficaces et favoriser les réseaux professionnels-relationnels sont plus que jamais des clés déterminantes d’efficacité.

 

Il va sans dire que l’expertise d’un cabinet de recrutement multispécialiste est un véritable atout dans ces domaines. Mais ce n’est pas le propos de cet article. Car nous recruteurs avons besoin de vous employeurs pour attirer les meilleurs profils.

Les dénicher c’est notre job. Les convaincre aussi. Mais pour les séduire, dans un contexte d’offre élevée, rien ne sera jamais plus puissant qu’une entreprise qui sait faire valoir ses qualités, qui s’est attachée à développer une marque employeur attractive.

Et c’est là que vous employeur pouvez vraiment faire la différence en faisant de votre entreprise « the place to work ». Puis « the place to stay ». Phase de confirmation et de fidélisation essentielle effectivement car un bon marketing RH est une chose mais comme tout marketing et comme toute communication qui en découle, il est indispensable que ce qui est prôné soit fidèle à ce que l’on trouve réellement. Sous peine de déception et de fuite.

 

Rendre les missions, les valeurs et les engagements de l’entreprise clairs, diffuser des informations reflétant la vie de l’entreprise sur les réseaux sociaux, y impliquer les collaborateurs, favoriser le bien-être et le bonheur au travail (le vrai, qui ne se joue pas seulement autour d’un baby-foot ou d’un bar à massages), aller à la rencontre de ses publics internes et externes par des événements bien ciblés, raffiner l’expérience candidats, etc.

Il s’agit d’une part de soigner sa communication d’employeur et sa e-réputation pour intéresser, sourcer et attirer les candidats dormants ou passifs et, d’autre part, de faire de ses collaborateurs des ambassadeurs de la marque employeur.

 

Savoir jouer des codes de l’inbound recruiting

 

On entend alors beaucoup parler d’inbound recruiting. Rapide détour par le vocable qui découle de l’inbound marketing  et de cette capacité, en jouant des nouveaux medias, de développer des contenus attendus par ses publics pour les intéresser et les attirer à soi, en ouvrant ainsi la permission de les interpeller.  Mais ne nous y attardons pas trop ! Regardons plutôt comment en matière de RH il est possible de mettre en place ce type de processus :

 

Attirer >> Convertir >> Recruter >> Fidéliser…….. pour transformer des inconnus en ambassadeurs.

 

 

L’objectif de l’inbound recruiting est d’identifier très en amont des candidats potentiels pour constituer un vivier de talents, puis tout au long du parcours (candidat puis salarié) d’augmenter leur engagement vis-à-vis de la marque employeur.

 

Cela revient à « être son propre média » en utilisant différents outils aux différentes étapes du processus de recrutement : site carrière, blog, réseaux sociaux, SEO, livres blancs, chats, webinars, témoignage de salariés, valorisation de l’expérience candidat, etc.

On sait en effet que les entreprises qui alimentent régulièrement leur blog génèrent 67% de leads en plus par mois. (source : HubSpot, State of inbound marketing lead generation support, 2010)

 

On sait également que 95% de nos décisions sont pilotées par l’émotion* déclenchée par la première impression. Pour attirer les candidats, il faut savoir provoquer l’émotion au-delà de donner de l’information ou de dégager une image propre et nette. D’où la nécessité de bâtir une stratégie de contenus adaptée, de communiquer sur ses valeurs, ses motivations, sa culture, son état d’esprit, sa vision, sa raison d’être…

 

L’inbound recruiting permet aux différentes étapes du parcours de recrutement de nourrir sans cesse un vivier de talents, réduire le coût d’acquisition, gagner du temps dans le processus de recrutement et diminuer le turn over !

 

In fine, humaniser le processus permet de faire une réelle différence.

 

*Gerald Zaltman, professeur émérite à Harvard Business School

 

 

Henri Vidalinc – août 2019

henri.vidalinc@grantalexander.com

 

Recrutement et IA : quel avenir ?

Point de vue —

 

Clémence Simon, consultante dans la Practice Industrie chez Grant Alexander, cultive un œil aiguisé sur les nouvelles générations et les nouvelles technologies.

 

Elle nous livre ici son regard sur l’intelligence artificielle dans le domaine du recrutement…

 

Qu’on se le dise, l’IA (Intelligence Artificielle) c’est tendance. C’est ce buzzword qui peut faire peur à certains sans pour autant trop comprendre pourquoi. Alors concrètement, l’IA, c’est quoi ?

L’intelligence artificielle est bien plus qu’une simple technologie, c’est un ensemble de techniques simulant les processus cognitifs humains. Déjà présente dans notre vie quotidienne (bonjour Siri), l’IA promet un impact croissant sur l’ensemble des secteurs de l’économie. Si les GAFA ont déjà capté ce secteur prometteur (estimé à 11 mds $ dans 5 ans), l’IA pose aussi de nombreuses questions éthiques dont le recrutement n’est pas épargné.

 

L’IA : vers moins de discrimination ?

Quand il est question d’IA et de recrutement, la première application est celle de l’examen des candidatures. Certains y voient la fin de la discrimination liée aux biais humains, et donc une avancée dans l’objectivité de la sélection. Citons par exemple « CV Catcher » utilisé par la SNCF et Axa, ou encore « Vera » qui a déjà séduit Ikea, Pepsi Co et l’Oréal. L’IA effectue le tri des CV reçus et présélectionne les candidatures qui lui paraissent les plus pertinentes.

Pourtant, l’IA développée en interne par le géant Amazon (qui note les candidats de 1 à 5 étoiles, oui oui comme des produits) s’est révélée sexiste dans ses choix, écartant les femmes qui postulaient à des postes techniques. Se basant sur les datas de l’entreprise des 10 dernières années, elle constate le peu de femme à ce type de poste et en conclue que l’homme est « meilleur ».

Là est toute la complexité de l’IA : elle fonctionne à partir des données fournies, et reproduit ainsi des schémas similaires avec un risque d’uniformisation. Pas très objectif, ni très disruptif (tiens, un autre mot valise). Des données d’ailleurs traitées par l’homme, sujets aux biais.

 

L’IA au service du sourcing et de la sélection ?

Les algorithmes de filtrage utilisés par l’IA identifient les compétences clés dans les profils de candidats disponibles sur les réseaux et jobboards. La promesse derrière cette utilisation, c’est de permettre aux recruteurs de passer plus de temps à évaluer les soft skills des candidats, et leur adéquation avec la culture d’entreprise.

Voilà un paradoxe : rendre le recrutement plus humain grâce à l’IA !

Pourtant, les applications de l’IA ne se limitent pas au sourcing. Vodafone par exemple, soumet les entretiens vidéo à des robots. Grâce à l’ingénierie linguistique (TALN – traitement automatique de la langue naturelle) l’IA, qui collecte les informations via le chatbot, est désormais capable de traiter automatiquement les informations délivrées lors d’un entretien.

L’entretien vidéo avec un chatbot peut donc être comparé à l’entretien directif et structuré. La formulation des questions posées est la même pour tous, l’ordre des questions également. La puissance de l’IA reposerait d’avantage sur l’analyse du contenu verbal (intonation, contenu sémantique, structure du discours) et non verbal (expressions faciales, position…).  

 

Recruter avec l’IA : que des avantages ?

Recruter avec l’IA correspond aussi à cette volonté de réduction de coûts des entreprises, qui consisterait à voir le recrutement et plus vastement les Ressources Humaines comme fonction support. Dans une logique de gain de compétitivité, l’IA est un pas supplémentaire vers l’automatisation.

Voyons-le autrement : l’intérêt de la montée en puissance de la machine doit renforcer l’importance des aspects strictement humains. L’intelligence artificielle doit donc rester un outil au service de. Car si les services de l’IA sont aujourd’hui appliqués au recrutement, ils ne remplaceront jamais le chasseur !

Pour gagner en sens, les enjeux de l’IA doivent désormais se recentrer sur l’aide à l’accès à l’emploi, l’accélération de l’apprentissage et la formation.

A suivre…

 

Clémence Simon – février 2019

clemence.simon@grantalexander.com

 

Les enjeux du leadership en Afrique Interview d’Elisabeth Moreno

 

Kadia Moisson, experte Afrique pour Grant Alexander, nous éclaire sur un continent en plein boom RH.

 

Ce mois-ci, elle nous propose un entretien avec Elisabeth Moreno, VP et Directrice Générale de Hewlett Packard Afrique.

 

 

 

Kadia Moisson : En Afrique aujourd’hui, et même depuis quelques années, on entend beaucoup parler de leadership. On se demande ce qui caractérise un leader africain. Le leadership est devenu très tendance et chacun s’autoproclame leader. Selon vous, quels sont les enjeux du leadership en Afrique aujourd’hui et demain ? De quoi a besoin un leader pour relever ces défis ?

Elisabeth Moreno : Il y a quelques années, lorsque l’on nous demandait de citer un leader, on donnait souvent le nom de grands hommes politiques tels que Mandela, Churchill, Gandhi, ou Martin Luther King ou encore des femmes emblématiques comme Simone Veil, Margareth Thatcher ou Mère Teresa. Aujourd’hui, on cite surtout des noms de grands chefs d’entreprises, de CEO, PDG de grands groupes internationaux, qui ont eu des parcours exceptionnels. Je pense à Jack Welch, Steve Jobs, Elon Musk, Jack Ma ou Marc Zuckerberg, le plus jeune d’entre eux, qui incarnent une véritable réussite économique. 

Il me semble que nous avons connu l’ère du pouvoir religieux, l’ère du pouvoir militaire et l’ère du pouvoir politique. Aujourd’hui, nous sommes dans l’ère du pouvoir économique.

Les drivers du leadership économique sont pilotés par les Américains et les Chinois. Ces 2 grandes puissances économiques exportent leurs compétences techniques et technologiques dans le monde et dirigent l’économie mondiale.

L’Afrique qui est pourtant un continent avec de grandes richesses naturelles, n’est pas aujourd’hui considérée comme un moteur économique alors qu’il concentre en son sein de très grandes richesses qu’elles soient humaines, naturelles, minières, énergétiques ou agricoles.  

L’Afrique est unique. Ses problèmes sont uniques. Le leadership des pays du Nord n’est pas toujours applicable en Afrique. C’est pourquoi il nous faut encore développer notre leadership pour influencer non seulement le développement de notre continent mais également avoir une voix au chapitre mondial.

Des personnes issues de la diaspora sont maintenant reconnues comme de grands leaders, je pense à Cheick Modibo Diara ou Tidjane Thiam, ou ceux du continent, comme Paul Kagame, Amrote Abdelah, ou Tewolde Gebremariam et Kabiru Rabiu. C’est heureux. J’espère qu’ils deviendront nos prochaines références de leadership africain. Et qu’il y aura davantage de femmes aussi !

On s’aperçoit également que certains pays d’Afrique émergent dans les classements DOING BUSINESS, et changent la donne par le courage de leur leadership politique et économique. Je veux citer pour exemple, le Président du Rwanda, Paul Kagame, qui a su faire accepter un mode de leadership africain moderne qui se conjugue avec les codes et les systèmes du monde occidental. 

Je souhaite en particulier souligner la richesse humaine de l’Afrique. En 2050, la population africaine va dépasser celle de la Chine et l’Inde. Face à cette forte croissance démographique, il est impératif d’investir massivement sur l’Education scientifique et technologique de la  jeunesse africaine qui constitue l’avenir du continent. J’insiste sur ce terme Education. Le taux d’alphabétisation doit s’accélérer  et se renforcer. C’est fondamental pour le développement de l’Afrique. A l’échelle d’un pays, on ne tire les bénéfices d’une bonne éducation qu’au bout de 20-30 ans, d’où l’urgence actuelle. 

Il y a une grande pénurie des talents sur le marché mondial. L’Afrique doit pouvoir former et exporter ses compétences humaines, technologiques et techniques. Ce travail passe par l’Education et la formation. Comme le disait Nelson Mandela «  L’éducation est l’arme la plus puissante qu’on puisse utiliser pour changer le monde. »

Pour finir, le leader pour moi doit avoir une vision et du courage pour la mettre en œuvre de manière inclusive. Aujourd’hui tout est transparent et tout va vite. C’est pourquoi il doit être déterminé dans la réalisation de ses ambitions, porter des valeurs et aimer les gens. Il ne peut pas se désintéresser de l’avenir des personnes avec lesquelles il travaille. Sans tomber dans le leadership paternaliste, le leader doit aujourd’hui développer son intelligence émotionnelle au même titre que son intelligence technique.

 

Kadia Moisson : Quels sont les leaders qui vous inspirent ?

Elisabeth Moreno : Nelson Mandela, Simone Veil, Jack Ma (Ali Baba), Paul Polman (Unilever), Carolyn Miles (Save The Children) et plein d’autres ! 

 

Kadia Moisson : On entend beaucoup parler d’intelligence collective dans nos économies modernes. L’intelligence collective serait la prise en compte du Capital humain dans toute sa diversité dans la stratégie de développement et de performance de l’entreprise. On voit bien qu’à chaque palier de l’évolution des sociétés, de nouvelles formes d’organisation sociale sont créées.  Aujourd’hui, l’intelligence collective et les responsabilités partagées en sont les drivers principaux ; et demain selon vous, quels seront les ancrages des futurs modèles de leadership ?

Elisabeth Moreno : Face au développement de la robotisation, voire la peur de la robotisation, le Capital humain prend tout son sens, toute sa place. Les nouvelles générations Y et Z  sont en attente de nouveaux types de management, de nouveaux modèles d’organisations. Si vous voulez l’engagement des employés, si vous voulez une synergie entre les différents acteurs de l’entreprise, si vous voulez attirer des talents et des capacités, il faut faire de la place à toutes les formes d’intelligence humaine au sein de l’entreprise. Il  y a une pénurie globale des Talents. Il est donc nécessaire de savoir recruter différemment, identifier les profils qui partageront les valeurs de l’entreprise et surtout savoir les retenir. 

Je crois fondamentalement en l’intelligence collective ou au Human Resourcing. Sans intelligence collective, il ne peut y avoir de succès durable de l’entreprise.

 

Kadia Moisson : La féminisation des Boards est un vrai sujet aujourd’hui dans nos économies modernes. A votre avis, quelle est la principale qualité à avoir pour accéder à des niveaux de fonction comme la vôtre ?

Elisabeth Moreno : Le leadership n’est pas une question de genre ; c’est une question de qualités que l’on possède ou que l’on développe. Un leader qu’il soit homme ou femme est celui qui sait emmener les autres avec lui. Ce leader est suivi par des personnes qui croient en son projet et qui ont besoin d’être stimulées, inspirées. 

Les femmes en Afrique, sont de grandes femmes d’affaires, l’Afrique est le continent où il y a le plus de femmes entrepreneures. Il faut maintenant qu’elles osent pousser les portes des boards, qu’elles prennent le risque de découvrir un nouveau cadre, d’apprendre de nouvelles choses.  Et si elles le peuvent, qu’elles se forment pour acquérir de nouvelles compétences. Qu’elles trouvent des mentors pour les accompagner. La connaissance et le travail sont les clés de la réussite quels que soient les environnements.

 

Kadia Moisson : Si vous étiez un chasseur de tête, comment feriez-vous pour détecter les bons profils ? 

Elisabeth Moreno : Je pense qu’il faut oser mettre les intelligences émotionnelles, les soft skills au cœur des dispositifs de recrutement.  Oser recruter des personnes différentes, à l’esprit ouvert sur le monde et arrêter de recruter dans les mêmes écoles, dans les mêmes secteurs d’activité et sélectionner les mêmes profils parce qu’ils rassurent. Le monde est global, il est divers. Embrassons cette diversité pour tirer le meilleur de ce qu’elle a à offrir.

Je ne ferais plus de recrutements enfermée dans un bureau, j’emmènerais les candidats hors des cadres attendus, je les mettrais en situation dans la vie réelle, je les ferais recruter par leur prochains collègues, équipes…

 

A propos de l’intelligence corporelle

 

Extrait du livre « Les intelligences multiples en entreprise », écrit par les membres et partenaires du Cercle du Leadership, livre issu des travaux annuels du CerCLE du leadership, édité en 2018 aux éditions Dunod.

 

Chapitre co-écrit par :

Henri Vidalinc, Président de Grant Alexander

Sybille Delaporte, Directrice Conseil et Développement du Leadership

 

A propos de ce livre…

« On dira d’un être qu’il est intelligent si son esprit est vif ou mesuré, ou encore si son raisonnement est scientifique ou pertinent. Mais quelles compétences multiples se cachent vraiment derrière l’intelligence ?
Et comment les déceler, les comprendre, les développer ?
Appuyé par de nombreux témoignages de professionnels, cet essai revisite la théorie des intelligences multiples d’Howard Gardner.
Déclinées au nombre de 9, les intelligences de Gardner sont ici adaptées au contexte de l’entreprise. Nous n’avons pu résister à la tentation d’y associer une 10e intelligence : l’intelligence artificielle, désormais si présente dans nos quotidiens.
Un voyage à travers ces intelligences incontournables est ici proposé, où sont dévoilées les intelligences logique, stratégique, émotionnelle, relationnelle, créative, situationnelle, pédagogique, corporelle, existentielle et enfin, artificielle. »

 

A propos de l’intelligence corporelle…

 

La cohérence du corps et de l’esprit

 

Un don naturel

 

L’intelligence corporelle ou kinesthésique est l’intelligence du mouvement. Elle permet d’établir des relations entre l’esprit et le corps, la capacité à utiliser le contrôle fin de ses mouvements pour réaliser une activité physique mais aussi d’utiliser son corps pour exprimer une idée ou un sentiment. On pensera à la précision du chirurgien, à la finesse du trait du peintre, à la dextérité du mime, à la grâce du danseur… Comme par magie. Le talent manifesté est presque indicible : « Si je pouvais vous dire ce que c’est, je ne l’aurais pas dansé », soulignait Isadora Duncan.

Dès l’enfance, ces surdoués de l’intelligence corporelle aiment bouger, chahuter, exploiter ce don qui leur est offert. Ils utilisent d’ailleurs la mise en mouvement pour acquérir des connaissances sur eux-mêmes, sur leurs capacités physiques et mentales ainsi que sur leur environnement. On peut facilement les identifier tant ils aiment et ont des facilités pour les sports mais aussi pour les jeux de construction par exemple, pour la danse bien sûr… ainsi que pour les travaux artisanaux ou ceux qui nécessitent la manipulation de matériel. En effet, toutes ces activités requièrent cette précision, cette vitesse, cette coordination physique et cette motricité globale dont la nature les a dotés et qu’ils perfectionnent dès le plus jeune âge.  

 

Manifestations de l’intelligence corporelle

 

L’intelligence et le corps sont étroitement liés et s’auto influencent. 

D’une part, le corps est reconnu comme un organisme conscient et développé en constante relation avec les autres facultés humaines. D’autre part, les fonctions conscientes et inconscientes du cerveau, telles que la mémoire et les émotions, sont liées aux schémas spécifiques musculaires. Avoir un bon niveau d’intelligence corporelle nous permet d’utiliser notre corps, de développer notre dextérité, et en quelque sorte, de présenter aux autres l’expression visuelle de nos intentions. Au service d’estimables ou pragmatiques finalités s’illustrent l’usage du langage des signes pour communiquer mais aussi l’utilisation du boulier pour apprendre à compter….

En somme, développer cette intelligence permet d’aimer et d’apprécier notre corps, de s’exprimer avec lui, de mieux l’utiliser dans toutes les activités de nos vies personnelle et professionnelle.

 

Son expression en entreprise

 

Appliquée au monde de l’entreprise, la théorie des intelligences multiples de Howard Gardner apporte de nombreux éclairages même s’il va de soi que le milieu professionnel n’accorde pas la même importance à chacune des 8 formes d’intelligences répertoriées. Bien entendu nous disposons de plusieurs de ces intelligences qui peuvent évoluer avec l’âge et les expériences de vie. L’intérêt pour l’entreprise est alors de connaître les typologies d’intelligences des collaborateurs pour constituer des équipes présentant la diversité nécessaire à l’aboutissement des projets qu’elles auront à gérer.  Ces connaissances seront également utiles au moment du recrutement, sur un poste donné, en fonction des compétences requises. Il n’est pas forcément évident de distinguer chacune de ces formes d’intelligence, ni de distinguer celles qui sont dominantes chez un collaborateur ou lors d’un entretien.

On reconnaît cependant l’intelligence corporelle par le désir de bouger, la tendance à être en mouvement constant ou à s’impliquer activement pour être bien. Celui ou celle qui la possède aura besoin de bouger, de toucher et de prendre les choses dans ses mains… ou encore d’utiliser le corps pour agir, pour résoudre des problèmes et pour communiquer de façon non verbale. 

Les pistes pour en favoriser l’expression peuvent être par exemple : faire des jeux de rôles et des jeux dramatiques, faire de l’exercice ou du théâtre, faire de l’artisanat ou planifier des événements extérieurs, danser et faire du sport, entre autres.

 

Bénéfices

 

Sauf à devenir danseur, chirurgien, ergonome ou manutentionnaire, quel rôle peut revendiquer notre corps dans notre activité professionnelle ? 

Associée à l’aisance de mouvement, elle présente d’autres atouts, notamment pour des postes de mobilité : commerciaux, managers multi sites, techniciens de maintenance… Plus qu’une prédilection pour les déplacements et l’autonomie, elle peut révéler un goût pour le changement, la capacité de passer à l’action, voire une appétence pour le risque.

La résistance physique, le sens du contact, l’aisance sur une estrade, l’élégance dans la gestuelle sont de vrais atouts pour qui veut s’affirmer dans une équipe. 

Plus on s’épanouit dans son corps, plus on acquiert de l’assurance. Cette forme d’intelligence est alors une carte maîtresse dans le jeu managérial.

 

Body Language

 

Le langage corporel, la gestuelle ou le « body language » sont indéniablement des vecteurs d’une communication positive. Ce que nous ressentons est bien plus inscrit dans notre communication non verbale – qui inclut le langage du corps – que dans les mots que nous utilisons. Lorsque tous les signaux – expressions faciales, posture, geste, ton de la voix, et les mots – racontent la même histoire, nous pouvons alors être assurés que ces signaux sont une expression correcte de ce que la personne ressent. En revanche, lorsque différents signaux racontent en même temps différentes histoires, nous suspectons que la personne est en conflit avec elle-même, inconfortable, ou même qu’elle essaie de cacher quelque chose. Sa communication non verbale et notamment celle du corps la trahit bien malgré elle. Car si ce langage non verbal est assez largement pré-conscient pour celui qui l’exprime, il est bel et bien perceptible pour les autres. Faire preuve « d’intelligence non-verbale » améliore la qualité de nos interactions, voire désamorce des situations conflictuelles. Selon la célèbre formule de Paul Watzlawick « On ne peut pas ne pas communiquer ».

Mais si une partie de notre communication non verbale n’est pas consciente, peut-on la maitriser ?

Il est possible de travailler notre posture, nos gestes et nos expressions comme l’avocat ou le politicien… Mais quel impact aura le message si nous ne sommes pas en phase intérieurement ? La communication sera d’autant plus efficace qu’elle est alignée sur nos ressentis. 

Pour délivrer un message avec charisme, il faut s’assurer de posséder cette congruence, cette cohérence entre le verbal et le non-verbal. Il est intéressant de travailler de l’intérieur vers l’extérieur, de la pensée vers son expression et d’éviter tout processus inverse.  Dans une démarche d’introspection, il faut d’abord se mettre dans des dispositions intérieures favorables, commencer par clarifier son intention pour s’aligner sur ses motivations et ses valeurs. Pour une communication qui coule de source, il ne s’agit pas de nier ses contradictions, ni de les éliminer mais de les prendre en considération pour les réintégrer à notre conviction afin que tout soit en cohérence.

 

A propos du Cercle du Leadership…

Grant Alexander, partenaire du Cercle du Leadership depuis 2015, participe activement à ses différents travaux, conférences, débats et publications.

Les travaux des membres du CDL sont orientés chaque année sur une thématique spécifique.

Ceux de l’année 2016 étaient sous le signe de l’engagement du dirigeant. Ceux de l’année 2017 s’intéressaient aux sens.

Ceux de 2018 se sont confrontés aux intelligences multiples en entreprise et ont donné lieu à la parution de ce livre passionnant co-écrit par de multiples intelligences d’entreprises.

La fidélisation des hauts potentiels par l’Athlete Thinking

Notre expérience du Développement du Leadership et du Conseil en Ressources Humaines nous amène à réinventer sans cesse de nouveaux programmes d’accompagnement des entreprises dans leurs problématiques RH à l’aune de notre philosophie Athlete Thinking®.

Sybille Delaporte, Directrice Conseil et Développement du Leadership chez Grant Alexander nous livre un retour d’expérience : comment déployer les hauts potentiels afin d’éviter qu’ils se volatilisent prématurément ?

 

 

Sybille Delaporte, comment en êtes-vous venue à appliquer la méthodologie Athlete Thinking® à la fidélisation des hauts potentiels ?

S.D. La pratique de notre métier chez Grant Alexander est guidée par l’Athlete Thinking®. C’est à la fois pour nous une philosophie et une méthodologie. Conçue avec des coachs sportifs et des préparateurs mentaux, la méthodologie Athlete Thinking® s’intéresse, par le biais d’un outil propriétaire, à l’optimisation de la performance managériale par le développement des différentes dimensions mentales propices à la réussite. Tel le sportif de haut niveau, un manager capable de mobiliser ses forces mentales pourra ainsi déployer le meilleur de lui-même. C’est pourquoi nous appliquons cette méthodologie dans de nombreuses problématiques de développement individuel et collectif.

 

Pourquoi est-il important de chouchouter les hauts potentiels ?

S.D. La principale difficulté pour une entreprise qui dispose d’un vivier de hauts potentiels est d’éviter qu’ils se volatilisent, happés par un marché très actif en matière d’emploi des cadres. Or, pour que ces hauts potentiels envisagent des perspectives d’avenir dans une entreprise, encore faut-il qu’ils aient été identifiés et sensibilisés, qu’ils puissent partager avec leurs directions une vision et envisager des potentialités de carrière, même si elles ne sont pas encore lisibles dans la structure. Cela implique pour les DRH d’avoir une approche très prospective et un programme adapté.

 

Quel programme avez-vous été amenée à proposer en matière de motivation des hauts potentiels ?

S.D. Une entreprise en pleine transformation avec une forte ambition de développement nous a interrogés pour savoir comment engager et développer ses ressources clés autour d’un projet qui serait de nature à les fédérer. Reconnaître, anticiper et booster sont les 3 maîtres mots face à ce type de problématique.

Tout d’abord, identifier… Repérer en amont les collaborateurs à haut potentiel à partir de critères et de qualités tels que : la capacité à apprendre plus vite que les autres, l’esprit de leader, l’adaptation au changement, la gestion du stress, etc. Déterminer des opportunités de postes qui pourraient s’ouvrir en fonction des projets déployables dans la stratégie de l’entreprise.

Puis, structurer…Définir les challenges de nature à mobiliser ces hauts potentiels de manière transversale afin d’accroître leur visibilité dans l’entreprise. Et faire vivre ce réseau de hauts potentiels en créant une communauté pour renforcer le sentiment d’appartenance.

 

Comment appréhendez-vous ces hauts potentiels pour éviter la fuite des talents ?

S.D. L’objectif est de booster leur implication dans l’entreprise en attendant qu’ils soient emmenés vers d’autres postes. Il faut leur apporter une attention particulière afin qu’ils aient les moyens de se projeter dans le projet de l’entreprise dans une logique de progression personnelle. Le programme repose sur la mise en place :

– de clés individuelles pour permettre à chacun de connaître ses forces,

– de programmes collectifs créant des occasions de travailler ensemble,

– d’opportunités de visibilité auprès du Comité de Direction et de projection dans une structure en devenir.

L’ensemble de ce programme repose sur l’émergence d’une culture commune que nous construisons autour du leadership Athlete Thinking®.

 

En quoi votre méthodologie Athlete Thinking® vous permet-elle de structurer votre démarche ?

S.D. Pour chaque personne identifiée, nous établissons à travers un questionnaire, une cartographie personnalisée de ses caractéristiques mentales et des points forts qu’elle met déjà en œuvre et qui lui ont permis de se placer parmi les cadres à haut potentiel. Nous identifions les composantes mentales sur lesquelles ils se sont appuyés pour réussir et quelles ont été ces réussites. Puis nous accompagnons le développement de ces atouts dans la durée, en optimisant les points qui le nécessitent. Cette potentialisation des compétences se fait à la fois de manière individuelle et à travers des workshops collectifs qui renforcent le sentiment d’appartenance à une communauté spécifique au sein de l’entreprise. Ces workshops permettent de partager les expériences de succès pour en tirer l’apprentissage d’une dynamique d’agilité. Ils permettent également de mener des réflexions conjointes sur des projets transversaux qui feront émerger les futurs managers des activités en construction.

 

Athlete Thinking® : pour Grant Alexander, une philosophie et une méthodologie

Nous pensons que la réussite (au sens de la réalisation de ses objectifs), dépend de la capacité de chacun à atteindre sa zone de performance optimale, et cela dans le plaisir. C’est ce qu’on appelle le flow ou encore la fun zone, cet état qui fait cohabiter plaisir et performance. Une zone que chacun peut atteindre, à condition de favoriser et développer les différentes dimensions mentales qui optimisent la performance, tels les sportifs de haut niveau.

Ce pourquoi nous avons développé la méthodologie Athlete Thinking®, un programme basé sur un questionnaire, outil d’échange et de développement, qui travaille sur 9 dimensions mentales favorables à l’optimisation de la performance et à l’atteinte du flow. Il vient compléter notre système d’évaluation 3D qui vise à apprécier un individu dans sa globalité : savoir-faire, savoir-être et savoir-se développer (ou savoir optimiser son potentiel).

Le savoir-faire c’est la compétence métier vérifiée par nos consultants sectoriels, le savoir-être ce sont les caractéristiques de personnalité mesurées par des tests et validées par notre connaissance de la culture de nos clients, et enfin le savoir-se développer ce sont les dimensions mentales propices à l’atteinte de la performance optimale.

Nous poursuivons ainsi le déploiement de leaders Athlete minded dirigés par un objectif puissant, un but ultime, qui donne du sens à leur engagement dans le plaisir.

 

« L’Athlete Thinking® n’est pas la compétition à tout prix. C’est une philosophie qui permet de considérer la vie comme une succession d’étapes à franchir dans le plaisir pour se réaliser, se dépasser et s’épanouir. »

 

– janvier 2019 –

Sybille Delaporte, Directrice Conseil et Développement du Leadership chez Grant Alexander

Eclairage : le management de la transformation

 

Grant Alexander était au Salon du Management les 13 et 14 novembre 2018.

 

Plusieurs de nos experts ont animé des tables rondes avec nos partenaires de la Tente à Palabres.

 

 

La Tente à Palabres regroupe 7 partenaires tous experts des problématiques de Management et de Transformation dans des domaines complémentaires.

 

Impliqué dans l’accompagnement des DRH et DG pour la construction et le développement dans la durée d’équipes dirigeantes solides, Grant Alexander réfléchit sans cesse avec ses pairs et ses clients aux questions de management agile et performant.

 

Réflexions conjointes partagées autour de conférences organisées par la Tente à Palabres durant le Salon du Management…

 

Table ronde : Management de la Transformation ou Transformation du management ?

 

Animée par Anne-Marie Deblonde, Consultante Executive Search chez Grant Alexander, et Alban Azzopardi, Directeur de Grant Alexander Executive Interim, en collaboration avec les sociétés GOOOD et Le Génie des lieux, cette conférence a réuni les points de vue de 3 cabinets confrontés chaque jour à des sujets de management dans des univers en pleine mutation.

 

Alors, transformation du management ou management de la transformation ?

L’observation des différentes situations dans lesquelles une évolution du management est nécessaire nous amène à considérer que l’un ne va pas sans l’autre.

 

Pourquoi ?

Nous évoluons dans un monde en mouvement, un monde perpétuellement en transformation. Mondialisation et digitalisation des échanges sont des réalités qui impactent peu ou prou tous les business.

Face à cette complexité, il est important de savoir évoluer avant que les situations de crise ne s’installent. C’est quand tout va bien qu’il faut changer !

 

Savoir manager la transformation, la définir, la nourrir, fournir aux entreprises les armes dont elles ont besoin pour construire les enjeux de demain est une nécessité.

Pouvoir transformer le management pour lui inculquer les codes indispensables à l’agilité dans ce monde de grande mobilité est la condition du succès.

 

L’un ne va donc pas sans l’autre et le tout est à bâtir autour de quelques questions et idées clés parmi lesquelles nous retenons.

 

  • Finalité : pourquoi voulons-nous/faut-il changer ?

 

  • Sens : changer ne doit pas amener l’entreprise à perdre son ADN. Que veut-on changer certes ? Mais que veut-on préserver également ? 

 

  • Equilibre : lorsque le changement est nécessaire, pouvoir l’opérer en respectant le principe de l’équilibre, celui entre avant et après, celui entre accélération et observation, celui entre diriger et accompagner, entre performance et plaisir, entre vie professionnelle et vie privée.

 

  • Co-construction : l’ère du « co » est en marche. L’équilibre de la transition, de la transformation, le sens de la démarche, seront bien plus puissants s’ils sont partagés par tous. La responsabilisation des équipes en sera plus aisée.

 

  • Responsabilité : apprendre à aimer le changement au lieu de s’en plaindre pourra découler de tout ce qui précède.

 

 

Eclairage : le leader cognitif et Athlete Minded

 

Grant Alexander était au Salon du Management les 13 et 14 novembre 2018.

 

 

 

 

Plusieurs de nos experts ont animé des tables rondes avec nos partenaires de la Tente à Palabres.

 

La Tente à Palabres regroupe 7 partenaires tous experts des problématiques de Management et de Transformation dans des domaines complémentaires.

Impliqué dans l’accompagnement des DRH et DG pour la construction et le développement dans la durée d’équipes dirigeantes solides, Grant Alexander réfléchit sans cesse avec ses pairs et ses clients aux questions de management agile et performant.

Réflexions communes et partagées autour de tables rondes organisées par la Tente à Palabres durant le Salon du Management…

 

 

Table ronde : Le manager éclairé : Leader cognitif et Athlete Minded

 

Animée par Sybille Delaporte, directrice Talent Management, et Violeta Hulot, Executive Talent Assessment Manager, de Grant Alexander, en collaboration avec le cabinet SBT, cette conférence s’est intéressée aux modèles qui permettent d’appréhender le manager dans son environnement et d’optimiser sa performance.

 

Qu’est-ce qu’être un manager éclairé ?

C’est être conscient de l’environnement qui nous entoure et de la manière dont celui-ci évolue. C’est savoir s’adapter et développer au fil du temps les atouts qui permettront de déployer sa performance optimale.

Boîte à outils…

  • Un monde VUCA

L’acronyme VUCA regroupe les initiales de quatre mots Volatility, Uncertainty, Complexity et Ambiguity et désigne l’environnement actuel, de plus en plus complexe, volatile, incertain et ambiguë. Dans un monde Vuca, les projets, les priorités, et stratégies changent rapidement afin de tenter de s’adapter à la volatilité des situations. La visibilité se réduit et au-delà du court terme règne l’incertitude et l’inconnu. Savoir prendre en compte ce monde et s’y adapter est un préalable à toute forme de management agile.

 

  • Le modèle de Cynefin

Différentes situations amènent à se mettre dans la peau d’un manager éclairé. 

 

Modèle de Cynefin

 

  • Les situations simples
  • Les situations compliquées
  • Les situations complexes
  • Les situations de chaos

 

La façon de les appréhender va créer l’expertise et l’expérience qui font la capacité à réagir, à s’adapter et à construire.

expérientiel (simple + compliqué)

expertise (complexe + chaos).

 Il s’agit de passer de l’expertise à l’expérientiel pour s’adapter au monde Vuca.

 

 

 

  • Athlete thinking : la méthode ACCEDER   

 

9 dimensions

 

La méthode A.C.C.E.D.E.R est une méthode 

de développement qui cartographie 9 forces mentales et aide le manager à ACCEDER à son état optimal de performance et d’exprimer tout son potentiel. Le concept de Flow est à la base de cette méthodologie. Et bonne nouvelle : cela se travaille et se développe !

 

 

 

 

 

 

 

          Fun zone

 

 

Ainsi la réussite d’un manager dépendra non seulement de ses compétences professionnelles mais également de sa capacité à s’adapter à l’entreprise dans laquelle il évolue, à son environnement, sa culture et ses objectifs.

Un manager éclairé connaîtra bien ses forces et ses limites, sera déterminé, aura un but puissant avec du sens et saura décidé ici et maintenant en pleine conscience.

Les 9 forces mentales agissent en système et sont complémentaires. Leur développement permettra d’atteindre le flow (la fun zone) et donc son potentiel optimal.

Transport maritime : l’impact du Savoir Être dans la Supply Chain Portuaire

Christophe Muyllaert, Directeur associé et Consultant Practice Automobile et Transport chez Grant Alexander, est intervenu début octobre 2018 dans un programme international destiné aux autorités portuaires indonésiennes à Jakarta* en qualité d’expert des problématiques RH dans le transport maritime.

 

Son credo : l’excellence opérationnelle. Ou comment y parvenir dans des univers où les process et technologies ont longtemps été privilégiés sur le facteur humain ?

Christophe Muyllaert s’intéresse depuis longtemps aux soft skills (savoir être) et à leur impact sur la supply chain et l’excellence opérationnelle.
Ses réflexions reposent sur le développement d’un modèle d’alignement stratégique (stratégie, organisation et compétences (hard et soft skills)).

Son expertise de l’univers du transport maritime et de la supply chain l’amène à intervenir régulièrement dans des colloques et conférences comme référent en matière de Ressources Humaines.

Nous vous proposons un aperçu des problématiques abordées à Jakarta ici.

 

* Capabilty Building Program – 23 septembre – 7 octobre 2018 (Programme de renforcement des capacités) destiné à 30 autorités portuaires en partenariat avec de l’AFD (Agence Française du Développement), le GPMH (Grand Port Maritime du Havre) et la DGST (Direction Générale du Transport Maritime de la République Indonésienne).

« Effet Whaou » dans le « Onboarding »

La guerre des talents est de plus en plus d’actualité sur le marché de l’emploi des cadres. Les entreprises doivent rivaliser de séduction pour attirer les profils dont elles ont besoin.

Et si nous misions sur « l’effet Whaou » dès la prise de fonction ?

 

 

« Les tensions sont fortes » a déclaré Jean-Marie Marx, Directeur Général de l’APEC il y a quelques semaines. « Avec un taux de chômage des cadres à 3,5 %, les viviers de candidatures s’épuisent ». « Le marché n’a jamais été aussi tendu depuis 2000 » constate, en professionnel du recrutement, Thibaut Gemignani, Directeur Général du site d’offres d’emploi Cadremploi.

En tant que conseil en recrutement, nous vivons quotidiennement dans nos missions la pénurie de certains profils et la « guerre » pour attirer les meilleurs.

Malgré cela, curieusement, nous observons également, qu’une fois le recrutement effectué, de nombreuses entreprises négligent l’étape de l’intégration des nouveaux collaborateurs.

Pourtant, les premières semaines qui suivent l’entrée en fonction sont celles de tous les dangers : la nouvelle recrue a signé sa lettre d’embauche en tenant compte de tous les signaux positifs qu’elle a détectés pendant le processus de recrutement et les premières semaines vont lui permettre de s’assurer qu’elle a fait le bon choix. Si elle a le moindre doute, elle sera tentée de reconsidérer sa position et elle le fera d’autant plus que, dans cette période de tension du marché de l’emploi, elle aura peut-être encore d’autres opportunités de poste.

Lorsqu’un cadre se met en situation de recherche active, il lance un maximum d’actions et au bout de quelque temps, il suit simultanément plusieurs pistes. Chaque processus de recrutement ayant son propre rythme, le candidat est souvent obligé de faire un choix avant d’avoir mené à leur terme toutes ses pistes. Il peut très facilement prendre une décision positive pour un poste sans se désengager immédiatement de tous les autres processus.

« Les premières semaines qui suivent l’entrée en fonction sont celles de tous les dangers. »

 

Même s’il a le désir d’être honnête vis-à-vis de son nouvel employeur, il sera évidemment très sensible et attentif à tous les signes témoignés à son égard et se forgera une opinion sur la qualité de l’entreprise qu’il a intégrée et sur l’intérêt du poste qu’il occupe. Si le salarié ne se sent pas à l’aise dans son nouveau job, il sait qu’il a au maximum six mois pour trouver autre chose.

Pour l’entreprise, il est crucial le plus tôt possible, que le/la nouvel/le embauché/e n’ait aucun doute sur le choix qu’il/elle a fait.

Pourquoi alors ne pas appliquer à l’intégration dans un nouveau poste la théorie marketing de « l’effet Whaou » ?

Dans la relation de l’entreprise avec son client, « l’effet Whaou », c’est quelque chose que le client ne pensait pas avoir acheté, mais qu’il reçoit et qui l’épate. « L’effet Whaou », c’est ce qui permet de transformer un client passif en client promoteur. Aujourd’hui, les entreprises les plus évoluées dans leur approche marketing veulent dépasser le stade de la promesse tenue pour toucher le client au cœur de ses émotions et marquer ainsi son souvenir en profondeur.

Appliquer ce concept à l’intégration des nouveaux embauchés c’est se donner la possibilité, facilement et à faible coût, de susciter un engagement maximal des nouveaux collaborateurs, de réduire le turn-over, de développer l’esprit d’équipe dans l’entreprise et la productivité des nouveaux embauchés.

« Appliquer la théorie marketing de « l’effet Whaou » à l’univers RH pour l’embauche de nouveaux collaborateurs est un catalyseur d’intégrations réussies. »

 

Au delà d’un processus d’intégration bien huilé, qui est nécessaire mais pas suffisant pour pouvoir parler « d’effet Whaou », il faut :

  • Rechercher pour chaque étape de l’intégration les petits plus qui pourront faire la différence. Cela peut-être :
    • des marques d’attention spécifiques de la part du N+1 et de la DRH entre la signature de la lettre d’embauche et l’entrée en fonction ;
    • l’utilisation, avant l’entrée en fonction, de nouveaux outils digitaux ; il existe aujourd’hui des applications d’onboarding permettant de se connecter avec son nouvel employeur dès la signature du contrat et de récupérer ainsi des informations qui faciliteront ensuite la prise de fonction ;
    • un accueil particulièrement soigné le premier jour de la prise de fonction, avec une implication de toute l’équipe dans laquelle le/la nouveau/velle venu/e va s’intégrer ;
    • des points très réguliers organisés entre la nouvelle recrue et son patron mais également avec la DRH.
  • Préparer en amont l’accueil en informant toutes les personnes concernées par ce nouveau recrutement et en répondant à toutes les interrogations ou inquiétudes des salariés en place sur les changements que risque de produire cette arrivée.
  • Donner aux nouveaux collaborateurs, dans un livret d’accueil ou sous une autre forme, tous les éléments qui leur permettront d’avoir une vision claire du processus d’intégration:
    • Comment exécuter mes premières semaines, mes premiers mois ?
    • Où et à qui puis-je poser mes questions ?
    • A quelle fréquence et avec qui dois-je faire mes premiers feed-back ?
    • Quels sont les indicateurs de succès de l’entreprise en général et de mon poste en particulier ?
  • La formalisation de ce processus d’intégration et sa mise en place fournira un environnement de travail mobilisateur et responsabilisant pour la nouvelle recrue, son équipe et ses collègues.

 

Ces quelques idées ne sont bien sûr pas exhaustives et chaque entreprise a intérêt, en fonction de sa culture, à personnaliser son propre parcours d’intégration.

Les bénéfices qu’elle pourra en tirer sont sans aucune mesure très supérieurs à l’implication qu’il faudrait mettre pour remobiliser les nouveaux embauchés (voire les remplacer) en cas d’intégration ratée.

 

« Chaque entreprise a tout intérêt à formaliser son propre parcours d’intégration en accord avec sa culture. »

 

– Juillet 2018 –

François Humblot, Directeur Associé de Grant Alexander, francois.humblot@grantalexander.com

 

Habitat social : un modèle en rupture

L’habitat social est en mutation. Il fait face à une double injonction : rationaliser ses coûts et impulser une dynamique managériale différente pour répondre à la nouvelle donne économique et sociale.

Il s’agit pour les acteurs du secteur que sont les élus, DG et administrateurs, de renoncer à l’ancien système du logement social tel qu’il est depuis toujours. Concentration des acteurs et disruption dans la manière d’envisager la gouvernance seront les clés pour assurer un avenir viable au secteur.

Le modèle du dirigeant expert et omniscient dans un environnement conservateur doit faire place à des profils plus variés, sortant du sérail, s’étant frotté à de nombreuses cultures, avec une appétence managériale et un profil de leader rassembleur, afin de donner envie de les rejoindre et de contribuer au nouveau projet.

Florent Pennuen, Consultant Executive Search chez Grant Alexander spécialisé dans le Secteur Public, Para public et l’Economie sociale nous éclaire…

 

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Quelques chiffres pour comprendre le paradigme actuel

  • ESH : 2 ,1 Millions de logements
  • OPH : 2 ,4 Millions de logements
  • pour 700 bailleurs sur le territoire français.

HLM :

  • 4,5 millions de ménages logés en France, soit 1 famille sur 6 et presque 1 habitant sur 2.
  • 17% des résidences en 2017 Vs 11 % en 1973.

L’état verse aux organismes HLM 18 milliards d’€ dont 8 Mds€ pour les APL.

Charges des HLM : 21 Mds€, soit

  • 8,4 de charges financières,
  • 4,8 milliards d’impôts fonciers,
  • 8 milliards de frais de gestion, entretien des immeubles.

Vs. capacité d’autofinancement de 2,1 Mds€.

2,2 millions de personnes bénéficient des APL.

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Les chiffres parlent d’eux-mêmes, la situation économique du secteur de l’habitat social est fragile.

Le modèle économique des organismes HLM repose sur la combinaison de trois éléments qui sont les fonds propres, les subventions et les prêts modifiés.

Aujourd’hui, les HLM ont largement recours à l’emprunt car leurs fonds propres sont insuffisants pour leur permettre de financer la construction de logements. Sur les dix dernières années, l’aide de l’état en faveur du logement social a fortement évolué passant de 1/3 d’aide à la personne + 2/3 d’aide à la pierre à 95% d’aide à la personne + 5% d’aide à la pierre.

Par ailleurs, la diminution des APL de 5 € par mois par allocataire va se répercuter dans les comptes des HLM et impacte fortement l’autofinancement (baisse de 1,8 Mds €).

 

Le secteur de l’habitat social doit s’adapter pour faire face aux réformes législatives en cours et aux réorganisations nécessairement induites.

Le projet de loi Evolution du Logement et Aménagement Numérique (ELAN) entend « réorganiser le tissu des organismes de logement social » avec pour objectif « d’atteindre le bon équilibre entre proximité et mutualisation », la proximité permettant la réactivité de la gestion et la mutualisation permettant l’efficacité des achats, des systèmes d’information, de la maîtrise d’ouvrage et l’usage optimisé des fonds propres. « Le lien avec les territoires devra être maintenu » précise l’avant-projet de loi, en évitant la multiplication des interlocuteurs pour les élus locaux.

La loi de finances et la loi ELAN ne manqueront pas d’avoir un impact sur le logement social, assorti de retentissements en termes d’organisation, de gestion des compétences et de gouvernance… C’est le moment pour les Directeurs Généraux de repenser leur stratégie de manière globale, notamment en matière de politique de Ressources Humaines, et de la croiser avec les souhaits d’ouverture vers d’autres services et d’élargissement des compétences attendu par les acteurs de l’USH.

 

 

Pourquoi un modèle en rupture ?

Les OPH et ESH sont confrontés à des changements sociétaux profonds.

La typologie des habitations HLM ne correspond plus aux schémas familiaux actuels. Aujourd’hui, la famille nucléaire traditionnelle composée des parents avec plusieurs enfants se fait de plus en plus rare. Les besoins de petites surfaces augmentent.

On est resté sur un système conservateur qui jusqu’ici ne remettait pas en cause l’attribution du logement avec l’évolution du format de la famille ou le changement du niveau des revenus. Les conditions d’attributiondes logements et de fixation des loyers (incluant à l’avenir la révision) vont être amenées à évoluer, en créant ou renforçant des mécanismes pour favoriser la mixité sociale et un système de contribution plus juste selon les niveaux réels de revenus.

Pour faire face à ces enjeux, et sous l’effet du seuil de viabilité, des réorganisations s’imposent sous peine de mise en péril de l’équilibre financier des HLM. Elles se font jour avec des enjeux de territoire, d’intercommunalité et de décentralisation.

 

 

Ces mutations vont nécessiter une transformation de l’approche RH et un accompagnement.

Les organisations, le management, la gouvernance, sont percutés de plein fouet par la restructuration en cours du secteur.

Il s’agit de passer d’un modèle technique à un modèle managérial, de s’éloigner d’une politique RH influencée par l’univers des collectivités territoriales pour s’ouvrir à une véritable gestion des RH avec une approche orientée compétence, employabilité, évolution de la posture et des attendus.

L’enjeu est d’autant plus important que la masse salariale constitue le second poste de charges pour les OPH et ESH. Il y a donc nécessité d’adosser à la stratégie une autre politique RH à définir en parallèle, en lien et en cohérence avec la stratégie.

Toutes les activités publiques ont été, sont ou vont être sollicitées pour répondre à une volonté de gestion différente des fonds publics, d’ajustement des dotations et d’évolutions structurelles.

 

On observe quatre enjeux :

  • La réorganisation structurelle via des regroupements à un niveau régional (comme pour les URSSAF, …), la création de Centres de services partagés, la mutualisation/concentration/fusion, par exemple : la création des Groupements Hospitaliers de Territoire pour les hôpitaux ou pour les collectivités avec la loi MAPAM.
  • L’évolution de la gouvernance avec un ajustement des postes d’élus (par ex. la place des élus allégée dans la gouvernance des hôpitaux) ainsi qu’une diminution des postes de DG du fait de la concentration des établissements. Cette évolution est assortie d’une modification du niveau de responsabilité entre le site régional et les sites déconcentrés (par ex. CPAM, URSSAF, GHT,…) où le directeur de site n’a plus les mêmes prérogatives ni les mêmes délégations.
  • L’introduction des NTIC(dématérialisation, GED, LAD,…) et du digital.
  • L’évolution des politiques RH : professionnalisation des équipes, évolution des profils et des postures….

 

In fine, il s’agit bien pour les Directeurs Généraux de piloter une transformation stratégique, une réorganisation multidimensionnelle, dans un espace-temps contraintavec une définition des politiques des ressources humaines en congruence avec la stratégie. Cette dernière agissant comme un levier clé dans la réussite de la transformation.

Ce contexte ouvre sur la question managériale et de leadership pour déployer les compétences attendues sur toute la ligne de management et savoir emmener les équipes avec une vision réaliste et pérenne.

 

 

Nouvelle donne RH dans l’univers des USH

Au-delà de l’expertise, au-delà du savoir-faire, les managers de demain dans le monde de l’habitat social devront plus que jamais avoir une dimension de leaderpour entrainer un collectif dans un contexte de restructuration lourde, avec une dimension de proximité pour porter, accompagner les équipes, expliciter la transformation et l’ancrer rapidement dans les nouvelles pratiques professionnelles et managériales.

Tout en faisant face aux enjeux du quotidien inhérents à la vie de son OPH ou ESH, le manager d’USH en 2018 devra savoir adopter les réflexes d’un directeur/leader/impulseur, créateur dans la difficulté, tout en traçant sa propre feuille de route pour répondre aux différentes demandes.

 

Un manager apte à impulser la dynamique du changement en situation de transformationdoit plus que jamais réunir les compétences managériales structurantes du leadership :

  • Analyse des situations
    • La vision stratégique
    • L’ouverture d’esprit
    • La propension à créer, à innover, à transcender l’existant
  • Capacité d’Agir (penser en homme d’action et agir en homme de pensée)
    • Piloter son organisation : traduire sa vision de manière opérationnelle
    • S’adapter
    • Mobiliser et impulser, incarner la transformation
  • Compétence relationnelle
    • Écoute, réflexivité et mise à distance
    • Alterner souplesse dans la coopération et conviction
    • Déléguer et faire progresser les équipes
  • Maîtrise émotionnelle

Notre philosophie et notre méthodologie Grant Alexander Athlete Thinking® s’intéressent aux dimensions mentales qui optimisent la performance.

 

Qualités qui devront bien sûr s’agréger au niveau d’expérience requis pour le poste et à l’adéquation du profil avec les valeurs et le projet de l’entreprise.

Détecter les leaders Athlete Minded en toute situation est évidemment une priorité pour notre cabinet Grant Alexander. Notre expérience du Conseil RH, du recrutement et du développement de hauts potentiels nous pousse à lire et challenger les compétences majeures propices à la réussite des managers, et notamment dans des contextes de transformation.

 

– juin 2018 –

Florent Pennuen, Consultant Executive Search Secteur Public, Para public et Economie sociale