La cohérence du corps et de l’esprit

 

Extrait du livre « Les intelligences multiples en entreprise », co-écrit par les membres et partenaires du Cercle du Leadership, livre issu des travaux annuels du CDL, édité en 2018 aux éditions Dunod.

 

Henri Vidalinc, Président de Grant Alexander

Sybille Delaporte, Directrice Conseil et Développement du Leadership

 

 

Un don naturel

 

L’intelligence corporelle ou kinesthésique est l’intelligence du mouvement. Elle permet d’établir des relations entre l’esprit et le corps, la capacité à utiliser le contrôle fin de ses mouvements pour réaliser une activité physique mais aussi d’utiliser son corps pour exprimer une idée ou un sentiment. On pensera à la précision du chirurgien, à la finesse du trait du peintre, à la dextérité du mime, à la grâce du danseur… Comme par magie. Le talent manifesté est presque indicible : « Si je pouvais vous dire ce que c’est, je ne l’aurais pas dansé », soulignait Isadora Duncan.

Dès l’enfance, ces surdoués de l’intelligence corporelle aiment bouger, chahuter, exploiter ce don qui leur est offert. Ils utilisent d’ailleurs la mise en mouvement pour acquérir des connaissances sur eux-mêmes, sur leurs capacités physiques et mentales ainsi que sur leur environnement. On peut facilement les identifier tant ils aiment et ont des facilités pour les sports mais aussi pour les jeux de construction par exemple, pour la danse bien sûr… ainsi que pour les travaux artisanaux ou ceux qui nécessitent la manipulation de matériel. En effet, toutes ces activités requièrent cette précision, cette vitesse, cette coordination physique et cette motricité globale dont la nature les a dotés et qu’ils perfectionnent dès le plus jeune âge.  

 

Manifestations de l’intelligence corporelle

 

L’intelligence et le corps sont étroitement liés et s’auto influencent. 

D’une part, le corps est reconnu comme un organisme conscient et développé en constante relation avec les autres facultés humaines. D’autre part, les fonctions conscientes et inconscientes du cerveau, telles que la mémoire et les émotions, sont liées aux schémas spécifiques musculaires. Avoir un bon niveau d’intelligence corporelle nous permet d’utiliser notre corps, de développer notre dextérité, et en quelque sorte, de présenter aux autres l’expression visuelle de nos intentions. Au service d’estimables ou pragmatiques finalités s’illustrent l’usage du langage des signes pour communiquer mais aussi l’utilisation du boulier pour apprendre à compter….

En somme, développer cette intelligence permet d’aimer et d’apprécier notre corps, de s’exprimer avec lui, de mieux l’utiliser dans toutes les activités de nos vies personnelle et professionnelle.

 

Son expression en entreprise

 

Appliquée au monde de l’entreprise, la théorie des intelligences multiples de Howard Gardner apporte de nombreux éclairages même s’il va de soi que le milieu professionnel n’accorde pas la même importance à chacune des 8 formes d’intelligences répertoriées. Bien entendu nous disposons de plusieurs de ces intelligences qui peuvent évoluer avec l’âge et les expériences de vie. L’intérêt pour l’entreprise est alors de connaître les typologies d’intelligences des collaborateurs pour constituer des équipes présentant la diversité nécessaire à l’aboutissement des projets qu’elles auront à gérer.  Ces connaissances seront également utiles au moment du recrutement, sur un poste donné, en fonction des compétences requises. Il n’est pas forcément évident de distinguer chacune de ces formes d’intelligence, ni de distinguer celles qui sont dominantes chez un collaborateur ou lors d’un entretien.

On reconnaît cependant l’intelligence corporelle par le désir de bouger, la tendance à être en mouvement constant ou à s’impliquer activement pour être bien. Celui ou celle qui la possède aura besoin de bouger, de toucher et de prendre les choses dans ses mains… ou encore d’utiliser le corps pour agir, pour résoudre des problèmes et pour communiquer de façon non verbale. 

Les pistes pour en favoriser l’expression peuvent être par exemple : faire des jeux de rôles et des jeux dramatiques, faire de l’exercice ou du théâtre, faire de l’artisanat ou planifier des événements extérieurs, danser et faire du sport, entre autres.

 

Bénéfices

 

Sauf à devenir danseur, chirurgien, ergonome ou manutentionnaire, quel rôle peut revendiquer notre corps dans notre activité professionnelle ? 

Associée à l’aisance de mouvement, elle présente d’autres atouts, notamment pour des postes de mobilité : commerciaux, managers multi sites, techniciens de maintenance… Plus qu’une prédilection pour les déplacements et l’autonomie, elle peut révéler un goût pour le changement, la capacité de passer à l’action, voire une appétence pour le risque.

La résistance physique, le sens du contact, l’aisance sur une estrade, l’élégance dans la gestuelle sont de vrais atouts pour qui veut s’affirmer dans une équipe. 

Plus on s’épanouit dans son corps, plus on acquiert de l’assurance. Cette forme d’intelligence est alors une carte maîtresse dans le jeu managérial.

 

Body Language

 

Le langage corporel, la gestuelle ou le « body language » sont indéniablement des vecteurs d’une communication positive. Ce que nous ressentons est bien plus inscrit dans notre communication non verbale – qui inclut le langage du corps – que dans les mots que nous utilisons. Lorsque tous les signaux – expressions faciales, posture, geste, ton de la voix, et les mots – racontent la même histoire, nous pouvons alors être assurés que ces signaux sont une expression correcte de ce que la personne ressent. En revanche, lorsque différents signaux racontent en même temps différentes histoires, nous suspectons que la personne est en conflit avec elle-même, inconfortable, ou même qu’elle essaie de cacher quelque chose. Sa communication non verbale et notamment celle du corps la trahit bien malgré elle. Car si ce langage non verbal est assez largement pré-conscient pour celui qui l’exprime, il est bel et bien perceptible pour les autres. Faire preuve « d’intelligence non-verbale » améliore la qualité de nos interactions, voire désamorce des situations conflictuelles. Selon la célèbre formule de Paul Watzlawick « On ne peut pas ne pas communiquer ».

Mais si une partie de notre communication non verbale n’est pas consciente, peut-on la maitriser ?

Il est possible de travailler notre posture, nos gestes et nos expressions comme l’avocat ou le politicien… Mais quel impact aura le message si nous ne sommes pas en phase intérieurement ? La communication sera d’autant plus efficace qu’elle est alignée sur nos ressentis. 

Pour délivrer un message avec charisme, il faut s’assurer de posséder cette congruence, cette cohérence entre le verbal et le non-verbal. Il est intéressant de travailler de l’intérieur vers l’extérieur, de la pensée vers son expression et d’éviter tout processus inverse.  Dans une démarche d’introspection, il faut d’abord se mettre dans des dispositions intérieures favorables, commencer par clarifier son intention pour s’aligner sur ses motivations et ses valeurs. Pour une communication qui coule de source, il ne s’agit pas de nier ses contradictions, ni de les éliminer mais de les prendre en considération pour les réintégrer à notre conviction afin que tout soit en cohérence.

 

La fidélisation des hauts potentiels par l’Athlete Thinking

Notre expérience du Développement du Leadership et du Conseil en Ressources Humaines nous amène à réinventer sans cesse de nouveaux programmes d’accompagnement des entreprises dans leurs problématiques RH à l’aune de notre philosophie Athlete Thinking®.

Sybille Delaporte, Directrice Conseil et Développement du Leadership chez Grant Alexander nous livre un retour d’expérience : comment déployer les hauts potentiels afin d’éviter qu’ils se volatilisent prématurément ?

 

 

Sybille Delaporte, comment en êtes-vous venue à appliquer la méthodologie Athlete Thinking® à la fidélisation des hauts potentiels ?

S.D. La pratique de notre métier chez Grant Alexander est guidée par l’Athlete Thinking®. C’est à la fois pour nous une philosophie et une méthodologie. Conçue avec des coachs sportifs et des préparateurs mentaux, la méthodologie Athlete Thinking® s’intéresse, par le biais d’un outil propriétaire, à l’optimisation de la performance managériale par le développement des différentes dimensions mentales propices à la réussite. Tel le sportif de haut niveau, un manager capable de mobiliser ses forces mentales pourra ainsi déployer le meilleur de lui-même. C’est pourquoi nous appliquons cette méthodologie dans de nombreuses problématiques de développement individuel et collectif.

 

Pourquoi est-il important de chouchouter les hauts potentiels ?

S.D. La principale difficulté pour une entreprise qui dispose d’un vivier de hauts potentiels est d’éviter qu’ils se volatilisent, happés par un marché très actif en matière d’emploi des cadres. Or, pour que ces hauts potentiels envisagent des perspectives d’avenir dans une entreprise, encore faut-il qu’ils aient été identifiés et sensibilisés, qu’ils puissent partager avec leurs directions une vision et envisager des potentialités de carrière, même si elles ne sont pas encore lisibles dans la structure. Cela implique pour les DRH d’avoir une approche très prospective et un programme adapté.

 

Quel programme avez-vous été amenée à proposer en matière de motivation des hauts potentiels ?

S.D. Une entreprise en pleine transformation avec une forte ambition de développement nous a interrogés pour savoir comment engager et développer ses ressources clés autour d’un projet qui serait de nature à les fédérer. Reconnaître, anticiper et booster sont les 3 maîtres mots face à ce type de problématique.

Tout d’abord, identifier… Repérer en amont les collaborateurs à haut potentiel à partir de critères et de qualités tels que : la capacité à apprendre plus vite que les autres, l’esprit de leader, l’adaptation au changement, la gestion du stress, etc. Déterminer des opportunités de postes qui pourraient s’ouvrir en fonction des projets déployables dans la stratégie de l’entreprise.

Puis, structurer…Définir les challenges de nature à mobiliser ces hauts potentiels de manière transversale afin d’accroître leur visibilité dans l’entreprise. Et faire vivre ce réseau de hauts potentiels en créant une communauté pour renforcer le sentiment d’appartenance.

 

Comment appréhendez-vous ces hauts potentiels pour éviter la fuite des talents ?

S.D. L’objectif est de booster leur implication dans l’entreprise en attendant qu’ils soient emmenés vers d’autres postes. Il faut leur apporter une attention particulière afin qu’ils aient les moyens de se projeter dans le projet de l’entreprise dans une logique de progression personnelle. Le programme repose sur la mise en place :

– de clés individuelles pour permettre à chacun de connaître ses forces,

– de programmes collectifs créant des occasions de travailler ensemble,

– d’opportunités de visibilité auprès du Comité de Direction et de projection dans une structure en devenir.

L’ensemble de ce programme repose sur l’émergence d’une culture commune que nous construisons autour du leadership Athlete Thinking®.

 

En quoi votre méthodologie Athlete Thinking® vous permet-elle de structurer votre démarche ?

S.D. Pour chaque personne identifiée, nous établissons à travers un questionnaire, une cartographie personnalisée de ses caractéristiques mentales et des points forts qu’elle met déjà en œuvre et qui lui ont permis de se placer parmi les cadres à haut potentiel. Nous identifions les composantes mentales sur lesquelles ils se sont appuyés pour réussir et quelles ont été ces réussites. Puis nous accompagnons le développement de ces atouts dans la durée, en optimisant les points qui le nécessitent. Cette potentialisation des compétences se fait à la fois de manière individuelle et à travers des workshops collectifs qui renforcent le sentiment d’appartenance à une communauté spécifique au sein de l’entreprise. Ces workshops permettent de partager les expériences de succès pour en tirer l’apprentissage d’une dynamique d’agilité. Ils permettent également de mener des réflexions conjointes sur des projets transversaux qui feront émerger les futurs managers des activités en construction.

 

Athlete Thinking® : pour Grant Alexander, une philosophie et une méthodologie

Nous pensons que la réussite (au sens de la réalisation de ses objectifs), dépend de la capacité de chacun à atteindre sa zone de performance optimale, et cela dans le plaisir. C’est ce qu’on appelle le flow ou encore la fun zone, cet état qui fait cohabiter plaisir et performance. Une zone que chacun peut atteindre, à condition de favoriser et développer les différentes dimensions mentales qui optimisent la performance, tels les sportifs de haut niveau.

Ce pourquoi nous avons développé la méthodologie Athlete Thinking®, un programme basé sur un questionnaire, outil d’échange et de développement, qui travaille sur 9 dimensions mentales favorables à l’optimisation de la performance et à l’atteinte du flow. Il vient compléter notre système d’évaluation 3D qui vise à apprécier un individu dans sa globalité : savoir-faire, savoir-être et savoir-se développer (ou savoir optimiser son potentiel).

Le savoir-faire c’est la compétence métier vérifiée par nos consultants sectoriels, le savoir-être ce sont les caractéristiques de personnalité mesurées par des tests et validées par notre connaissance de la culture de nos clients, et enfin le savoir-se développer ce sont les dimensions mentales propices à l’atteinte de la performance optimale.

Nous poursuivons ainsi le déploiement de leaders Athlete minded dirigés par un objectif puissant, un but ultime, qui donne du sens à leur engagement dans le plaisir.

 

« L’Athlete Thinking® n’est pas la compétition à tout prix. C’est une philosophie qui permet de considérer la vie comme une succession d’étapes à franchir dans le plaisir pour se réaliser, se dépasser et s’épanouir. »

 

– janvier 2019 –

Sybille Delaporte, Directrice Conseil et Développement du Leadership chez Grant Alexander

Eclairage : le management de la transformation

 

Grant Alexander était au Salon du Management les 13 et 14 novembre 2018.

 

Plusieurs de nos experts ont animé des tables rondes avec nos partenaires de la Tente à Palabres.

 

 

La Tente à Palabres regroupe 7 partenaires tous experts des problématiques de Management et de Transformation dans des domaines complémentaires.

 

Impliqué dans l’accompagnement des DRH et DG pour la construction et le développement dans la durée d’équipes dirigeantes solides, Grant Alexander réfléchit sans cesse avec ses pairs et ses clients aux questions de management agile et performant.

 

Réflexions conjointes partagées autour de conférences organisées par la Tente à Palabres durant le Salon du Management…

 

Table ronde : Management de la Transformation ou Transformation du management ?

 

Animée par Anne-Marie Deblonde, Consultante Executive Search chez Grant Alexander, et Alban Azzopardi, Directeur de Grant Alexander Executive Interim, en collaboration avec les sociétés GOOOD et Le Génie des lieux, cette conférence a réuni les points de vue de 3 cabinets confrontés chaque jour à des sujets de management dans des univers en pleine mutation.

 

Alors, transformation du management ou management de la transformation ?

L’observation des différentes situations dans lesquelles une évolution du management est nécessaire nous amène à considérer que l’un ne va pas sans l’autre.

 

Pourquoi ?

Nous évoluons dans un monde en mouvement, un monde perpétuellement en transformation. Mondialisation et digitalisation des échanges sont des réalités qui impactent peu ou prou tous les business.

Face à cette complexité, il est important de savoir évoluer avant que les situations de crise ne s’installent. C’est quand tout va bien qu’il faut changer !

 

Savoir manager la transformation, la définir, la nourrir, fournir aux entreprises les armes dont elles ont besoin pour construire les enjeux de demain est une nécessité.

Pouvoir transformer le management pour lui inculquer les codes indispensables à l’agilité dans ce monde de grande mobilité est la condition du succès.

 

L’un ne va donc pas sans l’autre et le tout est à bâtir autour de quelques questions et idées clés parmi lesquelles nous retenons.

 

  • Finalité : pourquoi voulons-nous/faut-il changer ?

 

  • Sens : changer ne doit pas amener l’entreprise à perdre son ADN. Que veut-on changer certes ? Mais que veut-on préserver également ? 

 

  • Equilibre : lorsque le changement est nécessaire, pouvoir l’opérer en respectant le principe de l’équilibre, celui entre avant et après, celui entre accélération et observation, celui entre diriger et accompagner, entre performance et plaisir, entre vie professionnelle et vie privée.

 

  • Co-construction : l’ère du « co » est en marche. L’équilibre de la transition, de la transformation, le sens de la démarche, seront bien plus puissants s’ils sont partagés par tous. La responsabilisation des équipes en sera plus aisée.

 

  • Responsabilité : apprendre à aimer le changement au lieu de s’en plaindre pourra découler de tout ce qui précède.

 

 

Eclairage : le leader cognitif et Athlete Minded

 

Grant Alexander était au Salon du Management les 13 et 14 novembre 2018.

 

 

 

 

Plusieurs de nos experts ont animé des tables rondes avec nos partenaires de la Tente à Palabres.

 

La Tente à Palabres regroupe 7 partenaires tous experts des problématiques de Management et de Transformation dans des domaines complémentaires.

Impliqué dans l’accompagnement des DRH et DG pour la construction et le développement dans la durée d’équipes dirigeantes solides, Grant Alexander réfléchit sans cesse avec ses pairs et ses clients aux questions de management agile et performant.

Réflexions communes et partagées autour de tables rondes organisées par la Tente à Palabres durant le Salon du Management…

 

 

Table ronde : Le manager éclairé : Leader cognitif et Athlete Minded

 

Animée par Sybille Delaporte, directrice Talent Management, et Violeta Hulot, Executive Talent Assessment Manager, de Grant Alexander, en collaboration avec le cabinet SBT, cette conférence s’est intéressée aux modèles qui permettent d’appréhender le manager dans son environnement et d’optimiser sa performance.

 

Qu’est-ce qu’être un manager éclairé ?

C’est être conscient de l’environnement qui nous entoure et de la manière dont celui-ci évolue. C’est savoir s’adapter et développer au fil du temps les atouts qui permettront de déployer sa performance optimale.

Boîte à outils…

  • Un monde VUCA

L’acronyme VUCA regroupe les initiales de quatre mots Volatility, Uncertainty, Complexity et Ambiguity et désigne l’environnement actuel, de plus en plus complexe, volatile, incertain et ambiguë. Dans un monde Vuca, les projets, les priorités, et stratégies changent rapidement afin de tenter de s’adapter à la volatilité des situations. La visibilité se réduit et au-delà du court terme règne l’incertitude et l’inconnu. Savoir prendre en compte ce monde et s’y adapter est un préalable à toute forme de management agile.

 

  • Le modèle de Cynefin

Différentes situations amènent à se mettre dans la peau d’un manager éclairé. 

 

Modèle de Cynefin

 

  • Les situations simples
  • Les situations compliquées
  • Les situations complexes
  • Les situations de chaos

 

La façon de les appréhender va créer l’expertise et l’expérience qui font la capacité à réagir, à s’adapter et à construire.

expérientiel (simple + compliqué)

expertise (complexe + chaos).

 Il s’agit de passer de l’expertise à l’expérientiel pour s’adapter au monde Vuca.

 

 

 

  • Athlete thinking : la méthode ACCEDER   

 

9 dimensions

 

La méthode A.C.C.E.D.E.R est une méthode 

de développement qui cartographie 9 forces mentales et aide le manager à ACCEDER à son état optimal de performance et d’exprimer tout son potentiel. Le concept de Flow est à la base de cette méthodologie. Et bonne nouvelle : cela se travaille et se développe !

 

 

 

 

 

 

 

          Fun zone

 

 

Ainsi la réussite d’un manager dépendra non seulement de ses compétences professionnelles mais également de sa capacité à s’adapter à l’entreprise dans laquelle il évolue, à son environnement, sa culture et ses objectifs.

Un manager éclairé connaîtra bien ses forces et ses limites, sera déterminé, aura un but puissant avec du sens et saura décidé ici et maintenant en pleine conscience.

Les 9 forces mentales agissent en système et sont complémentaires. Leur développement permettra d’atteindre le flow (la fun zone) et donc son potentiel optimal.

Transport maritime : l’impact du Savoir Être dans la Supply Chain Portuaire

Christophe Muyllaert, Directeur associé et Consultant Practice Automobile et Transport chez Grant Alexander, est intervenu début octobre 2018 dans un programme international destiné aux autorités portuaires indonésiennes à Jakarta* en qualité d’expert des problématiques RH dans le transport maritime.

 

Son credo : l’excellence opérationnelle. Ou comment y parvenir dans des univers où les process et technologies ont longtemps été privilégiés sur le facteur humain ?

Christophe Muyllaert s’intéresse depuis longtemps aux soft skills (savoir être) et à leur impact sur la supply chain et l’excellence opérationnelle.
Ses réflexions reposent sur le développement d’un modèle d’alignement stratégique (stratégie, organisation et compétences (hard et soft skills)).

Son expertise de l’univers du transport maritime et de la supply chain l’amène à intervenir régulièrement dans des colloques et conférences comme référent en matière de Ressources Humaines.

Nous vous proposons un aperçu des problématiques abordées à Jakarta ici.

 

* Capabilty Building Program – 23 septembre – 7 octobre 2018 (Programme de renforcement des capacités) destiné à 30 autorités portuaires en partenariat avec de l’AFD (Agence Française du Développement), le GPMH (Grand Port Maritime du Havre) et la DGST (Direction Générale du Transport Maritime de la République Indonésienne).

« Effet Whaou » dans le « Onboarding »

La guerre des talents est de plus en plus d’actualité sur le marché de l’emploi des cadres. Les entreprises doivent rivaliser de séduction pour attirer les profils dont elles ont besoin.

Et si nous misions sur « l’effet Whaou » dès la prise de fonction ?

 

 

« Les tensions sont fortes » a déclaré Jean-Marie Marx, Directeur Général de l’APEC il y a quelques semaines. « Avec un taux de chômage des cadres à 3,5 %, les viviers de candidatures s’épuisent ». « Le marché n’a jamais été aussi tendu depuis 2000 » constate, en professionnel du recrutement, Thibaut Gemignani, Directeur Général du site d’offres d’emploi Cadremploi.

En tant que conseil en recrutement, nous vivons quotidiennement dans nos missions la pénurie de certains profils et la « guerre » pour attirer les meilleurs.

Malgré cela, curieusement, nous observons également, qu’une fois le recrutement effectué, de nombreuses entreprises négligent l’étape de l’intégration des nouveaux collaborateurs.

Pourtant, les premières semaines qui suivent l’entrée en fonction sont celles de tous les dangers : la nouvelle recrue a signé sa lettre d’embauche en tenant compte de tous les signaux positifs qu’elle a détectés pendant le processus de recrutement et les premières semaines vont lui permettre de s’assurer qu’elle a fait le bon choix. Si elle a le moindre doute, elle sera tentée de reconsidérer sa position et elle le fera d’autant plus que, dans cette période de tension du marché de l’emploi, elle aura peut-être encore d’autres opportunités de poste.

Lorsqu’un cadre se met en situation de recherche active, il lance un maximum d’actions et au bout de quelque temps, il suit simultanément plusieurs pistes. Chaque processus de recrutement ayant son propre rythme, le candidat est souvent obligé de faire un choix avant d’avoir mené à leur terme toutes ses pistes. Il peut très facilement prendre une décision positive pour un poste sans se désengager immédiatement de tous les autres processus.

« Les premières semaines qui suivent l’entrée en fonction sont celles de tous les dangers. »

 

Même s’il a le désir d’être honnête vis-à-vis de son nouvel employeur, il sera évidemment très sensible et attentif à tous les signes témoignés à son égard et se forgera une opinion sur la qualité de l’entreprise qu’il a intégrée et sur l’intérêt du poste qu’il occupe. Si le salarié ne se sent pas à l’aise dans son nouveau job, il sait qu’il a au maximum six mois pour trouver autre chose.

Pour l’entreprise, il est crucial le plus tôt possible, que le/la nouvel/le embauché/e n’ait aucun doute sur le choix qu’il/elle a fait.

Pourquoi alors ne pas appliquer à l’intégration dans un nouveau poste la théorie marketing de « l’effet Whaou » ?

Dans la relation de l’entreprise avec son client, « l’effet Whaou », c’est quelque chose que le client ne pensait pas avoir acheté, mais qu’il reçoit et qui l’épate. « L’effet Whaou », c’est ce qui permet de transformer un client passif en client promoteur. Aujourd’hui, les entreprises les plus évoluées dans leur approche marketing veulent dépasser le stade de la promesse tenue pour toucher le client au cœur de ses émotions et marquer ainsi son souvenir en profondeur.

Appliquer ce concept à l’intégration des nouveaux embauchés c’est se donner la possibilité, facilement et à faible coût, de susciter un engagement maximal des nouveaux collaborateurs, de réduire le turn-over, de développer l’esprit d’équipe dans l’entreprise et la productivité des nouveaux embauchés.

« Appliquer la théorie marketing de « l’effet Whaou » à l’univers RH pour l’embauche de nouveaux collaborateurs est un catalyseur d’intégrations réussies. »

 

Au delà d’un processus d’intégration bien huilé, qui est nécessaire mais pas suffisant pour pouvoir parler « d’effet Whaou », il faut :

  • Rechercher pour chaque étape de l’intégration les petits plus qui pourront faire la différence. Cela peut-être :
    • des marques d’attention spécifiques de la part du N+1 et de la DRH entre la signature de la lettre d’embauche et l’entrée en fonction ;
    • l’utilisation, avant l’entrée en fonction, de nouveaux outils digitaux ; il existe aujourd’hui des applications d’onboarding permettant de se connecter avec son nouvel employeur dès la signature du contrat et de récupérer ainsi des informations qui faciliteront ensuite la prise de fonction ;
    • un accueil particulièrement soigné le premier jour de la prise de fonction, avec une implication de toute l’équipe dans laquelle le/la nouveau/velle venu/e va s’intégrer ;
    • des points très réguliers organisés entre la nouvelle recrue et son patron mais également avec la DRH.
  • Préparer en amont l’accueil en informant toutes les personnes concernées par ce nouveau recrutement et en répondant à toutes les interrogations ou inquiétudes des salariés en place sur les changements que risque de produire cette arrivée.
  • Donner aux nouveaux collaborateurs, dans un livret d’accueil ou sous une autre forme, tous les éléments qui leur permettront d’avoir une vision claire du processus d’intégration:
    • Comment exécuter mes premières semaines, mes premiers mois ?
    • Où et à qui puis-je poser mes questions ?
    • A quelle fréquence et avec qui dois-je faire mes premiers feed-back ?
    • Quels sont les indicateurs de succès de l’entreprise en général et de mon poste en particulier ?
  • La formalisation de ce processus d’intégration et sa mise en place fournira un environnement de travail mobilisateur et responsabilisant pour la nouvelle recrue, son équipe et ses collègues.

 

Ces quelques idées ne sont bien sûr pas exhaustives et chaque entreprise a intérêt, en fonction de sa culture, à personnaliser son propre parcours d’intégration.

Les bénéfices qu’elle pourra en tirer sont sans aucune mesure très supérieurs à l’implication qu’il faudrait mettre pour remobiliser les nouveaux embauchés (voire les remplacer) en cas d’intégration ratée.

 

« Chaque entreprise a tout intérêt à formaliser son propre parcours d’intégration en accord avec sa culture. »

 

– Juillet 2018 –

François Humblot, Directeur Associé de Grant Alexander, francois.humblot@grantalexander.com

 

Habitat social : un modèle en rupture

L’habitat social est en mutation. Il fait face à une double injonction : rationaliser ses coûts et impulser une dynamique managériale différente pour répondre à la nouvelle donne économique et sociale.

Il s’agit pour les acteurs du secteur que sont les élus, DG et administrateurs, de renoncer à l’ancien système du logement social tel qu’il est depuis toujours. Concentration des acteurs et disruption dans la manière d’envisager la gouvernance seront les clés pour assurer un avenir viable au secteur.

Le modèle du dirigeant expert et omniscient dans un environnement conservateur doit faire place à des profils plus variés, sortant du sérail, s’étant frotté à de nombreuses cultures, avec une appétence managériale et un profil de leader rassembleur, afin de donner envie de les rejoindre et de contribuer au nouveau projet.

Florent Pennuen, Consultant Executive Search chez Grant Alexander spécialisé dans le Secteur Public, Para public et l’Economie sociale nous éclaire…

 

——

Quelques chiffres pour comprendre le paradigme actuel

  • ESH : 2 ,1 Millions de logements
  • OPH : 2 ,4 Millions de logements
  • pour 700 bailleurs sur le territoire français.

HLM :

  • 4,5 millions de ménages logés en France, soit 1 famille sur 6 et presque 1 habitant sur 2.
  • 17% des résidences en 2017 Vs 11 % en 1973.

L’état verse aux organismes HLM 18 milliards d’€ dont 8 Mds€ pour les APL.

Charges des HLM : 21 Mds€, soit

  • 8,4 de charges financières,
  • 4,8 milliards d’impôts fonciers,
  • 8 milliards de frais de gestion, entretien des immeubles.

Vs. capacité d’autofinancement de 2,1 Mds€.

2,2 millions de personnes bénéficient des APL.

———–

 

 

Les chiffres parlent d’eux-mêmes, la situation économique du secteur de l’habitat social est fragile.

Le modèle économique des organismes HLM repose sur la combinaison de trois éléments qui sont les fonds propres, les subventions et les prêts modifiés.

Aujourd’hui, les HLM ont largement recours à l’emprunt car leurs fonds propres sont insuffisants pour leur permettre de financer la construction de logements. Sur les dix dernières années, l’aide de l’état en faveur du logement social a fortement évolué passant de 1/3 d’aide à la personne + 2/3 d’aide à la pierre à 95% d’aide à la personne + 5% d’aide à la pierre.

Par ailleurs, la diminution des APL de 5 € par mois par allocataire va se répercuter dans les comptes des HLM et impacte fortement l’autofinancement (baisse de 1,8 Mds €).

 

Le secteur de l’habitat social doit s’adapter pour faire face aux réformes législatives en cours et aux réorganisations nécessairement induites.

Le projet de loi Evolution du Logement et Aménagement Numérique (ELAN) entend « réorganiser le tissu des organismes de logement social » avec pour objectif « d’atteindre le bon équilibre entre proximité et mutualisation », la proximité permettant la réactivité de la gestion et la mutualisation permettant l’efficacité des achats, des systèmes d’information, de la maîtrise d’ouvrage et l’usage optimisé des fonds propres. « Le lien avec les territoires devra être maintenu » précise l’avant-projet de loi, en évitant la multiplication des interlocuteurs pour les élus locaux.

La loi de finances et la loi ELAN ne manqueront pas d’avoir un impact sur le logement social, assorti de retentissements en termes d’organisation, de gestion des compétences et de gouvernance… C’est le moment pour les Directeurs Généraux de repenser leur stratégie de manière globale, notamment en matière de politique de Ressources Humaines, et de la croiser avec les souhaits d’ouverture vers d’autres services et d’élargissement des compétences attendu par les acteurs de l’USH.

 

 

Pourquoi un modèle en rupture ?

Les OPH et ESH sont confrontés à des changements sociétaux profonds.

La typologie des habitations HLM ne correspond plus aux schémas familiaux actuels. Aujourd’hui, la famille nucléaire traditionnelle composée des parents avec plusieurs enfants se fait de plus en plus rare. Les besoins de petites surfaces augmentent.

On est resté sur un système conservateur qui jusqu’ici ne remettait pas en cause l’attribution du logement avec l’évolution du format de la famille ou le changement du niveau des revenus. Les conditions d’attributiondes logements et de fixation des loyers (incluant à l’avenir la révision) vont être amenées à évoluer, en créant ou renforçant des mécanismes pour favoriser la mixité sociale et un système de contribution plus juste selon les niveaux réels de revenus.

Pour faire face à ces enjeux, et sous l’effet du seuil de viabilité, des réorganisations s’imposent sous peine de mise en péril de l’équilibre financier des HLM. Elles se font jour avec des enjeux de territoire, d’intercommunalité et de décentralisation.

 

 

Ces mutations vont nécessiter une transformation de l’approche RH et un accompagnement.

Les organisations, le management, la gouvernance, sont percutés de plein fouet par la restructuration en cours du secteur.

Il s’agit de passer d’un modèle technique à un modèle managérial, de s’éloigner d’une politique RH influencée par l’univers des collectivités territoriales pour s’ouvrir à une véritable gestion des RH avec une approche orientée compétence, employabilité, évolution de la posture et des attendus.

L’enjeu est d’autant plus important que la masse salariale constitue le second poste de charges pour les OPH et ESH. Il y a donc nécessité d’adosser à la stratégie une autre politique RH à définir en parallèle, en lien et en cohérence avec la stratégie.

Toutes les activités publiques ont été, sont ou vont être sollicitées pour répondre à une volonté de gestion différente des fonds publics, d’ajustement des dotations et d’évolutions structurelles.

 

On observe quatre enjeux :

  • La réorganisation structurelle via des regroupements à un niveau régional (comme pour les URSSAF, …), la création de Centres de services partagés, la mutualisation/concentration/fusion, par exemple : la création des Groupements Hospitaliers de Territoire pour les hôpitaux ou pour les collectivités avec la loi MAPAM.
  • L’évolution de la gouvernance avec un ajustement des postes d’élus (par ex. la place des élus allégée dans la gouvernance des hôpitaux) ainsi qu’une diminution des postes de DG du fait de la concentration des établissements. Cette évolution est assortie d’une modification du niveau de responsabilité entre le site régional et les sites déconcentrés (par ex. CPAM, URSSAF, GHT,…) où le directeur de site n’a plus les mêmes prérogatives ni les mêmes délégations.
  • L’introduction des NTIC(dématérialisation, GED, LAD,…) et du digital.
  • L’évolution des politiques RH : professionnalisation des équipes, évolution des profils et des postures….

 

In fine, il s’agit bien pour les Directeurs Généraux de piloter une transformation stratégique, une réorganisation multidimensionnelle, dans un espace-temps contraintavec une définition des politiques des ressources humaines en congruence avec la stratégie. Cette dernière agissant comme un levier clé dans la réussite de la transformation.

Ce contexte ouvre sur la question managériale et de leadership pour déployer les compétences attendues sur toute la ligne de management et savoir emmener les équipes avec une vision réaliste et pérenne.

 

 

Nouvelle donne RH dans l’univers des USH

Au-delà de l’expertise, au-delà du savoir-faire, les managers de demain dans le monde de l’habitat social devront plus que jamais avoir une dimension de leaderpour entrainer un collectif dans un contexte de restructuration lourde, avec une dimension de proximité pour porter, accompagner les équipes, expliciter la transformation et l’ancrer rapidement dans les nouvelles pratiques professionnelles et managériales.

Tout en faisant face aux enjeux du quotidien inhérents à la vie de son OPH ou ESH, le manager d’USH en 2018 devra savoir adopter les réflexes d’un directeur/leader/impulseur, créateur dans la difficulté, tout en traçant sa propre feuille de route pour répondre aux différentes demandes.

 

Un manager apte à impulser la dynamique du changement en situation de transformationdoit plus que jamais réunir les compétences managériales structurantes du leadership :

  • Analyse des situations
    • La vision stratégique
    • L’ouverture d’esprit
    • La propension à créer, à innover, à transcender l’existant
  • Capacité d’Agir (penser en homme d’action et agir en homme de pensée)
    • Piloter son organisation : traduire sa vision de manière opérationnelle
    • S’adapter
    • Mobiliser et impulser, incarner la transformation
  • Compétence relationnelle
    • Écoute, réflexivité et mise à distance
    • Alterner souplesse dans la coopération et conviction
    • Déléguer et faire progresser les équipes
  • Maîtrise émotionnelle

Notre philosophie et notre méthodologie Grant Alexander Athlete Thinking® s’intéressent aux dimensions mentales qui optimisent la performance.

 

Qualités qui devront bien sûr s’agréger au niveau d’expérience requis pour le poste et à l’adéquation du profil avec les valeurs et le projet de l’entreprise.

Détecter les leaders Athlete Minded en toute situation est évidemment une priorité pour notre cabinet Grant Alexander. Notre expérience du Conseil RH, du recrutement et du développement de hauts potentiels nous pousse à lire et challenger les compétences majeures propices à la réussite des managers, et notamment dans des contextes de transformation.

 

– juin 2018 –

Florent Pennuen, Consultant Executive Search Secteur Public, Para public et Economie sociale

« Business automobile… as usual ? »

Le business automobile fait face à d’importantes évolutions structurelles sur lesquelles il faut compter pour gagner en performance dans les années à venir. Les répercussions en matière de RH sont évidemment cruciales. Christophe Muyllaert, Directeur Associé chez Grant Alexander, Directeur de la Practice Automobile et Transport et de la stratégie du Cabinet à l’international, nous éclaire sur ces enjeux.

 

 

On peut légitimement s’interroger sur l’orientation de la filière automobile dans le contexte actuel de mutation :

– l’usager de la route a évolué d’une logique de coût d’achat à celle de coût d’usage,

– l’essor des technologies connectées, virtuelles et embarquées puis l’arrivée à court terme du véhicule autonome bouleversent l’usage historique des automobiles,

– « l’hybridation » est à la mode, le véhicule électrique circule dans les rues, le tout sponsorisé par les gouvernements,

– la digitalisation du retail et la « web experience » sont devenues un puissant vecteur de vente,

 

Alors pour bien comprendre et accompagner les acteurs du secteur automobile aujourd’hui et demain, il faut se pencher sur ces questions…

Quelles conséquences ces nouvelles manières d’utiliser nos véhicules vont-elles avoir sur la structure des marges de la distribution automobile ?

Quel sera l’impact des nouvelles offres de mobilité, de LLD pour le commerce automobile ?

Qu’en sera-t-il de l’après-vente, du V.N. et du V.O. compte tenu de tous les points mentionnés, ci-dessus ? Quelles menaces ? Quelles opportunités ?

 

Les consultants de Grant Alexander ont tous une forte spécialisation Practice sectorielle et/ou fonctionnelle. La multispécialisation sectorielle trouve tout son sens face aux mutations actuelles très rapides auxquelles sont confrontés les différents secteurs d’activité, chacun de manière spécifique.

 

Directeur de la Practice Automobile chez Grant Alexander, Christophe Muyllaert fait le constat des inéluctables évolutions que vont rencontrer les DRH du secteur :

Des compétences supplémentaires et/ou nouvelles seront nécessaires pour maintenir la performance du secteur Automobile, à court terme comme à long terme…

Les collaborateurs et leurs managers auront besoin d’être mieux préparés pour maintenir et développer la performance des organisations de la filière pour valoriser des services de mobilité qui n’existent pas encore…

 

Comment accompagner les DRH vers les nouvelles opportunités de changement ?

Grant Alexander a renforcé sa Practice Automobile pour apporter des réponses expertes à la mutation de la filière (en amont comme en aval) avec une approche globale : Chasse de Tête, Conseil en Management, en Performance des Talents et en Management de Transition.

En effet, nous accompagnons depuis plus de 25 ans les organisations dans la recherche et la sélection de dirigeants mais nous les conseillons également en matière de stratégie RH, de déploiement des talents et de développement de leur performance au quotidien.

 

Notre engagement est global et durable

– Comprendre les enjeux du business, rechercher, sélectionner et développer les talents pour apporter de la valeur et de la performance aux organisations,

– Construire une relation à long terme avec des clients stratégiques,

– Accompagner de manière globale, nos clients, sur l’Europe (en plusieurs langues).

 

Notre méthodologie est issue de notre philosophie : Athlete Thinking

Pour nous, penser en athlète, c’est approcher les notions de performance différemment, y compris par les dimensions du mental. Pour un manager, penser en athlète, c’est construire la meilleure performance, se préparer comme pour une compétition de haut niveau, à la recherche de la pleine performance.

Pour identifier des candidats « Athlete Minded » ou pour développer des leaders ou des forces commerciales comme des athlètes, nous avons développé un système d’évaluation 3D unique :

– une évaluation professionnelle pour valider le savoir-faire, les expériences éprouvées et les résultats obtenus,

– une évaluation de la personnalité pour mesurer l’intelligence émotionnelle, sociale et stratégique afin de prédire les comportements induits du leader, en situation,

– une évaluation des capacités mentales qui influencent la performance d’un individu.

https://www.grantalexander.com/nos-convictions/athlete-thinking/

 

Cette approche se retrouve dans nos 4 domaines d’expertise :

– Executive Search,

– Conseil en Management des Talents,

– Conseil RH 360º,

– Interim Management.

 

Pourquoi ne pas définir les indicateurs de performance permettant de mesurer le succès de notre prochaine collaboration ?

christophe.muyllaert@grantalexander.com

 

— mars 2018 —

 

Peut-on parler d’ubérisation du recrutement ?

François Humblot, directeur associé de Grant Alexander, nous livre son point de vue sur l’évolution du métier de recruteur face aux nouvelles formes de chasse qui apparaissent au gré de la digitalisation du paysage.

 

François Humblot :

Lors de ma précédente intervention devant le Club des Chasseurs de Têtes en 2008, je concluais :

« Le marché du conseil en recrutement a encore une forte marge de progression mais il va connaître une concurrence accrue avec les sociétés d’intérim = c’était la concurrence qui nous inquiétait le plus à l’époque.

Le consultant conseil en recrutement devra apporter :

  • une vraie valeur ajoutée,
  • être plus imaginatif et plus créatif pour créer un lien de fidélisation entre son client, ses candidats et lui.

Les candidats et clients seront plus courtisés donc plus exigeants : il faudra construire un lien plus fort avec eux.

Trois évolutions majeures du métier se dessinent :

  • la probable concentration des cabinets pour résister aux différentes crises = cela ne s’est pas trop produit,
  • une spécialisation des cabinets pour une meilleure expertise métier = cela reste vrai,
  • l’ouverture des recrutements à des profils de candidats diversifiés ce qui implique une évolution des mentalités = cela n’est pas vraiment arrivé.

Demain, le métier des cabinets de recrutement continuera à évoluer. »

Dans l’analyse que je vais faire aujourd’hui, je proposerai à chaque fois un parallèle avec ce qui s’est passé pour les taxis.

 

Pourquoi la menace d’ubérisation du métier de conseil en recrutement est réelle et en quoi a-t-elle commencé ?

Un peu d’histoire et de chronologie pour comprendre…

Le métier de cabinet Conseil en Recrutement est né pendant les trente glorieuses (1945 à 75).

Les entreprises avaient besoin de recruter :

  • des cadres jeunes et confirmés en quantité,
  • des dirigeants de qualité.

Elles n’avaient ni fonction RH, ni compétence spécifique en recrutement.

Pour répondre à ces besoins se sont créées :

  • Des annonces pour l’emploi dans la presse pour attirer des candidats ;
  • Des agences de communication pour l’emploi pour :
    • Conseiller sur le choix des médias,
    • Acheter l’espace,
    • Préparer des textes et des maquettes d’annonces ;
  • Des cabinets de sélection avec des psychologues pour :
    • Faire le recrutement de masse,
    • Trier et évaluer les candidats ;
  • Des chasseurs de têtes pour trouver les dirigeants, la cooptation utilisée par les sociétés françaises ayant atteint ses limites.

A partir de 1974, la chasse a commencé à s’étendre au middle management.

Les cabinets n’avaient que deux moyens pour trouver les candidats lorsque l’annonce presse ne marchait pas :

  • Leurs carnets d’adresse et le téléphone pour appeler les candidats le soir chez eux.
  • Les mailings à partir des annuaires des grandes écoles.

 

Que s’est-il passé à partir de 1995/2000 ?

Avec l’arrivée du portable et d’internet, les jobboards se sont très vite développés.

Cadremploi créé par des cabinets sur le minitel a quitté le minitel en 1997 pour passer sur internet et a pris la place des grands supports.

L’ubérisation a commencé pour la presse et les agences de communication pour l’emploi.

Les jobboards ont tué la presse (90% du marché).

Les agences de communication ont perdu leur valeur ajoutée d’achats d’espace et de maquettage des annonces : presque toutes (sauf ORC) ont disparu.

 

Les cabinets ont su s’adapter jusqu’en 2000 car la croissance était très forte :

  • Le portable a permis de contacter les candidats toute la journée.
  • Les annonces presse ont été progressivement remplacées par les jobboards.

Mais la crise de 2001 à 2004 a tout balayé :

  • Chute des besoins de recrutement des entreprises,
  • Elles se sont organisées elle-même en professionnalisant leur fonction RH et la fonction recrutement.
  • Elles ont bénéficié à plein des nouveaux outils et des compétences des consultants de cabinets qu’elles ont alors embauchés.

Les entreprises ont arrêté de confier aux cabinets des missions faciles qu’elles pensaient difficiles et qui faisaient notre bonheur.

Non seulement nous avions moins de missions mais elles étaient toutes difficiles.

Les prix des missions ont beaucoup baissé.

Entre 2004 et 2008 le marché est reparti mais :

  • Les prix ne sont pas remontés,
  • la concurrence est restée très vive,
  • les groupes d’intérim ont commencé à arriver sur le marché.

Je passe sur la crise de 2009 à 2013 que tout le monde a bien en tête.

 

Depuis quelques temps que s’est-il passé ?

  • Dans les réseaux sociaux :
    • LinkedIn s’est imposé comme un outil de recherche et une base de candidats toujours mise à jour.
    • Viadeo s’est effondré mais va peut-être renaitre avec son rachat par FigaroClassified.
  • Les jobboards Cadremploi ou APEC ont beaucoup mieux résisté qu’annoncé à la concurrence des réseaux sociaux en :
    • Imposant leur cvthèques qui ont une réserve de cv très supérieure aux nôtres,
    • en créant de nouvelles fonctionnalités de matching. Les bases de candidats des cabinets traditionnels apportent beaucoup moins de valeur ajoutée que par le passé.
  • De nouveaux acteurs arrivent tous les jours :
    • Des plateformes de recrutement (Kudoz, Seeqle, Welcome to the Jungle, Y Border…)
    • des outils de cooptation en ligne (Myjobcompany, Keycoopt.com,…)
    • des outils de matching de candidats avec des sociétés nouvelles (Qapa, Météojob) mais aussi les cvthèques des jobboards (CV Aden et Région Job).
  • Des cabinets spécialisés sur le digital : Edgar People, Mobiskill qui font potentiellement concurrence à des cabinets plus classiques comme Aravati.
  • Sur l’évaluation des candidats, de nouveaux outils en ligne très faciles d’utilisation sont également apparus (Assessfirt, OPQ, WAVE, SOSIE…)
  • Skype permet aussi de gagner du temps et d’interviewer les candidats à distance.
  • Demain, les robots seront capables d’évaluer les compétences des candidats et remplaceront une partie des entretiens.

 

Ces nouveaux acteurs ne nous font pas concurrence sur la totalité de notre offre mais ils peuvent nous remplacer en partie ou totalement sur certains types de recrutement.

D’autres sont des concurrents directs qui peuvent investir complètement certaines niches du marché et séduire une nouvelle génération de clients.

Tous ces outils et acteurs ont en commun d’être très faciles d’accès pour les clients et les candidats.

Une partie du marché des cabinets conseil est en train de disparaitre au profit des nouveaux outils ou de nouveaux acteurs ; une autre partie est reprise par les entreprises elles-mêmes qui utilisent directement les nouveaux outils et deviennent ainsi les principaux « concurrents » des cabinets.

Il est sûr que les cabinets qui n’ont pas su investir à temps dans la maitrise de ces nouveaux outils vont disparaitre car :

  • les prix des missions classiques restent bas,
  • certains nouveaux acteurs qui prétendent se substituer aux cabinets classiques pratiquent des tarifs très inférieurs aux leurs.
  • Les cabinets classiques n’iront pas assez vite aux yeux d’une nouvelle génération de clients pour trouver les candidats,
  • Beaucoup de cabinets classiques n’apporteront plus de différenciation par rapport à ce que l’entreprise peut faire elle-même.

 

C’est ce qui s’est passé pour les taxis :

UBER a créé une nouvelle offre sur un marché dans lequel il n’y avait pas assez d’acteurs et ils ont apporté :

  • des prix moins chers,
  • un service supérieur avec le logiciel de commande de voiture sur mobile,
  • un service dans la voiture plus qualitatif,
  • un GPS qui permet de ne pas former les taxis et qui rend complètement obsolète la formation des taxis.
  • Le paiement en ligne qui est très pratique.

Ils ne pouvaient que réussir. Mais ont obligé dans le même mouvement les sociétés de taxis à améliorer leur offre.

 

Pourtant beaucoup de cabinets dits « traditionnels » ont survécu. Pourquoi ?

Il y a plusieurs raisons.

La majorité des cabinets qui existent aujourd’hui est assez résiliente, a déjà connu plusieurs crises et a su s’adapter.

  • Les cabinets traditionnels ont tous utilisé très vite les nouveaux outils de recherches, les portables, les jobboards, les cvthèques, les réseaux sociaux et beaucoup d’entre eux testent les nouveaux outils qui sortent tous les jours,
  • Ils ont automatisé leurs processus et leurs bases de candidats (Admen…),
  • Ils ont adopté les tests en ligne qui ont remplacé majoritairement la grapho,
  • Ils ont très tôt mis en place des systèmes de rémunération variables qui permettent de mieux résister aux aléas conjoncturels,
  • Ils ont réduit les coûts, loyers en particulier,
  • Ils ont en général spécialisé les consultants, ce qui leur permet d’être plus fort chacun sur son marché,
  • Les robots s’imposeront un jour… mais le jour venu … cela ne sera pas avant plusieurs années… les cabinets sauront investir et il faudra toujours des experts du recrutement pour les programmer.

Il n’y a pas un marché de l’emploi des cadres mais des dizaines de micro-marchés.

  • Le marché de l’emploi n’est pas fluide du tout sur les cadres,
  • Chaque candidat est sur un marché différent en fonction de ses compétences,
  • Les petits cabinets de niche résistent,
  • Les grands multi-spécialistes se développent.

Les petits comme les grands cabinets ont accès aux technologies et aux outils qui sont beaucoup moins couteux qu’avant. Les cabinets de petite taille, agiles et spécialisés, résistent très bien face aux grands.

La réussite des cabinets passe par une forte image de qualité, qu’il convient d’entretenir, image attractive pour :

  • les candidats
  • les bons consultants,
  • les clients.

 

Les taxis et UBER ne sont pas dans la même situation :

  • le GPS a unifié le marché et rendu inutile la spécialisation géographique des taxis et leur connaissance d’un territoire.
  • Seuls les grands très présents sur un territoire et possédant les technologies peuvent s’en sortir.
  • L’artisan tout seul n’a plus aucune chance.

 

Quelles pistes pour l’avenir ?

Dans tous les marchés, les grandes success story ne sont pas éternelles.

UBER est encore un bon exemple. Même si elle est encore largement leader, cette société trouve ses limites :

  • Sa technologie (le moteur de recherche de taxis, le GPS et le paiement en ligne) est assez facilement accessible et copiable ; de nouveaux acteurs se sont créés qui offrent exactement le même service et les compagnies de taxis comme G7 se sont équipées.
  • Une société ne peut durablement faire ses profits sur le dos de ses salariés ou de ses sous-traitants : les chauffeurs UBER vivent mal et commencent à se rebeller.
  • Enfin l’image « sociale » d’UBER est mauvaise et cela commence à gêner les clients qui se mettent à chercher des alternatives.
  • Les clients d’UBER commencent à être sérieusement agacés par les chauffeurs qui suivent aveuglément le GPS, qui ne marche pas toujours, et qui connaissent souvent moins leur territoire qu’eux.

 

Quel parallèle peut ont faire avec notre métier ?

Nos clients, qui sont devenus nos principaux « concurrents », commencent à voir les limites de l’internalisation de la fonction recrutement :

  • Pour les grands groupes :
    • leur service recrutement coute cher,
    • avec l’arrivée rapide des nouveaux outils et la mobilité du marché ils ont de la peine à les maintenir compétitifs,
  • Les sociétés petites et moyennes ont de la peine à se débrouiller toutes seules parmi les offres de vendeurs d’outils de plus en plus nombreuses qui leur sont proposées,

Les très grands groupes de prestations de services de recrutement (Adecco, Manpower et Randstad) ou de conseil RH (Altédia, BPI) sont rentrés dans le rang.

Ils ont tout essayé :

  • Faire eux-mêmes en mettant des consultants en recrutement de cadres dans les agences d’intérim et ils ont échoué,
  • Racheter des cabinets de recrutement, sans les respecter, et les consultants sont partis en emportant les clients.

Ils commencent à réussir en créant des filiales dédiées aux cadres mais ils sont des acteurs parmi d’autres et ces filiales ont d’ailleurs rejoint notre syndicat Syntec.

Certains nouveaux outils trouvent leurs limites :

  • Promesses clients excessives de « révolutionner le recrutement »,
  • Agacement des clients finaux qui n’arrivent pas à recruter et reviennent vers nous,
  • Beaucoup d’éditeurs d’outils vont disparaitre,
  • Ne survivront que ceux qui apportent une vraie valeur ajoutée, différenciante, comme :
    • Cadremploi, Régionsjob ou l’APEC dans les jobboards,
    • linkedIn dans les réseaux sociaux.

Certains nouveaux acteurs comme Mobiskill par exemple se sont fait une vraie place sur des marchés de niche (les développeurs par exemple) mais leur offre n’est pas facilement transposable à d’autres secteurs.

 

Les cabinets traditionnels pourront continuer à apporter beaucoup de choses, sous certaines conditions :

  • Du conseil en amont :
    • conseil en organisation et définition du poste,
    • conseil sur le marché de l’emploi, à condition de connaître parfaitement celui sur lequel on intervient,
    • conseil sur le profil recherché,
    • conseil sur la législation sociale.
  • La compétence pour évaluer les candidats, à condition de savoir utiliser les nouveaux outils d’assessment,
  • Le conseil aux candidats,
  • Du conseil en aval :
    • conseil en choix des candidats,
    • conseil en prise de décision,
    • coaching du candidat et du client,
    • conseil en accompagnement à la prise de fonction.

 

La partie sur laquelle les cabinets traditionnels seront les plus challengés sera toujours la capacité à trouver les candidats ce qui veut dire que ceux qui continueront à exister et se développer sont ceux qui sauront :

  • Faire les bons choix d’outils,
  • Garder une forte compétence en recherche de candidats sur chaque marché.

 

Tous les cabinets se ressemblent et ont tendance à dire les mêmes choses.

La clé du succès est la différenciation sur un ou plusieurs éléments de la chaine de valeur du conseil en recrutement :

  • la spécialisation des consultants : sectorielle, fonctionnelle, géographique, dirigeants qui permet d’être pertinent à la fois sur l’analyse du besoin, la recherche et l’évaluation des candidats ;
  • le conseil sur les profils recherchés : les nouveaux viviers de la diversité ;
  • le conseil en évaluation : au-delà des compétences, évaluer la performance potentielle ;
  • l’interactivité candidats/consultants :
    • le développement du conseil aux candidats,
    • la construction de réseaux au service de la recherche,
  • la fidélisation des candidats sur chaque marché de niche ce qui suppose de bien les traiter tout au long du processus de recrutement,
  • le développement de l’accompagnement à la prise de fonction au service de la sécurité de nos missions et de la fidélisation de nos clients.

 

L’ubérisation en matière de recrutement est réelle, tirons-en le meilleur : elle apporte de nouveaux outils et pousse les acteurs à optimiser leurs pratiques et la qualité de leurs prestations. Les clés du succès doivent être sans cesse revisitées.

 

– novembre 2017 –

François Humblot, directeur associé de Grant Alexander

Mutations-enjeux dans le monde du retail

Le marché du retail connaît de profondes mutations. Anne-Marie Deblonde, consultante Executive Search Distribution chez Grant Alexander était au salon Paris Retail Week qui s’est tenu du 19 au 21 septembre 2017.

Voici ce qu’elle en retient et nous fait partager.

 

 

Plantons le décor, les chiffres planétaires observés par des cabinets conseil de premier plan font apparaitre une tendance de fond significative :

 

Les formats de vente se sont considérablement diversifiés : E-commerce, drive, vente directe, magasins de proximité, vente en gros, magasin classique, pop up store, ….

Le e-commerce BtoC est en hausse de 24% en 2016 Vs. 2015. Mais il ne représente que 9% des ventes de détail dans le monde et a donc de beaux jours devant lui.

 

Pourtant ce qui nous interpelle est ailleurs :

Si en 2016 le commerce a augmenté de 17%, si la consommation alimentaire européenne a cru de 3,7%, les espaces de grandes surfaces de vente connaissent des décroissances vertigineuses depuis 10 ans.

  • Fréquentation des centres commerciaux : – 60%.
  • Chiffre d’affaires des grands magasins : – 31%.

 

Déclin des hyper-commerçants traditionnels

Les acteurs de la GMS (surtout les plus de 8000 m2) parmi lesquelles Carrefour et Auchan, sont concurrencés sur leur offre non-alimentaire par des acteurs de la GSS plus performants et innovants. Sur leur offre alimentaire, ils sont attaqués depuis 1988 par le hard-discount, et plus récemment par de nouvelles formes de consommation comme la livraison de repas à domicile, rendues possibles avec la naissance de nouveaux acteurs (Deliveroo, Foodora,..). Le repas se déplace directement et à toute heure, de son lieu de fabrication aux consommateurs.

En conséquence, la grande distribution doit se réinventer au risque de disparaitre car son modèle ‘industriel’ basé sur une forte croissance économique, une consommation de masse, la convergence d’une multiplicité de produits dans un même espace et des prix attractifs, se transforme profondément.

 

Les lieux de vente se transforment et deviennent ‘phygical’(1)

  • Les lieux de vente convergent vers l’omnicanalité.
  • Les enseignes améliorent leur capacité à collecter des données (clients, marchés),
  • Elles testent des innovations en amont et en aval de la chaîne, et travaillent à l’amélioration de leur relation avec leurs clients.
  • Ces innovations peuvent être technologiques mais aussi marketing, managériales et commerciales. On parle de révolution Smurf : social media, ubérisation, robotisation et future of digital.
  • Les espaces des magasins se transforment : circulation facilitée et ambiance plus chaleureuse, création d’espaces de snacking et de vente à emporter pour accompagner les nouveaux usages des consommateurs.

 

L’hyper-client prend le pouvoir

  • Le client devient Atawad(2) : “anytime, anywhere, any device”. Il veut acheter à n’importe quelle heure, de n’importe quel endroit et sur n’importe quel terminal.
  • Le lieu de vente doit devenir un lieu d’expérience surtout pour les Millennials, on n’y vient pas que pour acheter.
  • Le client supporte de moins en moins d’attendre, il recherche une fluidité dans l’achat.
  • Il veut de plus en plus un produit de qualité, source de plaisir. Dans l’alimentaire, la sécurité est devenue un point d’attention majeur d’où la forte progression du ‘bio’. Le concept du Locavore(3) est aussi une tendance en progression.
  • L’acte d’achat doit s’accompagner d’émotions, de relations et d’expériences. La consommation est de plus en plus individualisée et responsabilisée.
  • Le client attend de la proximité avec un vendeur qui doit être passionné. L’efficacité commerciale du vendeur est observée par l’acheteur, elle facilite l’acte d’achat d’un produit qui pourra être plus cher à condition qu’il soit de qualité.

 

-Septembre 2017-

Anne-Marie Deblonde est Consultante Executive Search chez Grant Alexander, en charge du Pôle Distribution (du retail au physical).

Sources :

  • Le Nouvel Economiste – édition du 12/09/2017
  • Conférences du salon Paris Retail Week du 19 au 21/09/2017
 
Anne-Marie Deblonde accompagne depuis plus de 15 ans la transformation des métiers dans le monde de la distribution : création de services et d’équipes dédiées à la Customer Intelligence et au Data Analytics (projets Big Data), naissance des premiers canaux digitaux en accompagnement vers des stratégies de plus en plus omnicanales au cours des 5 dernières années.
Experte des métiers liés à la performance des organisations sur l’axe :  marketing clients, produits, Data, Digital, elle suit les enseignes de toute taille et modèle économique dans les réflexions qui les animent en matière de réorientations stratégiques. Elle intervient dans des environnements en mutation pour définir les nouveaux enjeux RH : savoir identifier les métiers émergents, comment intégrer ces nouveaux métiers, où aller chercher les nouvelles compétences, et comment les convaincre et les accompagner dans leur intégration dans l’entreprise.
Face aux transformations du retail, la situation du recruteur consiste rarement à remplacer un poste à l’identique : créatrice de lien entre les nouveaux métiers et les évolutions stratégiques des entreprises, Anne-Marie s’est spécialisée dans le recrutement sur-mesure pour des organisations en mutation.

 

(1)Phygical : magasin hyper-connecté favorisant la convergence de ses canaux de vente au service des clients et des vendeurs (espace de vente physique / catalogue / sites marchands / Social media). Il relie les données des mondes extérieur et intérieur, grâce à des dispositifs et interfaces digitaux. On parle aussi de cross-canal ou omnicanalité.

(2)Atawad : acronyme de “Any Time, Any Where, Any Device”, terme né dans le monde des grands projets informatiques sous l’impulsion du développement des nouvelles technologies (accès aux données, en temps réel, à l’extérieur des organisations) et de nouveaux usages. Il bouleverse les organisations des entreprises, soulève des enjeux de sécurité et repousse les frontières physiques et temporelles de l’entreprise.

(3)Locavore : consommation qui prône la proximité géographique, producteurs locaux et produits de saison, au service de la limitation du gaspillage, de la réduction énergétique et du maintien des acteurs locaux sur le territoire.