| Retour aux actualités et inspirations

Le management de transition 4.0, c’est maintenant !

 

Le management de transition se développe et évolue. Loin des idées éculées qui laissent encore croire que l’Executive Interim est la chasse gardée des mercenaires et le royaume des situations de transformation lourde, Alban Azzopardi en livre une tout autre version. Celle d’une nouvelle façon d’envisager le travail en mode projet. Celle d’une génération qui arrive actuellement aux commandes des entreprises : la génération Y.

 

 

Le management de transition a évolué avec les nouvelles formes de travail. De quelle manière ?

Avant toute chose, il faut sortir de l’idée restée dans l’esprit de beaucoup de cabinets qu’un manager de transition est un mercenaire. Ce qui prime n’est pas le statut mais la fonction. Etre manager de transition n’est pas en soi un gage de professionnalisme. S’il peut arriver exceptionnellement que l’esprit du mercenariat soit une clé de succès dans un contexte de changement rapide et complexe, cela ne supplante pas la compétence professionnelle, cela la complète. Charge donc au cabinet d’Executive Interim d’identifier la disposition d’un manager à exercer son métier à un moment T de manière temporaire.

Le rôle du cabinet est de détecter la compétence face à la mission donnée et la capacité à travailler en mode projet du candidat.

« Etre manager de transition n’est pas un métier mais une façon spécifique d’exercer son métier. »

Il existe donc une dimension mentale importante au-delà des compétences professionnelles ?

Bien sûr. Cela est vrai dans tout recrutement mais particulièrement en management de transition. Etre capable de prendre les bonnes décisions dans des contextes parfois houleux, en maîtrisant son environnement, savoir travailler en mode projet, en équipe, pouvoir déployer la palette d’atouts que sont la confiance, la détermination, l’adaptation, tout en gérant ses émotions, font les caractéristiques d’un bon manager de transition.

Notre rôle est de vérifier ces qualités en sus des compétences techniques. La méthodologie Athlete Thinking que Grant Alexander a développée pour appréhender et faire évoluer les dimensions mentales des candidats est un plus à cet égard. Mais encore une fois, être un mercenaire n’est pas une finalité en soi ; être manager de transition n’est pas un métier mais une façon spécifique d’exercer son métier !

 

Si ce n’est pas du mercenariat, alors comment définissez-vous le management de transition ?

C’est l’esprit de la chasse de tête adapté au mode projet. Il s’agit d’apporter la bonne compétence externe pour répondre à un besoin spécifique. La différence est la temporalité : en Executive Search, on met quelques semaines voire quelques mois pour trouver quelqu’un qui va rester quelques années en CDI et évoluer dans l’entreprise alors qu’en Executive Interim, on a quelques jours pour proposer quelqu’un qui va rester seulement quelques mois. Qui plus est, la mission est orientée sur un angle précis qui n’est pas toujours d’occuper une fonction dans sa globalité. De plus en plus de managers de transition n’ont pas fait du travail en mode mission un choix de carrière définitif mais cela correspond à leur parcours à un instant donné de leur vie professionnelle, avec une réelle plus-value pour l’entreprise.

 

Peut-on dire que l’équilibrisme est une notion qui correspond bien à l’Executive Interim ?

Oui et non. Pour ce qui est de notre intervention de cabinet conseil, il est vrai que nous devons faire preuve d’agilité et de perspicacité. Mais en ce qui concerne l’esprit des missions que nous devons pourvoir, c’est loin d’être toujours le cas.

Penser que l’Executive Interim correspond forcément à des situations de transformation lourde est encore une idée reçue obsolète. Le relais managérial est une raison fréquente de recours au management de transition. Il n’en demeure pas moins que si le contexte est moins équilibriste, les enjeux sont tout aussi cruciaux pour une entreprise que ceux d’une restructuration : un cadre dirigeant est un rouage majeur de la direction d’une entreprise et son absence peut être critique.

Qui plus est, ces notions ne s’excluent pas l’une l’autre : une mission de transformation en situation de crise devra presque toujours être suivie d’une période de relais ; et une mission relais peut aboutir à une transformation qu’il faut savoir gérer. La rénovation est d’ailleurs parfois plus difficile que la reconstruction.

 

Quelle est la place du conseil et des process de suivi dans votre modèle ?

C’est le candidat qui fait le succès de la mission. La méthodologie qu’apporte le cabinet doit être un plus pour améliorer la prise en main et la rentabilité de la mission, pas un passage obligé fait de procédures normatives sans valeur ajoutée.

Notre rôle de conseil consiste à apporter le talent adapté à la situation et à accompagner la mise en place efficace de la mission. Superviser la pertinence et le bon déroulement de la relation entre le manager et l’entreprise sans chercher à y suppléer est notre philosophie. Elle repose sur des relations respectueuses, claires, éthiques et durables.

Le candidat n’est pas une « marque blanche vendue par un cabinet d’Executive Interim », c’est un partenaire qui, autant que le cabinet, met en jeu sa réputation à chaque mission. Nos relations avec les managers de transition et avec les clients sont basées sur la confiance et la transparence.

« L’esprit de la chasse de tête adapté au mode projet. »

Comment s’inscrit le management de transition dans les modes de travail à venir ?

Le travail en mode projet tend à se banaliser sous l’effet des évolutions rapides de marchés. Un manager de transition est un individu qui se meut dans l’univers professionnel avec souplesse et une grande capacité d’adaptation. Or, on voit aujourd’hui arriver aux postes de direction les managers issus de la génération Y, qui est justement composée de professionnels globalement très à l’aise avec le travail en mode projet.

De fait, la mission de transition n’est pour eux qu’une façon d’exercer leur métier à un moment donné, qui n’exclut pas de travailler en CDI lorsque l’entreprise est porteuse d’un projet qui les anime.

 

 

Les 4 piliers du management de transition chez Grant Alexander :

  • agilité (dans la recherche),
  • pertinence (du profil),
  • souplesse (du format contractuel),
  • expertise (du candidat).

 

Alban Azzopardi est Associé fondateur de Grant Alexander Executive Interim.

 Mai 2017