Interview de Pierre-Marie Argouac’h pour l’hebdomadaire entreprise et carrières, qui explique comment FDJ s’est appuyée sur Grant Alexander et plus précisément la solution Role Crafting pour accompagner le changement.
La société qui gère le loto mise sur une symétrie entre expérience client et expérience collaborateur.
Si les dernières crises ont consacré le rôle stratégique de la DRH dans les entreprises, encore faut-il le faire vivre au quotidien. Pierre-Marie Argouarc’h, directeur de l’expérience collaborateur et de la transformation pour FDJ (auparavant Française des jeux), a pour cela une recette bien à lui. « Je ne gère pas des quantités, dit-il, en parlant des 2 600 salariés du groupe, mais des talents. Et j’applique le même principe de marketing externe vis-à-vis des clients en matière d’expérience pour offrir le meilleur parcours possible aux collaborateurs. »
D’où le nom de sa direction. Une transformation tous azimuts, transversale et surtout, intégrée. Alors que la société, qui bénéficie en France des droits exclusifs pour l’organisation et la gestion des loteries et des paris sportifs, a multiplié les rachats ces derniers temps (Aleda et L’Addition, deux sociétés de logiciels de gestion et d’encaissement, puis ZEturf), il s’agit non seulement d’intégrer ces entités, mais en plus, d’embarquer tous les collaborateurs vers un nouvel avenir.
« C’est tout le parcours collaborateur qui est sous une même responsabilité. »
Pierre-Marie Argouarc’h, Directeur de l’expérience collaborateur et de la transformation pour FDJ
Alors que nombre d’organisations font souvent appel à des cabinets extérieurs pour ce faire, FDJ s’est elle-même appuyée sur le groupe de conseil et de services RH Grant Alexander, mais « de façon ponctuelle », enchaîne Pierre-Marie Argouarc’h. Et surtout, il a proposé à la direction du groupe de créer une entité pour accompagner le changement. Ainsi, FDJ a internalisé l’ingénierie du changement au sein de sa direction, en créant notamment des nouveaux rôles au sein de la DRH : des Change Partners et des Human Business & Change Partners, qui accompagnent au quotidien l’ensemble des métiers en combinant actions RH et transformation. Dans la foulée, la DRH s’est élargie aux services généraux et à l’informatique des collaborateurs.
« C’est tout le parcours collaborateur qui est sous une même responsabilité, que ce soit son évolution métier, son environnement physique de travail ou les services numériques utilisés au quotidien. Cette palette très large de leviers est gage d’agilité et de performance », précise le directeur.
DU « ROLE CRAFTING »
« Les DRH ont une nouvelle compréhension de leur fonction, confirme Bruno Chaintron, directeur de l’activité transformation organisation et RH pour Grant Alexander. Elles anticipent désormais les transformations et adoptent de nouvelles méthodes pour y parvenir. »
Le cabinet, lorsqu’il est appelé en renfort, met donc l’accent, à l’image de la philosophie développée par Pierre-Marie Argouarc’h, sur le transversal, le collaboratif et la volonté de faire monter en compétences les collaborateurs, au niveau individuel et collectif.
« Car le changement ne se décrète pas, ajoute ce spécialiste. Nous intervenons aussi pour désamorcer les blocages et dissiper les inquiétudes. » Au point de mettre en place des systèmes de role crafting, autrement dit, de coconstruction de l’évolution du rôle de chacun dans les équipes. Et cette méthode porte ses fruits, puisque selon ses indications, une fois les rôles traditionnels cartographiés, puis analysés en vue d’une évolution, les nouveaux rôles proposés et validés par le management, la direction et la DRH, résultent en un portefeuille de missions et de compétences plus équilibré, et qui satisfait à 93 % les collaborateurs. Cette méthode, également adoptée par FDJ depuis trois ans, a permis la réussite de la réorganisation, mais surtout, un décloisonnement entre sites et un dynamisme de l’innovation. D’autant qu’elle est accompagnée par un accord télétravail (selon lequel le collaborateur dispose de 100 jours par an de télétravail utilisables en fonction de la période ou de la nature de son travail, en accord avec son manager), et de coaching en matière de conduite du changement. Mieux, « le taux d’engagement est passé de 87 % en 2019 à 91 % en 2021, le benchmark de Harris Interactive étant à 81 % », relève le directeur de l’expérience collaborateur et de la transformation.
Enfin, la philosophie de FDJ participe à une meilleure marque employeur, de nature à attirer davantage de candidats à l’embauche. « Nous sommes évidemment connus du grand public et des jeunes, mais nous avons en plus une image moderne et dynamique », se réjouit Pierre-Marie Argouarc’h. Autre élément d’attrait, le fait que la privatisation partielle du groupe a permis aux collaborateurs d’y investir. Aujourd’hui, 91 % d’entre eux ont souscrit des actions (dont le cours a augmenté depuis la souscription, en 2020) et détiennent 41 % du capital. De quoi aussi soutenir le développement de FDJ, notamment à l’international.
Un article à retrouver dans le numéro 1609 du 30 janvier 2023 au 5 février 2023, d’Entreprise & Carrières.