Quand coacher le CEO devient une question de gouvernance – un article d’Ivan Reusse, Directeur de l’activité Leadership Advisory chez Grant Alexander Suisse pour Allnews, média financier suisse
05.10.2026
La légitimité du coach ne tient pas simplement à son âge ou à son nombre d’années de pratique du coaching. Elle tient aussi à ce qu’il a lui-même vécu.
Le coaching des dirigeants, particulièrement dans les métiers de service comme la finance, est encore souvent associé au développement personnel, à la performance ou au bien-être. Il existe pourtant une autre lecture, beaucoup plus directement liée aux responsabilités d’un conseil d’administration: dans une transformation majeure, accompagner le CEO peut devenir un outil de gestion du risque.
Le moment critique n’est pas toujours celui que l’on croit
Une entreprise annonce une réorganisation. Le plan stratégique est validé. Les nouveaux objectifs sont fixés. L’organigramme est redessiné.
On pourrait penser que le plus difficile est derrière nous.
C’est souvent à ce moment que commence la Phase 2.
Par Phase 2, il s’agit de la période qui suit la décision stratégique et qui correspond à sa mise en œuvre concrète : réorganisation des équipes, réduction des coûts, changement de responsabilités, départs et nominations, intégration de nouvelles activités, transformation culturelle et, parfois, renouvellement du comité exécutif.
Cette phase expose particulièrement le dirigeant. Il doit porter la transformation tout en maintenant la performance du quotidien. Il doit décider vite, communiquer sans relâche, gérer les résistances, arbitrer entre des intérêts contradictoires et parfois se séparer de collaborateurs avec lesquels il travaille depuis des années.
Le risque n’est alors plus seulement stratégique ou financier. Il devient également un risque de leadership.
Stellantis, Barclays: deux illustrations différentes
Les grandes entreprises internationales offrent régulièrement des illustrations de cette tension entre transformation et leadership.
Chez Stellantis, Antonio Filosa a pris la direction générale en 2025 dans un contexte de performance dégradée et de transformation à poursuivre. Il a ensuite engagé une importante recomposition de son équipe dirigeante, avec notamment un nouveau CFO et plusieurs changements à des postes clés.
Chez Barclays, C.S. Venkatakrishnan conduit depuis 2024 une transformation visant notamment à réduire progressivement le poids de la banque d’investissement dans le modèle du groupe et à rééquilibrer ses activités en faveur de la banque d’affaire et de gestion de fortune, jugées plus stables et plus rentables. Cette transformation s’accompagne d’une pression importante sur l’exécution, la rentabilité et les choix d’allocation du capital.
Ces exemples ne démontrent évidemment pas qu’une transformation nécessite un coaching du CEO. Ils illustrent autre chose: plus la transformation est profonde, plus le dirigeant devient lui-même un point critique de continuité et d’exécution.
C’est ici que le coaching change de nature
Le coaching de Phase 2 n’est pas un coaching de «développement personnel» au sens traditionnel.
Il ne s’agit pas d’aider un dirigeant à «devenir meilleur».
Il s’agit de lui offrir, pendant une période à haut risque, un espace confidentiel et indépendant pour prendre du recul sur ses propres décisions et comportements.
– Est-ce que je délègue suffisamment ?
– Est-ce que je suis encore capable d’écouter ceux qui ne sont pas d’accord avec moi ?
– Est-ce que je centralise parce que c’est nécessaire ou parce que je n’ai plus confiance ?
– Est-ce que je prends des décisions trop rapidement sous l’effet de la pression ?
– Quels signaux suis-je en train de ne plus voir ?
Ce travail est particulièrement important parce que le CEO est souvent la personne qui dispose du moins d’espace pour déposer ses propres doutes.
Son comité exécutif attend de lui une direction. Ses équipes attendent de lui de la stabilité. Le conseil attend de lui de la performance et de la maîtrise des risques. Les actionnaires attendent des résultats. Tout un programme !
Le coach, lui, peut précisément occuper un autre rôle : celui du tiers qui permet au dirigeant de tester son raisonnement avant que ses décisions ne produisent leurs effets.