La transmission, miroir de nos faiblesses entrepreneuriales – un article de Sébastien Duval pour GPO Magazine

C’est l’un des grands défis économiques des dix prochaines années. Mais c’est aussi le révélateur d’une faille plus profonde : notre difficulté à construire des entreprises qui dépassent leur fondateur. Avec le départ à la retraite de nombreux dirigeants issus de la génération du baby-boom, environ 500000 entreprises françaises sont appelées à changer de mains au cours de la prochaine décennie. Or, seules 37000 transmissions ont été réalisées en 2024.

Ce constat est préoccupant. Car lorsqu’une entreprise disparaît faute de repreneur, ce n’est pas seulement un bilan comptable qui s’arrête. Ce sont des opportunités de croissance manquées, des compétences qui se perdent, des écosystèmes locaux qui s’affaiblissent durablement. Fournisseurs, sous-traitants, partenaires, filières industrielles et même commerces locaux : tout un tissu économique dépend souvent de la survie de ces entreprises.

Les enjeux sont majeurs : préserver 3 millions d’emplois, défendre nos territoires, maintenir des savoir-faire et, dans certains secteurs stratégiques, protéger une part de nos capacités industrielles et technologiques, donc de notre souveraineté économique.

La disparition d’entreprises qui auraient pu continuer à créer de la valeur, faute d’avoir préparé leur avenir, est souvent abordée comme un sujet financier ou juridique. Elle est en réalité un révélateur beaucoup plus profond : elle met en lumière notre rapport à l’entrepreneuriat. La transmission reste encore malheureusement trop souvent pensée sous l’angle de la succession familiale, alors qu’elle devrait être davantage considérée comme une nouvelle étape entrepreneuriale.

Dépasser la figure du dirigeant-fondateur pour construire des entreprises pérennes

La France sait créer des entreprises. Elle a en revanche encore du mal à accompagner leur transformation : les faire grandir, les structurer et les inscrire dans le temps long. Notre culture entrepreneuriale valorise encore beaucoup le créateur, celui qui porte la vision, prend les risques et incarne le projet. Mais elle accompagne moins la transformation essentielle qui consiste à passer de l’entrepreneur individuel au dirigeant d’une organisation collective. Or, une entreprise ne se transmet bien que lorsqu’elle a été pensée, dès l’origine, pour ne pas dépendre d’un seul individu.

Cette situation n’est pas seulement un enjeu de gouvernance. Elle devient un obstacle majeur au moment de céder l’entreprise. À l’inverse, une entreprise structurée, avec des équipes responsabilisées, des processus clairs et une capacité à fonctionner indépendamment de son fondateur, est beaucoup plus attractive pour un repreneur. Concrètement, selon le niveau de préparation, l’écart de valorisation peut être très significatif.

Derrière cette difficulté se cache un autre travers français : la difficulté à s’entourer. Beaucoup d’entrepreneurs portent encore leur entreprise seuls pendant des années. Ils hésitent parfois à demander conseil, à ouvrir leur capital, à déléguer ou à reconnaître qu’ils ne peuvent pas tout maîtriser. Cette solitude entrepreneuriale est souvent perçue comme une preuve de force alors qu’elle constitue, à terme, une fragilité. Les entreprises qui réussissent dans la durée sont celles qui savent agréger des compétences, faire confiance, organiser la complémentarité des profils et construire un collectif capable de dépasser son dirigeant.

Cette difficulté à passer d’une culture du dirigeant-héros à une culture du dirigeant-bâtisseur explique aussi, en partie, notre difficulté à faire émerger davantage d’entreprises de taille intermédiaire capables de changer d’échelle. La France compte environ 8 000 ETI, moitié moins qu’en Allemagne. Cette différence illustre un manque à gagner considérable en matière d’emplois qualifiés, d’investissement, d’innovation et de capacité d’influence économique.

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