« Conscious unbossing » : les jeunes fuient-ils le management ou nous montrent-ils un nouveau chemin pour exprimer leur leadership ? – une tribune d’Anne-Marie Deblonde pour Focus RH

Les jeunes générations se détourneraient désormais du management hiérarchique. C’est du moins ce que laisse penser le phénomène de « conscious unbossing ». Une tendance qui interroge, tant le management demeure traditionnellement la voie royale vers des postes à fortes responsabilités, voire vers une direction générale. Derrière cette évolution se dessine un double mouvement : des jeunes collaborateurs plus exigeants dans leur relation avec leur N+1, notamment en matière d’écoute, d’autonomie et de réciprocité, mais aussi moins enclins à considérer l’encadrement comme le passage obligé d’une carrière réussie.

Selon une étude de l’Apec publiée en janvier 2026, seuls 47 % des cadres non-managers de moins de 35 ans souhaitaient devenir managers en 2025, contre 63 % en 2022, soit un recul de 16 points en trois ans. Faut-il en conclure que le management ne fait plus envie ? Ce serait aller un peu vite. Car derrière ce recul se joue peut-être autre chose : une remise en question de la manière dont le management est aujourd’hui conçu et exercé, mais aussi l’émergence d’autres voies, tout aussi stimulantes, pour exprimer son ambition.

Et si cette tendance constituait finalement une opportunité de repenser le leadership ?

Des jeunes toujours engagés, mais différemment

Il faut d’abord en finir avec une idée reçue : les jeunes générations fuiraient le travail et, avec lui, toute forme de responsabilité. Elles semblent surtout vouloir en redéfinir les termes, en privilégiant un environnement professionnel fondé sur l’écoute, la confiance et la co-construction. Elles aspirent à évoluer dans un climat propice à la réussite, porteur de sens, où elles disposent de réelles marges de manœuvre pour agir et avoir de l’impact.

Leur conception de l’épanouissement professionnel ne passe plus nécessairement par un titre, un statut ou une place dans la hiérarchie. Elle se construit davantage autour de projets stimulants, d’objectifs régulièrement revisités et d’interactions avec des collectifs pluridisciplinaires, voire interculturels. Autant de dimensions qu’elles considèrent comme essentielles à leur progression et à la création de valeur.

Ces jeunes aspirent également à davantage de souplesse, d’horizontalité et de liberté, face à des organisations du travail parfois perçues comme trop rigides. La persistance du micro-management, mais aussi l’appauvrissement du rôle de manager intermédiaire, dont les bénéfices tangibles semblent s’être progressivement effacés, nourrissent cette défiance.

Pourtant, l’étude de l’Apec révèle que l’aspiration au management demeure plus forte chez les jeunes cadres que chez leurs aînés : 47 % des moins de 35 ans souhaitent devenir managers, contre 34 % des cadres non-managers âgés de 35 à 54 ans.

C’est tout le paradoxe : l’envie de manager subsiste, mais le modèle proposé séduit moins. Ce qui rebute tient davantage au contenu d’une fonction qui ne nourrit plus suffisamment les aspirations intellectuelles et professionnelles, tout en plaçant le manager au cœur d’injonctions contradictoires : reporting incessant, parfois dénué de sens, pression déséquilibrée, disponibilité permanente et autonomie limitée.

Loin de renoncer à leurs ambitions, les jeunes collaborateurs semblent donc vouloir redessiner les contours d’un cadre qu’ils jugent trop contraignant, pour lui substituer un modèle leur permettant d’apprendre, de progresser et de contribuer pleinement à la réussite collective.

Ils ne manquent ni d’ambition ni de leadership. Ils souhaitent simplement les exprimer autrement.

C’est d’abord le monde du travail qui change

Pour comprendre ces aspirations, il faut aussi regarder l’univers professionnel dans lequel ces jeunes générations évoluent. Un environnement traversé par des transformations rapides et multiples, où les frontières entre vie professionnelle et vie personnelle deviennent plus poreuses. Un monde où la figure traditionnelle du « chef » est fragilisée, où l’intelligence artificielle bouleverse les métiers et les organisations, et dans lequel les relations intergénérationnelles peinent parfois à trouver de nouveaux équilibres.

Dans ce monde du travail qui voit presque tout se recomposer, le management doit aussi évoluer. Un cadre demeure indispensable, mais il doit désormais sécuriser sans enfermer, orienter sans contrôler en permanence, responsabiliser sans abandonner.

Le problème réside donc moins dans la fonction elle-même que dans les conditions dans lesquelles elle continue trop souvent de s’exercer.

Le manager apparaît encore comme celui qui doit composer avec les exigences de l’entreprise et les attentes des collaborateurs, assumer une charge croissante de responsabilités et de contraintes, sans disposer toujours des marges de décision correspondantes ni y trouver suffisamment de satisfaction.

C’est peut-être là que se situe le véritable désamour : non pas dans la responsabilité elle-même, mais dans le décalage entre les responsabilités confiées et le pouvoir réel d’agir.

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