L’expertise que les entreprises encore trop souvent sous-estiment – un article d’Ivan Reusse pour Le Monde Economique

Remplacement temporaire d’un cadre absent, intervention d’un manager de transition en attendant un recrutement… Pendant longtemps, en Suisse, le management de transition a été enfermé dans une vision extrêmement réductrice.

Cette vision est aujourd’hui dépassée. Le management de transition n’est pas de « l’intérim managérial » ! C’est une discipline stratégique à part entière, conçue pour répondre à des situations où les entreprises n’ont plus le luxe du temps.

Dans des pays comme l’Allemagne, les Pays-Bas, le Royaume-Uni ou encore la France, cette approche est déjà pleinement intégrée dans les pratiques de gouvernance. Les entreprises font appel à des managers de transition lorsqu’elles doivent transformer rapidement une organisation, accompagner l’hypercroissance, restructurer une activité, gérer une crise ou reprendre le contrôle d’une situation devenue instable.

Là où, dans un recrutement classique, le cadre bénéficie d’un temps d’intégration ; un manager de transition doit, lui, produire de l’impact immédiatement. C’est d’ailleurs pour cette raison qu’il est bien souvent surdimensionné par rapport au besoin réel du poste qu’il occupe dans l’entreprise. Et c’est précisément ce qui rend cette expertise si particulière.

Prenons un exemple concret. Une entreprise industrielle suisse de près de 500 collaborateurs perd brutalement son directeur des opérations au moment même où plusieurs clients stratégiques menacent de partir. Les retards de production s’accumulent, les équipes sont sous tension, les managers intermédiaires commencent à travailler en silo et le comité de direction perd progressivement de la visibilité sur les priorités opérationnelles. Le conseil d’administration s’inquiète. Les actionnaires demandent des réponses rapides. Et l’organisation entre dans une zone de turbulence.

Le board décide alors de mandater un manager de transition spécialisé dans les environnements industriels complexes. En moins de trois semaines : il sécurise les opérations critiques ; il remet une gouvernance claire en place ; il réorganise les priorités de production ; il recrée du lien entre les équipes et la direction ; il rassure les clients majeurs ; il met en place des indicateurs de pilotage simples et lisibles ; il fournit au steering committee des scénarios de décision concrets. Mais surtout, il redonne de la stabilité psychologique à l’organisation !

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