Le regard extérieur en entreprise : un atout encore trop souvent sous-estimé; une tribune d’Adélaïde Panhard pour FocusRH
Faire appel à un regard extérieur n’est toujours pas un réflexe naturel pour beaucoup d’entreprises. Face à une situation complexe, une transformation à mener ou une crise à gérer, la tentation est grande de se reposer sur les ressources disponibles en interne, de « faire avec les moyens du bord ». Par habitude, par loyauté envers les équipes en place, ou par crainte de ce que pourrait représenter, au-delà d’un conseil externe, l’arrivée d’un tiers dans l’entreprise. Et pourtant, dans de nombreux cas, ce renfort ponctuel – en particulier dans le cadre du management de transition – constitue un levier puissant de performance et de maturité collective. Encore faut-il déconstruire les idées reçues qui l’entourent.
Un nouveau regard pour voir ce que l’on ne voit plus
Dans un monde incertain et en transformation permanente, les entreprises ont besoin d’une diversité de parcours, de méthodes, de points de vue, pour rester agile et connectées aux évolutions et aux nouveaux enjeux. Recourir ponctuellement, et sur une problématique bien définie, à un renfort extérieur, peut permettre de se remettre utilement en question, d’oser regarder autrement ses propres fonctionnements.
L’un des premiers bénéfices d’un manager de transition réside dans sa lucidité. Parce que même s’il connaît très bien les dynamiques de pouvoir, il ne rentre pas dans les jeux politiques internes. Parce que même s’il a des objectifs de résultats, il n’a pas d’enjeu de carrière dans l’entreprise qui l’accueille. Il peut par conséquent poser un diagnostic rapide, sans biais, et même formuler les questions que l’on n’ose parfois plus poser. Le regard extérieur est ainsi un antidote précieux contre l’entre-soi, les croyances limitantes et les angles morts organisationnels.
En introduisant une approche nouvelle, il apporte une certaine « objectivité », en tout cas de la hauteur de vue, de l’exigence et du pragmatisme. Ce décalage de perspective, nourri par des années d’expérience, permet de revisiter des problématiques que les équipes pensent connaître par cœur… au point de ne plus vraiment les voir.
Il offre de la clarté et recentre l’organisation sur l’essentiel : un objectif clair, un plan d’actions concret et une mise en œuvre. Le management de transition, ce n’est pas du conseil hors-sol, c’est de la stratégie, de la décision et de l’exécution opérationnelle.
Tordons le cou aux préjugés
Alors pourquoi certaines entreprises hésitent-elles encore ? Parce que le manager de transition souffre d’un certain nombre de clichés tenaces. Trop cher. Ou encore trop complexe à intégrer à l’équipe car déconnecté de la culture d’entreprise, sans historique ni réseau interne. Cette solution est encore parfois vue comme susceptible de froisser les collaborateurs, voire comme un aveu d’échec managérial. Alors on préfère souvent s’organiser autrement, bricoler des solutions internes, au risque de repousser les décisions difficiles.
Mais ces perceptions masquent une réalité bien différente. Le manager de transition est choisi pour sa séniorité et sa capacité à avoir un impact concret et mesurable. Ce que l’on qualifie de « coût » est en réalité un investissement qui permet d’éviter bien plus cher : le prix – élevé ! – de l’inaction, de la procrastination, des décisions repoussées faute de clarté ou de courage. Un mois de statu quo dans une organisation en tension peut coûter bien davantage qu’un renfort managérial ciblé et expérimenté intervenant dans un temps défini. Prenons un exemple concret : l’intervention d’un directeur qualité qui permet en 10 mois à une maison de luxe d’améliorer la qualité au sein de plusieurs de ses ateliers, avec un taux de rebus qui passe en dessous de 1%.