Le nouveau leadership : un état d’esprit et un protocole à mettre en œuvre – un article d’Ivan Reusse, Directeur de l’activité Leadership Development chez Grant Alexander Suisse pour Le Monde Economique

Depuis une décennie, les entreprises font face à une accélération sans précédent des mutations technologiques, organisationnelles, géopolitiques et humaines. Cette dynamique oblige les employeurs à repenser en profondeur leur approche du leadership. Cette réflexion s’inscrit dans un contexte où les crises sociétales récentes ont profondément bousculé les attentes des collaborateurs. Ces derniers questionnent désormais davantage le sens de leur engagement professionnel et cherchent un nouvel équilibre entre vie personnelle et vie au travail.

Ce bouleversement ne fait que renforcer la nécessité de repenser les postures managériales. Car si les compétences attendues des leaders d’aujourd’hui sont connues — intelligence émotionnelle, capacité de pilotage, agilité, créativité, sens du dialogue et de l’implication —, leur mise en œuvre reste trop souvent théorique. Il ne s’agit plus simplement de former les managers à ces aptitudes, mais bien de les intégrer dans un véritable protocole de transformation managériale.

La vraie question : où en est votre organisation dans cette transition ?

Beaucoup d’entreprises affirment consulter leurs équipes sur les axes d’amélioration possibles. En toute logique — et même sans évoquer l’éthique —, si la réponse à cette question est « oui », cela devrait se traduire par la mise en place d’enquêtes internes ou de baromètres sociaux. Or, le problème n’apparaît ni dans la réalisation de ces enquêtes, ni même dans l’analyse des résultats. Ce sont les étapes suivantes qui posent véritablement question : la mise en œuvre et le suivi des plans d’action issus de ces retours.

Dans la pratique, et après plusieurs années de missions sur le terrain en Suisse romande, un constat s’impose : trop souvent, les actions censées découler des diagnostics ne sont que partiellement appliquées, voire ignorées. Pire encore, les acteurs clés qui devraient porter ces transformations — notamment les cadres dirigeants — ne sont pas toujours inclus dans les démarches d’amélioration qu’ils devraient incarner.

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