Culture réelle d’entreprise vs culture affichée : un enjeu de performance RH; une tribune d’Anne-Laure Pams pour FocusRH
24.02.2026
Une culture d’entreprise forte et vivante est la pierre angulaire d’une organisation. Elle est son ADN, la clé de voûte qui soutient sa vision. Elle est particulièrement stratégique dans une période de transformations profondes comme aujourd’hui. Dans ces moments d’instabilité et d’incertitudes, ce ne sont pas les slogans qui font la solidité d’une entreprise, c’est son socle culturel. Mais de quoi parle-t-on précisément ? Des valeurs de fonctionnement. Ce sont elles qui fondent la culture d’entreprise, qui structurent réellement le collectif, qui nourrissent la motivation et l’engagement des collaborateurs. Qui font que l’on adhère, que l’on contribue et que l’on reste… ou que l’on part !
Les valeurs de fonctionnement, piliers de la culture d’entreprise
Ces valeurs ne sont pas celles que l’on retrouve sur les sites vitrines des entreprises, qui se veulent « inspirantes » mais qui sont surtout interchangeables. Elles ne relèvent ni du vernis identitaire, ni de l’incantatoire, ni de l’air du temps. Ce ne sont pas des valeurs morales, éthiques. Ce ne sont pas non plus les valeurs de marque, centrées sur les produits, qui peuvent être déconnectées du fonctionnement des équipes.
Les valeurs de fonctionnement concernent la manière concrète dont l’organisation fonctionne au quotidien. Elles structurent les comportements, orientent les décisions, façonnent les priorités. Il peut s’agir de la performance, du collaboratif, du service. Ce peut être aussi la place accordée aux process ou, au contraire, la valorisation des singularités, de l’agilité et de la spontanéité.
Ces valeurs se traduisent en actions objectivables, en décisions dont on pourra évaluer la pertinence au regard des objectifs poursuivis. Elles se lisent dans les pratiques : le degré d’autonomie, le rapport à l’erreur ou au risque… Elles préservent des approches trop manichéennes. Comme cela peut être le cas dans les entreprises ayant un tropisme « scientifique » – par exemple les sociétés à forte dominante « ingénieurs » – où qualité du process et minimisation du risque sont des marqueurs forts. Ce qui peut présenter un angle mort sur la capacité à prendre des risques, à rapidement changer d’orientation, à oser sortir du cadre.
Or, bien souvent, ces valeurs restent des partis-pris inconscients, des biais implicites qui guident les décisions et posent des filtres appréciatifs sur les personnes et les environnements. Le véritable enjeu est donc de les rendre explicites et assumées. Les ignorer, c’est risquer d’entretenir un malentendu entre l’individu et le système, entre le collaborateur et l’entreprise, entre l’entreprise et le marché qui évolue.
L’adéquation : un enjeu à prendre en compte dès le recrutement
Plus de 20 % des périodes d’essai sont rompues avant leur terme (Dares, 2023). Qu’est-ce qui attire un candidat ? Qu’est-ce qui le fait rester ? Ou, au contraire, qu’est-ce qui provoque l’issue négative d’une période d’essai ? On pense fréquemment aux compétences, au parcours du collaborateur qui vient d’être recruté.
Or, ces échecs sont souvent liés à des difficultés d’intégration, de comportement ou d’adaptation à l’environnement de travail et, plus largement, à une inadéquation à la culture. Derrière ces formules se cache fréquemment un décalage entre valeurs de fonctionnement. Autrement dit, si la greffe ne prend pas, le plus souvent, ce n’est pas une question de savoir-faire ou de compétence métier. C’est parce que le nouveau collaborateur n’adhère pas aux valeurs de fonctionnement de l’entreprise. Il ne les partage pas. Il ne s’y retrouve pas. Ou bien que les autres ne le reconnaissent pas comme l’un des leurs.
Recruter uniquement sur l’évaluation des compétences techniques, autrement dit des hard-skills, est donc une erreur stratégique. D’autant que chaque rupture de période d’essai représente un coût significatif : coûts de recrutement, temps managérial mobilisé, désorganisation des équipes, impact sur la marque employeur.
Voilà pourquoi la fonction RH doit intégrer les valeurs de fonctionnement dans les processus d’assessment et apprécier l’adéquation du candidat à la culture réelle de l’entreprise. Cela suppose déjà d’être en capacité côté entreprise de « nommer » sa culture et les valeurs qui la sous-tendent, d’outiller les recruteurs et les managers, de clarifier les attendus implicites et de sécuriser les décisions de recrutement par une lecture culturelle autant que technique.