Dirigeants : l’attentisme n’est plus une option ! – une tribune de Frédéric Ledien, Associé chez Grant Alexander – Executive Interim publiée dans Forbes
12.03.2026
Comités exécutifs qui repoussent les arbitrages, investissements suspendus dans l’attente de jours meilleurs, projets stratégiques maintenus en état de « revue permanente » : dans de nombreuses entreprises, la décision est devenue un exercice à haut risque.
Et pour cause : jamais les chefs d’entreprise n’ont évolué dans un environnement aussi peu lisible. Instabilité politique et blocage institutionnel, incertitudes géopolitiques et modifications brutales des règles du commerce mondial, rien n’indique que tout cela va s’arranger rapidement.
Dans ce contexte, nombre de dirigeants restent plongés dans une forme de sidération. En apnée, dans l’incapacité de distinguer l’horizon, ils ne parviennent plus à se projeter, à fixer des objectifs précis, encore moins à mettre en place les process et les ressources nécessaires pour les atteindre. Prisonniers du court terme, ils naviguent à vue, refusent de prendre des décisions trop engageantes, susceptibles d’affecter leurs résultats ou de transformer en profondeur leur organisation. Cette paralysie décisionnelle privilégie le repli sur ce qui est connu, rassurant, au détriment de la prise de risque. L’attentisme – cette attitude consistant à différer la décision jusqu’à ce qu’une situation se précise – s’est imposé comme un réflexe managérial dominant.
Il faut le reconnaître : l’attentisme est parfois un passage obligé, comme il le fut au lendemain de la crise sanitaire. Une étape compréhensible et nécessaire face à une situation inédite. Il faut se poser, comprendre, analyser pour mieux rebondir. Mais cela ne saurait être une stratégie soutenable à long terme. Car cette prudence généralisée n’est pas sans conséquence. Le Boston Consulting Group observe une baisse de 10 % des dépenses d’investissement rapportées au chiffre d’affaires des entreprises sur la dernière décennie, signe d’un recul structurel de la prise de risque et d’un affaiblissement progressif de la capacité à préparer l’avenir.
Or, ne pas investir dans une nouvelle technologie, ne pas entrer sur un nouveau marché, attendre davantage de certitude avant de transformer son organisation, c’est renoncer à des gains futurs. Pendant ce temps, les concurrents avancent. L’impact de l’inaction est considérable : démotivation des équipes, raréfaction des projets structurants, ralentissement de la croissance, contre-performances durables. Dans un environnement profondément incertain, jouer la sécurité peut paradoxalement s’avérer plus coûteux que de prendre des risques calculés. L’enlisement est devenu un luxe que les entreprises ne peuvent plus se payer.
Pour se remettre en mouvement, il faut d’abord abandonner la quête de la perfection. Le chemin vers la réussite est pavé de succès mais aussi de ces erreurs qui permettent les apprentissages. Le droit à l’erreur ne relève pas d’un renoncement à l’exigence, mais d’une capacité à apprendre plus vite que ses concurrents. Dans certains cas, oser des décisions contracycliques devient même un avantage stratégique. Or, en 2024, 80 % des dirigeants interrogés considéraient le risque de manière négative ou neutre… un état d’esprit qui limite la capacité à décider de manière audacieuse.